Головна
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Семенов А. К., Набоков В. І.. Основи менеджменту: Підручник. - 5-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °». - 556 с. , 2008 - перейти до змісту підручника

4.8. Сучасні тенденції в розвитку організацій

Протягом тривалого періоду в світовій практиці існували і продовжують існувати організації, в основі яких знаходяться вертикальні, традиційні структури і вельми чітко визначені функції. У вітчизняній практиці вони переважають досі. Ці організації називають механистическими.

В основі механістичних організацій лежить принцип ієрархічності. Ієрархія зазвичай забезпечує:

- розподіл повноважень і відповідальності по вертикалі і горизонталі, що закріплюється в нормативних документах організації;

- координацію різних видів діяльності для досягнення певної мети;

252

- досить ефективну інтерпретацію інформації, що надходить як ззовні, так і з самої організації;

- ефективний контроль за реалізацією цілей і завдань організації.

Механістичні організації характеризує насамперед наступне:

- широке використання правил і процедур;

- розподіл завдань організації на спеціалізовані роботи. Завдяки спеціалізації роботодавці стають експертами по роботах, і адміністрація може покласти на них відповідальність за ефективне виконання обов'язків;

- виконання кожного завдання відповідно до системи абстрактних правил, що забезпечують однорідність і координацію різних завдань. Така практика дає можливість менеджеру виключити невизначеність при виконанні завдання;

- кожен елемент або підрозділ розраховане на виконання роботи під керівництвом одного менеджера, який зберігає свій авторитет завдяки делегуванню завдань від верхнього рівня ієрархії;

- кожен співробітник пов'язаний з іншими співробітниками і з клієнтами безособовим, формальним чином, зберігаючи дистанцію з підлеглими і клієнтами;

- високий рівень централізації влади;

- негнучкі робочі процеси;

- глибокий поділ праці і високий рівень спеціалізації робіт;

- вельми обмежені можливості співробітництва;

- високий рівень заменяемости, залежності і покірності співробітників;

- множинність ієрархічних рівнів;

- орієнтація підприємства на його економіку;

- залежність впливу і влади від ієрархічного рівня;

- діяльність в організації заснована на кваліфікації працівників, яка є захистом від довільних звільнень.

Детальна характеристика традиційних, механістичних організацій наведена в табл. 4.9.

253

Таблиця 4.9

Порівняльні характеристики підходів до організаційної формі організації Характеристики Традиційний (механістичний підхід) Новий (органічний) підхід 1 лютому 3 Короткий позначення Структурний рішення Персональне рішення Основоположна логіка Аналітична раціональність (диференціація, інтеграція) Адаптивна раціональність (встановлення необхідних зв'язків) Концептуальний

управлінський

модус Задана "зверху" організація Самоорганізація Джерело ефективності Раціональна структура Ініціатива і розвиток працівників Постановка цілей Здійснюється керівництвом організації Групове участь у постановці високих, але реальних цілей Структура Ієрархічна, негнучка Гетерархіческая, гнучка Управлінська концепція Моноцентрична Поліцентрична Завдання Чітко визначені, стійкі Швидко мінливі, динамічні Комунікації Вертикальні Горизонтальні Потенціал вирішення проблем Структурна реорганізація Механізми пізнання, змін Ієрархічність Чітко певна ієрархія Постійні зміни лідерів (групових або індивідуальних) в залежності від розв'язуваних проблем Статус особистості Знеособленість у взаєминах Можливість самовираження, саморозвитку Ставлення до досвіду Високе значення досвіду Відносність досвіду Підхід до розподілу праці Жорстке поділ трудових функцій Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами Регламентація діяльності співробітників Система обов'язків і прав Система норм і цінностей, яка формується в процесі обговорень та погоджень Позиція керівника Накази і навіювання Мотивування працівників і надання їм допомоги Характер розвитку Сталість розвитку Невизначеність розвитку 254

