Головна
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
Дуракова І.Б.. «Управління персоналом. Підручник »: ИНФРА-М, Москва;, 2009 - перейти до змісту підручника

5.2.4. Основні етапи реалізації технології маркетингу персоналу

Персонал-маркетинговий підхід означає, що, по-перше, всі структури і дії підприємства розглядаються і оцінюються виходячи з того, як вони вплинуть на його позицію на зовнішньому і внутрішньому ринку персоналу, по-друге, підприємство активно, систематично і позитивно позиціонує себе на цьому ринку і, по-третє, здійснює пошук, добір та підтримку придатних працівників. Основні етапи реалізації технології маркетингу персоналу в організації представлені на рис. 5.4.99

Рис. 5.4. Процедура маркетингу персоналу в організації

Етап 1. Визначення потреби в персоналі

Необхідність планування персоналу обумовлена двома основними причинами. По-перше, придатні з точки зору компетенцій - в потрібній кількості і не прийнятною для організації «ціною» - працівники не завжди маються на кожне час і кожному місці. По-друге, зайвий персонал не завжди може бути використаний як всередині організації, так і поза нею. Чисельність персоналу розраховується так, щоб забезпечити довгострокове виконання стратегічних завдань організації. Брак персоналу ставить під загрозу виконання завдань, надлишок викликає зайві витрати і, таким чином, загрожує існуванню самої організації.

Покриття потреби в персоналі може бути внутрішнім - без руху або з рухом (переміщенням) персоналу, і зовнішнім - з більш активним чи пасивним його залученням.

Етап 2. Аналіз поведінки здобувачів робочих місць на зовнішньому і внутрішньому ринках праці. Формування сегментів потенційних працівників.

Аналіз привабливості робочого місця

Дослідження поведінки кандидатів на найм є центральним блоком в процесі маркетингу персоналу, що дозволяє отримати інформацію про фактори, що впливають на рішення з приводу вибору місця роботи, участі в процесі відбору, необхідність і можливість перебування в організації в рамках певної перспективи, формуванню робочого поведінки та досягнення успіхів у виконуваній роботі.

Привабливість робочого місця може складатися з таких чинників: (а) спосіб реалізувати свої можливості і добитися успіху, (б) індивідуальна робота, (в) можливість навчання та підвищення кваліфікації, (г) сучасний стиль керівництва , (д) гнучкий робочий час, (е) робота передбачає велику відповідальність і є можливість професійного просування (побудови кар'єри), (ж) приваблива заробітна плата, (з) наявність часу для дозвілля, (і) безпечна робота, (к) репутація (імідж) організації.

Вибір методів та інструментів для дослідження поведінки персоналу

Збір інформації - це спроба роботодавця виявити і по можливості виміряти «певні феномени» в поведінці людей.

При виборі методів аналізу поведінки кандидата на ринку праці перш за все необхідно визначити основні чинники, що впливають на формування його рішення з приводу робочого місця.

Дослідження персоналу проводиться на зовнішньому і внутрішньому ринках праці, його сферами є структурні дані, ці ринки характеризують (аналіз професійного портрета), а також імідж підприємства (очікування потенційних працівників від робочого місця).

За методикою Є. Дітман, 100 висока значимість результатів у галузі виявлення поведінки індивідуума і групи в організації досягається за допомогою проведення емпіричного соціального дослідження, що відрізняється різноманітністю методів.

Особливість пропонованого інструментарію полягає в можливості вибору варіантів отримання інформації:

- опитування;

- спостереження;

- тестування;

- різні варіанти групових дискусій;

- проведення експериментів;

- використання прийомів вторинного обстеження за допомогою обробки профільної статистичної інформації;

- аналіз публікацій з дослідження ринку праці;

- комбінування форм збору даних про персонал, співвіднесення їх у часі, визначенні взаємозалежностей.

Диференціювання методів та інструментарію відповідно з дослідницькою метою дає можливість вибрати найбільш придатні з них для проведення внутрішнього (в рамках окремої організації) і зовнішнього дослідження персоналу, діагностувати його поведінку по відношенню до підприємства-роботодавця, що в підсумку формує інформацію для подальшого сегментування загальній сукупності респондентів.

Сегментування ринку кандидатів на найм

Підприємство і пропоновані їм робочі місця не можуть бути однаково привабливими для всіх бажаючих отримати роботу, тому менеджери з персоналу або маркетингу персоналу поділяють ринок робочої сили на відносно однорідні згідно обраною ознакою складові, які в маркетингу називають сегментами.