Закінчення табл . 4.9 1 2 3 Рівень спеціалізації співробітників Високий Низький Рівень централізації повноважень Високий Низький Рівень адаптивності співробітників Низький Високий Рівень використання правил і процедур Високий Обмежений Тип мислення Практичне мислення Ситуаційне мислення Рівень ризику Низький Зростаючий Орієнтація виконавців На конкретні завдання На навколишнє середовище Участь працівників у вирішенні проблем Підлеглі не відчувають свободи в обговоренні проблем з керівниками, яких ие цікавлять їхні ідеї та думки Довіра між керівниками і підлеглими, які вільні у обговоренні проблем, а керівники цікавляться їхніми ідеями і думкою Мотивація Включає переважно гарантовані економічні мотиви. Не завжди ясні цілі і перспективи розвитку організації Включає повний діапазон мотивів через методи участі. Чітке визначення цілей і перспектив розвитку організації Інформація Переважно прийняті керівництвом рішення, інструкції, розпорядження, мають тенденцію до спотворення Інформація, рекомендації, усні поради Взаємодія Закрите і обмежене. Підлеглі мало впливають на цілі та методи управління Відкрите і широке. Керівники та підлеглі можуть впливати на цілі і методи управління Прийняття рішень Здійснюється централізовано, тільки керівництвом Здійснюється щодо децентрализованно на всіх рівнях через груповий процес Контроль Централізований, ієрархія-хічний, з акцентом на фіксування помилок і винних Розподілений по організації. Акцент иа самоконтроль і контроль колег 255

Механістичні організації мають певні переваги і недоліки, перший полягають у наступному:

- чіткий розподіл і визначення обов'язків підвищує відповідальність працівників за доручену роботу , дозволяє помічати успіхи і недоробки кожного;

- організація сприяє високій дисципліні, точності;

- наявність стійких, незмінних обов'язків дозволяє працівникам інтенсивно набирати досвід, що сприяє зростанню продуктивності та ефективності праці;

- дана організація вельми керована, в ній можлива точна регламентація і стандартизація робіт;

- при підборі працівників можна пред'являти до них конкретні вимоги, а в Надалі оцінювати їх роботу.

Разом з тим жорсткі, механістичні організації мають істотні недоліки, основні з них полягають у наступному:

- надмірно жорсткий контроль;

- у працівників формується відчуття "гвинтиків в машині", безпорадність у конкретних ситуаціях, шаблонне поведінка;

- при жорсткому розподілі обов'язків окремі питання і проблеми можуть виявитися нічиїми;

- начальник, який розподіляє обов'язки, підчас піддається спокусі тлумачити їх розширено, заднім числом ставлячи працівникові провину за "провалилися" питання;

- при чіткому розподілі обов'язків вельми важко забезпечити ефективну взаємозамінність працівників, особливо в невеликих колективах ;

- окремі фахівці можуть спекулювати на своїй уявній чи реальній незамінності.

Слід зауважити, що механістичні організації, як правило, ефективні тоді, коли умови задач заздалегідь доступні для огляду (або регулярно повторюються), а організаційні проблеми повністю ясні і їх вирішення відомі.

Проте такі умови зараз малоймовірні, що зумовлюється не тільки динамікою зовнішнього середовища, в якій механіст

256

ческие організації стають малоефективними, але і зростаючої складністю сучасної організації. Для її членів виникає парадоксальна ситуація, коли відхилення від жорстких правил стає бажаним, відповідає інтересам самої організації.

Крім того, останні десятиліття характеризуються істотною інформатизацією суспільства. Це зруйнувало замкнутість організацій і зробило малоефективними ті з них, які використовували структури, що забезпечують цю якість, тобто механістичні. Одночасно з цим інформатизація сприяла утворенню організацій, чуйно сприймають зміни зовнішнього середовища, оперативно реагують на запити споживачів. Одним з важливих наслідків цього стало істотне зближення виробника зі споживачем. А це, в свою чергу, змусило виробника більш оперативно реагувати на зміни у вимогах споживача, стало багато в чому визначати структуру організації.

Чітка модель, що протистоїть організаційної логіці на базі жорсткого управління, ще формується. Однак вже очевидні деякі її ключові елементи:

- відмова від ієрархічних відносин на користь самокерованої координації. Члени організації керуються своєю думкою при встановленні ініціативних зв'язків у горизонтальному напрямку;

- відсутність жорстких зв'язків між частинами системи, що забезпечує умови для саморегулівних процесів, включаючи адаптацію підсистем один до одного. Замість них виникають "вільні" взаємозв'язку;

- утворення робочих груп за участю представників різних підрозділів для вирішення певних проблем;

- створення відносно незалежних робочих груп з широкою свободою дій і автономією при координації та прийнятті рішень. Це дозволяє групі самостійно вирішувати завдання, що входять до її компетенції. Основним методом роботи в цих групах є розчленовування справ (проблем) на окремі "великі скиби", що означає концентрацію зусиль на вирішенні головних у даний період проблем. При формуванні таких груп доцільно дотримуватися таких принципів:

257

- набирати в групи оптимальна кількість людей;

- зараховувати в групи, як правило, добровольців;

- надавати їм широку ініціативу в постановці цілей;

- група повинна діяти обмежений час;

- забезпечувати широкий професійний рівень членів групи;

- не супроводжується роботу групи формальними інструкціями.

Організації, що володіють такими властивостями, називають органіческімі1. Характеристика цих організацій та їх порівняння з механистическими наведено в табл. 4.9.

Мета органічних організацій полягає у створенні такої організації праці, яка спирається на самостійно діючих членів організації, а не на спроектовані раціональні структури. Співробітники повинні самі оцінювати виникаючі проблеми, визначати необхідні контакти по них всередині і поза організації.

У цих умовах самоврядний персонал основний акцент робить на самоорганізацію, яка займає місце задається зверху організації.

Доводячи новий підхід до логічного кінця, можна прийти до організації, що не володіє ніякої структурою. Для такої організації характерний стан, коли жодна процедура не перетворюється на рутину. Вступники ззовні сигнали обробляються спонтанно і імпровізовано, в самоорганізується процесі.

По суті, всі члени такої організації значною мірою працюють автономно, вступаючи у зв'язку тимчасово з приводу

'Поняття «органічний підхід» вперше ввели Т. Барнс і Д . Сталкер в 1961 р. у книзі «Управління інноваціями» (Burns Т. & Stalker D. Management of Innovation). За їхнім визначенням, органічної є така організація, яка більшою мірою базується на бригадній роботі, має гнучкість і менше пов'язана з правилами, характерними для традиційного ієрархічної побудови організації.

258

вирішення тих чи інших проблем. В умовах нестійкості рамок проблем кожна з них вирішується більш менш по-новому.

Незважаючи на досить привабливі характеристики органічного підходу до побудови організацій, його супроводжують певні проблеми:

- небезпека надмірного захоплення однієї системної функцією (гнучкістю) і повного ігнорування інших (інтеграції , структуризації та ін.);

- труднощі забезпечення координації в рамках організації. Ключем до вирішення даної проблеми є раціональне використання людського потенціалу, основний компонент якого - кваліфікація співробітників. Висока кваліфікація і постійний розвиток персоналу повинні гарантувати ефективність контактів і координації;

 - Наявність елемента випадковості в сфері узгоджених дій та координації.

 Здатність персоналу до самоорганізації та самокоордінаціі носить занадто загальний характер, щоб визнати її як єдиного способу вирішення координаційної проблеми. Це вимагає тимчасового створення інтегрованого виробничої ланки, прийняття системних рішень; 

 - Ймовірність того, що зв'язки, що встановлюються з ініціативи співробітників організації, можуть виявитися недостатньо ефективними або неефективними; 

 - Труднощі розподілу відповідальності (по горизонталі) за реалізацію прийнятих колегіально рішень. Результатом цього може стати "організаційна безвідповідальність" і перекладання відповідальності з одного на іншого і т. п.; 

 - Мається ймовірність того, що в певних умовах неформальним лідером організаційної одиниці, що складається з рівних за рангом членів, стане особа популярне, але недостатньо кваліфіковане. 