Найчастіше ринок праці східчасто сегментируется спочатку за трьома основними критеріями:

(1) соціально-економічному;

(2) психографическому ;

(3) поведінковому,

а потім - по субкритеріїв, що розділяє кожну з груп на більш детальні однорідні підгрупи (сегменти).

Сегментування з комплексного соціально-економічним критерієм передбачає поділ ринку праці на три групи:

- перша група утворюється за ознакою приналежності здобувачів до певного соціального прошарку або суспільного класу (дохід , рівень освіти, професія, соціальне походження);

- друга група утворюється за біографічними ознаками на основі наступних змінних: стать, вік, сімейний стан, розмір сім'ї, соціально-професійний статус (студент, фахівець, керівник);

- третя група утворюється за географічною ознакою (географічні одиниці: держави, регіони, міста, сільські населені пункти, райони і т. д.). Географічне сегментування дозволяє сформувати «поведінкові малюнки» зайнятого населення і кандидатів на найм залежно від їхньої культури, традицій, в тому числі віросповідання, національної приналежності.

Поведінка кандидата на найм може змінюватися від приналежності до одного з сегментів, утворених за психографическому критерієм. Специфіка людини визначається, по-перше, його стилем життя, основними характеристиками якого є ступінь ділової активності (на робочому місці, у вільний час), інтереси (їжа, спорт, новини засобів масової інформації, культура, подорожі, книги), схильності і переваги (настрій на мобільність, самопрезентація, прагнення до лідерства, славі, грошах та ін.), думки (з приводу політики, освіти, спорту, любові і дружби і т. п.), а по-друге, специфічними ознаками, зумовленими робочим місцем : найм, очікування вигоди, рольові очікування.

Поведінковий критерій використовується для дослідження робочого та інформаційного поведінки здобувачів робочого місця на ринку праці. Дослідження робочого поведінки включає виявлення приводу для пошуку тієї чи іншої роботи, шуканих вигод кандидата, його прагнення до індивідуальної або командної роботи і т. д. Пізнання інформаційного поведінки дозволяє роботодавцю сформувати специфічні для кожного сегмента комунікаційні стратегії, які сприяють більш швидкому та результативному пошуку придатних співробітників . Виявити характер інформаційного поведінки можна за допомогою цільових опитувань респондентів різних статусних і віково-статевих груп.

При проведенні сегментування доцільна розробка оціночної матриці, що дозволяє при виборі группировочного критерію визначити його якісні характеристики, їх адекватність поставленої мети і при необхідності порівняти їх один з одним.

Критеріями якості можуть бути релевантність поведенія101 на ринку праці, економічність, досяжність, стабільність інформації в часі.

Етап 3. Визначення та аналіз основних конкурентів на ринку праці.

Сегменти ринку праці, привабливі для підприємства-роботодавця, можуть виявитися привабливими і для інших господарюючих суб'єктів. Тому аналіз можливостей і намірів основних суперників (конкурентів) є самостійним, логічно обумовленим ланкою маркетингу персоналу.

Аналіз конкурентів доцільно структурувати, виділяючи в ньому два основних етапи:

1. Виявлення основних конкурентів на ринку праці:

- хто з конкурентів є найбільш серйозним у привабливому для підприємства сегменті?

- Чи є так звані «чужі», тобто що відносяться до даної галузі конкуренти і, якщо є, то хто вони? Чи можуть з'явитися нові конкуренти?

Пошукове простір може обмежуватися залежно від профілю вимог до посади (діяльності), наприклад, підприємствами, які належать до однієї «стратегічної групи». Це означає, що в неї входить кожен господарюючий суб'єкт, який слід тієї ж або схожою стратегії. Наприклад, окрема галузь може бути визначена як самостійна група, якщо всі вхідні в неї підприємства слідують одній і тій же стратегії, наприклад, якщо більшість підприємств (або всі підприємства) автомобільної промисловості відчувають потребу в інженер-електронщик. Інший варіант - коли інтереси підприємств різних галузевих груп фокусуються на одному сегменті ринку праці, наприклад виробничі, торговельні господарюючі суб'єкти, а також сфера послуг зацікавлені в молодих фахівцях у галузі паблік рілейшнз, психологах, програмістів, бухгалтерів та ін

2. Аналіз стану та поведінки конкурентів на ринку праці.

Методика побудови інформаційної системи про конкурентів дозволяє визначити і структурувати основні потоки відомостей про їх діяльність для подальшого включення результатів проведеного аналізу в розроблювані персонал-маркетингові стратегії підприємства. Система включає два основних інформаційних потоку: польову інформацію, що збирається безпосередніми учасниками, які мають контакти з конкуруючими організаціями, і опубліковану в пресі (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Побудова інформаційної системи про конкурентів (по Портеру)

Зіставлення даних обох каналів дозволяє їх систематизувати у відповідних каталогах, а потім за допомогою резюмування, порівняльного фінансового, а також виробничого аналізу - формулювати первинну узагальнюючу інформацію. Подальша адресна розсилка інформації зацікавленим структурним підрозділам організації або відповідальним менеджерам дає можливість провести кваліфікований аналіз підприємств-суперників і сформувати стратегію діяльності в обраних сегментах з урахуванням його результатів.

Субординованість відповідальності за збір інформації та супровід кожного етапу можливими альтернативами у його здійсненні дозволяє підприємству-роботодавцю зібрати «портфель даних» про фактичні та можливих суперників на ринку праці.

Разом з тим проведення цих заходів не є гарантом отримання всієї інформації, необхідної для систематичного конкурентного аналізу. Обумовлюючи цей момент, Портер показує, що система конкурентного аналізу складається з чотирьох діагностичних елементів, знання яких в сукупності з прийняттям до уваги специфіки поставленої мети може прояснити ситуацію про становище і поведінці на ринку праці найбільш серйозних конкурентів (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Елементи конкурентного аналізу (за версією Портера)

Отримана інформація повинна стати основою для ухвалення рішення про подальші дії підприємства щодо привабливих сегментів.

З одного боку, підприємство може оцінити власну ринкову позицію щодо виявлених суперників, а з іншого - зважити на підставі результатів оцінки свої можливості і наміри з опрацювання та завоюванню певного сегмента, шансів на ньому втриматися, задовольняючи вимогам висунутих кандидатів на найм до шуканого місцем роботи. Серйозну допомогу для порівняльного аналізу домагань здобувачів можуть надати профілі сильних і слабких сторін, що розробляються для власного і конкурентного підприємств. Побудовані на одній шкалі вимірювань, що включає супроводжуваний цифровими показниками (наприклад 1-10), профілі характеризують окремі позиції або їх сукупність, які вимагають прийняття заходів роботодавцем для отримання конкурентних переваг у майбутніх працівників.

Практика показала, що для випускників вищих навчальних закладів привабливими є підприємства, що реалізують програми зниження професійного шоку реальності, які сприяють більш швидкої адаптації молодого фахівця до особливостей виробничої діяльності та проходженню першого - початкового етапу побудови кар'єри.

Подібного роду програми, в тому числі, підтримки жінок в рамках заходів цільового маркетингу реалізуються, наприклад, на «Ауді». Компанія з повітряних перевезень пасажирів і вантажів «Люфтганза» (Німеччина) за допомогою задоволення потреб службовців у сплаченому перельоті «в будь-який кінець Землі», куди прокладені повітряні траси (один раз на рік для всіх членів сім'ї) отримала можливість омолодження персоналу і т. д.

 Виходячи з відомостей, одержуваних про конкурентів, підприємство має можливість або «посилити» власну стратегію на привабливому сегменті, або запозичувати певні елементи, які пропонуються претендентам робочого місця успішними суперниками. 

 Етап 4. Аналіз активних системних партнерів. 

 Партнерами називають учасників-якої спільної діяльності. Реалізуючи на ринку праці стратегії пошуку і залучення придатною робочої сили, підприємство в діалозі з майбутніми працівниками опиняється під впливом умов і факторів, що виходять від різних внутрішніх і зовнішніх суб'єктів, яких можна кваліфікувати системними партнерами. Практика показала, що партнери, або інститути, можуть бути не постійними, а змінними, або сменяющимися. Позиції партнерів можуть бути опосередковані їх інтересами, які вони хочуть задовольнити за допомогою: 

 - Членства в організації; 

 - Прояви своїх владних повноважень (можливість винагороди; можливість покарання; прояви регулярній або легітимної влади; сили прикладу; експертної влади; влади за допомогою інформаційного переваги і т. д.). 

 Аналіз поведінки системних партнерів на ринку праці складається з декількох етапів. 

 1. Виявлення системних партнерів. 

 Для виявлення системних партнерів їх необхідно класифікувати. За ознакою постійного розташування щодо підприємства системні партнери групуються на внутрішні і зовнішні. 