 Випередження і часткове вирішення зазначених проблем дає облік основних принципів побудови органічних організацій, а саме: 

 - Постановка ясних і чітко окреслених цілей перед цільовою групою (індивідуальні завдання і відповідальність перерозподіляються і коригуються); 

 259 

 - Відповідність відповідальності працівника ступеня його свободи в прийнятті рішень; 

 - Точне визначення меж для втручання ззовні в повноваження групи; 

 - Низька ступінь регламентації і високий ступінь ініціативи виконавців. 

 Зіставлення наведених підходів до управління організацією показує особливості, позитивні якості кожного з них. Водночас обидва варіанти рішень з точки зору системного управління мають серйозні недоліки. 

 З одного боку, нова організаційна логіка залишає без уваги проблему розмежування та об'єднання трудових функцій, з іншого - виключений простий повернення до структурному рішенню (зважаючи на високу динамічності зовнішнього середовища й ускладнення власної структури підприємства). 

 Безумовно, висока компетентність, ініціатива і сила волі кожного працівника є головною передумовою життєздатності будь децентралізованою, органічної організації. Однак висока компетентність працівника не може сама по собі замінити регулюючу функцію організаційної структури. 

 Таким чином, традиційний, організаційно-структурний підхід поки не зжив себе, хоч і криза організаційної структури підприємства в наявності. Його вирішення можливе шляхом деякого "пом'якшення" традиційних організацій, одночасно з цим більш повного використання альтернативних управлінських інструментів, які базуються на здібностях членів організації самостійно вирішувати виникаючі проблеми. 

 При виборі того чи іншого підходу до побудови організації слід враховувати цілий ряд факторів. Зокрема, характер оточення і рівень невизначеності зовнішнього середовища. Якщо оточення динамічно, якщо високий рівень невизначеності, більш ефективним є органічний тип управління організацією. Якщо ж оточення стабільно і невизначеність знаходиться на низькому рівні, перевага може бути віддано механістичного типу управління. 

 260 

 Важливу роль відіграє характер технологічного процесу. Якщо цей процес стійкий і консервативний і практично не трапляються так звані позаштатні ситуації, то слід вибрати жорсткий розподіл обов'язків. При цьому корисно заздалегідь визначити порядок заміни працівників у разі їх відсутності на роботі. Якщо технологічний процес нестійкий, штатних і позаштатних ситуацій вельми багато, то краще м'яке, умовний розподіл обов'язків, що виходять із особистих ділових якостей працівників. При цьому "обов'язки" можуть істотно перекривати один одного. 

 Природно, що в останні роки спостерігається найважливіша тенденція в функціонуванні та розвитку організацій - принципове зниження значущості жорсткості та ієрархічності, перехід у ряді випадків від жорстких (вертикальних) механістичних організацій до м'яким, самоорганізованим, органічним, що характеризується значною автономністю. 

 Має місце примат територіального, горизонтального системообразования, саморозвитку та самоврядування і відповідно менеджменту по горизонталі. 

 При цьому підвищується прозорість кордонів організацій як самоорганізуються, що створює, по суті, "безмежність" систем, межі яких визначити практично неможливо. 

 Прозорість, відкритість сучасних організацій сприяє: 

 - Залученню до спільної діяльності потенційних інвесторів та ділових партнерів; 

 - Поширенню і якнайшвидшому освоєння сучасних прогресивних виробничих, комерційних та інформаційних технологій, використанню даних наукових досліджень і передового досвіду; 

 - Підвищенню професійного рівня персоналу організацій; 

 - Налагодженню організаціями зовнішньоекономічних зв'язків; 

 - Дотриманню господарюючими суб'єктами законодавчих і нормативних актів; 

 261 

 - Інформованості учасників ринкових відносин і населення про діяльність господарюючих суб'єктів і вироблюваної ними продукції, послугах. 

 Це в кінцевому рахунку сприяє підвищенню конкурентоспроможності організацій, підвищенню ефективності їх діяльності. 

 Разом з тим прозорість кордонів сучасних організацій створює хронічну неравновесность їх, так як ресурси течуть всередину і назовні системи, виводячи тим самим маятник системи з рівноваги. 

 Формування в Україні ринкових відносин і самоорганізуються процеси "спровокували" деяке "розм'якшення" сформованих в попередні роки жорстких (ієрархічних) і гнучких (програмно-цільових) структур, прискорення процесів саморозвитку м'яких систем, хоча і горизонтальні структури на практиці реалізуються ще досить незначно, що можна пояснити їх самоорганизующимся (Не регламентуються зверху) початком. Крім того, директорський корпус, який отримав потужні привілеї в ході реформ, є прихильником жорстоких методів керівництва, що визначає їх пріоритети у бік централізації процесу управління. 

 Слід також зауважити, що вітчизняне законодавство, в тому числі Цивільний кодекс РФ, відображає традиційні вертикальні, ієрархічні структури, не визнає гнучких, самоорганізованих м'яких горизонтальних структур. Все це вимагає значної коригування існуючих підходів. 

 У результаті зазначених процесів в останні роки у світовій і певною мірою у вітчизняній практиці проявляється Біфуркаційні траєкторій розвитку соціально-економічних систем, наявність поряд з технологічної постійної траєкторією обмеженою організаційними структурами і строго визначеними функціями, що випливає з тейлоризму, раціоналізму, також інституційно-контрактної , в тому числі тимчасової корпоративної горизонтальній траєкторії, обмеженої тільки інституціями у формі законодавчих актів і матеріалізується в документі під назвою "контракт". При цьому має місце використання в організаціях одночасно з традиційними, лінійно-функціональними та іншими формаль 

 262 

 вими структурами також неформальних тимчасово функціонуючих груп, по суті горизонтальних структур, так званих бізнес-груп (стратегічних та оперативних), а також функціональних зборів (оперативних), без посадовій ієрархії та адміністративного підпорядкування. Це слабо структуровані системи у вигляді так званих тимчасових гуртків і функціональних зібрань всіх виконавців певних, конкретних завдань (Японія), тимчасових товариських груп (США, Англія, інші країни) та інших тимчасових формувань, команд. 

 При цьому основою сучасних організацій стають партнерські, контрактні попарні відносини з клієнтами, що мають тимчасовий характер, що вимагає врахування трансакційних-них витрат (на ринок) з метою забезпечення двосторонніх інтересів. При цьому кінцевою метою системообразования (не тільки функціонування) м'яких систем є взаємозалежність, взаємний компроміс учасників торговельних процесів (до споживачів включно) як рівноправних партнерів. 

 Таким чином, перспективи розвитку сучасних організацій визначаються конфронтацією структурних і персональних управлінських рішень. Дозвіл протиріч між структурним і персональним підходами слід шукати в комбінаціях компонентів обох моделей, хоча, на перший погляд, їх протиріччя здаються непереборними. Необхідна рамкова концепція, яка об'єднала б обидві моделі, вірніше їх кращі частини, на новій теоретичній основі. Пошук такою є найважливішим завданням теорії організації і сучасного менеджменту. 

 Розвиток сучасних організацій характеризують також наступні важливі тенденції: 

 - Систематичне підвищення творчої та виробничої ініціативи персоналу; 

 - Відмова від використання адміністративних важелів при координації та контролі; 

 - Зростання значення виробничої інфраструктури для діяльності підприємства. Сьогодні вимоги до якості інфраструктури ростуть швидше, ніж саме виробництво. В інфраструктуру при цьому включається і культура зовнішнього середовища; 

 263 

 - Розвиток логістики, тобто організації та управління інформаційними і матеріальними потоками, із створенням відповідної інфраструктури, що інтегрує функції постачання, виробництва і збуту підприємства; 

 - Диверсифікація виробничої і збутової діяльності; 

 - Постійне підвищення якості продукції. Створення системи тотального управління якістю (total quality management), що припускає участь співробітників у прийнятті рішень, їх доступ до інформації та аналіз ними ситуації; 

 - Нововведенческая експансія; 

 - Розвиток внутрішньофірмового підприємництва, що використовує єдині інформаційні мережі, фінансові системи і корпоративну культуру; 

 - Створення дублюючих підрозділів для створення конкуренції всередині фірм; 