 У групу внутрішніх партнерів можуть бути включені: 

 - Власник (безпосередньо підприємства, власник капіталу); 

 - Керівники всіх ієрархічних рівнів; 

 - Співробітники: 

 - Рада підприємства; 

 - Профсоюз.102 

 Зовнішніми партнерами можуть бути: 

 - Профспілка; 

 - Засоби масової інформації та громадськість (в межах регіону, країни, а також інтернаціональні); 

 - Муніципальні установи; 

 - Служба зайнятості; 

 - Вищі навчальні заклади, науково-дослідні інститути; 

 - Держава (припинення законодавчих приписів; забезпечення доходів від податків).

 2. Визначення можливих домагань змінних системних партнерів. 

 Число суб'єктів, з якими організація може і / або повинна вступати у відносини не є постійним, як і характер цих відносин. З одними установами, організаціями, фізичними особами підприємство може співпрацювати, з іншими - впливати на вирішення питань, пов'язаних з поведінкою на ринку праці і пошуком необхідної робочої сили, з третіми - може вступати в конфлікт. Кожен з партнерів здатний на ініціювання і прояв кожного виду відносин. Для визначення їх можливої специфіки Е. Дітман пропонує використовувати класифікатор домагань системних партнерів, розробляючи і доповнюючи який, підприємство може своєчасно «розгадувати» їх наміри, діагностувати ймовірні проблеми і формувати тактику власних дій. Для побудови класифікатора може бути використана наступна інформація. 

 Домагання власника концентруються на збереженні організаційної дієздатності допомогою «виторговування» компромісу для досягнення економічних і соціальних цілей, отримання банківських відсотків, збільшення інвестованого капіталу. 

 Керівники фокусують свої домагання відповідно до встановленої організаційної лінією і «фоновими» переконання-ми на рекрутингу з власних рядів, збереженні наявних робочих місць, часу на розвиток власних ідей, престижі, вплив і т. д. 

 Співробітники зосереджені на соціальній безпеки, можливості професійного зростання, наявності часу для розвитку власних здібностей, побудові міжособистісних контактів, визнання, довіру і т. д. (набір класичних потреб, позначених в піраміді Маслоу). 

 Рада підприємства очікує схвалення його дій як представника інтересів і партнера по переговорах, визнання інтересів носіїв здатності до праці (як уже зайнятих, так і кандидатів на найм), реалізації внутрішнього рекрутингу, збереження «захищеного робочого місця» і т. д. 

 Профспілка у своїх вимогах зосереджений на визнання його представників як партнерів у переговорах, можливості пропагувати в організації профспілкові устремління, вербуванні членів і т. д. 

 Рівень таких системних партнерів, як засоби масової інформації та громадськість може бути регіональним, національним та інтернаціональним. Їх домагання фокусуються на отриманні та поширенні інформації про поточну легітимності дій підприємства або організації, визнання та прийнятті до уваги таких суспільних вимог, як екологічна безпека, заміщення вакантних посад працівниками, які проживають в «ближньому оточенні», і т. д. 

 Муніципальні службовці у своїх вимогах зосереджені на заміщення вакансій на підприємстві робочою силою (кандидатами) так званого «прямого оточення», тобто місцевими, а також фінансової підтримки при будівництві об'єктів та установ інфраструктури, які полегшать зайнятість матерям з маленькими дітьми (службовий автобус , дитячі ясла). 

 Служба зайнятості проявляє інтерес до підприємства відносно вакантних робочих місць, які важко отримати без допомоги посередника (особливо здобувачам роботи у віці старше 40 років). 

 Домагання вищих навчальних закладів, науково-дослідних інститутів до підприємства можуть бути позначені участю в колективних дослідницьких проектах, пропозиціями для виконання студентами курсових і дипломних проектів, обміном інформацією та ін 

 Держава висуває до підприємства вимоги дотримуватися укази і розпорядження, забезпечувати збір податків. 

 3. Розробка матриці відносин з системними партнерами та їх впливу на вибір ділових альтернатив. 

 Відносини між підприємством і його системними партнерами можуть залежно від ситуації приймати форму впливу, кооперації або конфлікту. Для управління цими відносинами необхідно з'ясувати можливу появу тієї чи іншої з форм. У цих цілях доцільно побудова матриці можливих впливів, яка може полегшити прийняття рішення при виборі варіанту тактики. За формою матриця являє собою таблицю, підмет якої містить перелік системних партнерів, які можуть «обозримо» з'явитися при реалізації підприємством своїх маркетингових стратегій на ринку праці; в присудок наводяться основні сегменти ринку праці, на яких підприємство має намір позиціонуватися. Зміст підмета і присудка буде змінюватися в залежності від конкретного аналізованого випадку. Наприклад, вплив системних партнерів на забезпечення кількісної та якісної потреби підприємства - в даний час і в перспективі позначено в табл. 5.9. 