 - Зміна пріоритетів діяльності підприємства у бік збільшення термінів та обсягів сервісного обслуговування. При цьому найважливішим показником успіху стає задоволення запитів споживачів; 

 - Підвищення уваги до персоналу, створення на підприємстві динамічною, гнучкої системи підготовки кадрів. При цьому підготовка їх будується на потребах компанії і набуває індивідуально-орієнтований характер; 

 - Постійні організаційні пошуки, про що говорить різноманіття структурних рішень, від мережевих організаційних форм і групової роботи до максимальної самостійності відділень, ризикових "новаторських команд", повністю відповідають за прибуток і збитки. 

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
  1. § 2. Створення, реорганізація та ліквідація юридичної особи
    § 2. Створення, реорганізація та ліквідація юридичної особи: 16 Юридична особа може бути створене шляхом заснування знову і шляхом реорганізації існуючої юридичної особи. Відповідно до п. 2 ст. 51 ГК РФ юридична особа вважається створеним з моменту його державної реєстрації. Чинне
  2. II. СТВОРЕННЯ ПЕРЕДУМОВ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СВІТУ ТА БЕЗПЕКИ В ЄВРОПІ
    II. СТВОРЕННЯ ПЕРЕДУМОВ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СВІТУ ТА БЕЗПЕКИ В ЄВРОПІ ТА СКЛИКАННЯ Загальноєвропейської наради: Початок повороту в Європейській ситуації Якщо порівняти нинішнє становище в Європі з обстановкою середини 60-х років, то ми ясно бачимо що почався поворот від «холодної війни» у бік розрядки напруженості, до врегулювання спірних питань мирним
  3. Створення основної команди: Спонсор вважається частиною основної проектної команди і виступає в
    Створення основної команди: Спонсор вважається частиною основної проектної команди і виступає в ролі фактора, визначального успіх або провал екстремальних проектів, які за визначенням мають складну структуру і вельми чутливі до змін у зовнішньому ситуації. Враховуючи,
  4. Створення Ліги націй та основні напрями її діяльності.
    Створення Ліги націй та основні напрями її діяльності.: Тяготи Першої світової війни зміцнили політиків і громадськість західних країн у прагненні додати міжнародних відносин міцний правовий характер. Уже в роки війни почалося активне обговорення проектів Ліги націй - міждержавної
  5. Створення капіталу торгових марок різних рівнів ієрархії
    Створення капіталу торгових марок різних рівнів ієрархії: Спочатку зупинимося на особливостях формування знань споживачів про ієрархію марок та накопичення капіталу марки на кожному її рівні. Потім розглянемо проблеми використання ієрархічних структур при розробці стратегій брендингу. Корпоративний
  6. СТВОРЕННЯ ДЕПОЗИТІВ І ОБОВ'ЯЗКОВІ РЕЗЕРВИ: Добре відома схема створення депозитів передбачає заміну
    СТВОРЕННЯ ДЕПОЗИТІВ І ОБОВ'ЯЗКОВІ РЕЗЕРВИ: Добре відома схема створення депозитів передбачає заміну зовнішніх грошей внутрішніми , при цьому функціонування банківської системи перетворює один долар грошової бази, або «грошей підвищеної потужності», в кілька доларів депозитів.
  7. в) «Союз геополітики»: Порівняно тихо і непомітно знову розквітає також нацистський
    в) «Союз геополітики»: Порівняно тихо і непомітно знову розквітає також нацистський «Союз геополітики». Характерно, що в західних окупаційних зонах після другої світової війни він ніколи не був заборонений. Але його представники після 1945 року вели себе дуже спокійно.
  8. Совре менниє відоіз менения особистих податків Історія особистих податків
    Совре менниє відоіз менения особистих податків Історія особистих податків: Немає сумніву, що по самому своїй властивості, по крайней простоті свого пристрою , особистий, як поголовний, податок повинен був зустрічатися в самої глибокої давнини, і дійсно, це чи не сама найдавніша форма оподаткування: вона існувала
© 2014-2022  rua.pp.ua