 Таблиця 5.9 

 Матриця можливих системних партнерів та їх впливу на вибір альтернативи дій (фрагмент) 

 У ряді випадків ступінь можливого впливу системного партнера на діяльність підприємства на ринку праці виявити досить складно. Якщо ступінь впливу не визначена, але виявлена ймовірність перешкоди з боку партнера, то доцільно поставити питання про те, чи ведуть ці приховані відносини до можливого конфлікту, як його уникнути або обійти. Характер таких конфліктів може бути різним. Вважаючи привабливим сегментом, наприклад, вже зайнятих працівників, але готових змінити місце роботи, роботодавець ризикує вступити в конфлікт з радою підприємства, виступаючим за внутрішній ринок праці як поле інтересів підприємства для пошуку і найму необхідної робочої сили. Тому визначення дій щодо запобігання зіткнень і зміцненню зв'язків з радою для співпраці на цій частці ринку стає для нього важливим завданням. 

 Логічно обгрунтована необхідність «пом'якшення удару» при зіткненні з системним партнером або недопущення зіткнення може опинитися в суперечності з можливістю цього за невірного вибору підприємством форми взаємодії. Найбільш значущими формами взаємодії можуть бути коаліції, лобіювання, паблік рілейшнз (зв'язки з громадськістю), представництва та угоди (табл. 5.10). 

 Таблиця 5.10 

 Форми взаємодії підприємства із системними партнерами 

 Етап 5. Аналіз внутрішніх ресурсів і здібностей. 

 Практика показала, що знання потенційних ризиків і шансів для формування стратегії маркетингу персоналу дозволяє підприємству-роботодавцю визначити найбільш обгрунтовані дії на ринку праці, скоректовані на специфіку вибраних сегментів, очікування згрупованих в ньому кандидатів, позиції конкурентів і домагання системних партнерів. 

 Подальше звуження інформаційного поля для прийняття підприємством рішення про характер дій на ринку праці забезпечується за рахунок проведення внутрішнього аналізу - визначення власних сильних і слабких сторін для подальшого їхнього обліку в реальному «ресурсної ситуації». Класична схема внутрішнього аналізу передбачає три основних етапи: 

 1) виявлення ресурсної ситуації, в якій знаходиться підприємство; 

 2) ідентифікація ресурсних реалій підприємства та ключових домагань здобувачів робочих місць на інтересуемого ринкових сегментах. Визначення можливого синергетичного ефекту (при впливі головних сильних сторін) і проведення діагностики невдач (вплив слабких сторін); 

 3) ідентифікація пов'язаних з персоналом елементів стратегії власного підприємства з прийняттям до уваги будь-якого результату, який був отриманий при аналізі конкурентів, що може бути отримано за допомогою порівняння відносних позицій на ринку, включаючи ринкові сегменти. Така інформація дозволяє отримати можливі конкурентні переваги (наприклад, специфічні програми підтримки жінок, Group Jobs), що обіцяють успішне побудова стратегії персоналу. 

 Результати внутрішнього аналізу можуть бути систематизовані таким чином (табл. 5.11), щоб організація отримала уявлення про зв'язок вимог до робочого місця зі ступенем важливості їх для кожного з сегментів ринку праці, власними сильними і слабкими сторонами, що дозволяють ці вимоги задовольнити. 

 Таблиця 5.11 

 Макет систематизації результатів аналізу внутрішніх ресурсів і здібностей (для заміщення вакансії економіста) 

 Етап 6. Визначення цільових позицій на ринку праці. 

 Процес позиціонування - це формування і розвиток переваг робочого місця, його привабливості порівняно з конкурентами. Процес починається з розробки підвищених вимог до вакантної позиції, очікувань «вигідності» від її заміщення. Потім розробляється політика роботи з персоналом, за допомогою якої можна впливати на ті зв'язки із зацікавленими адресатами, наприклад на найм кандидатами, яка характеризуються формулою «витрати-результати». Результативним цей крок маркетингу персоналу можна вважати в тому випадку, якщо претендент на вакансію побачив і оцінив привабливість для себе пропонованого на ринку робочого місця і зробив свій вибір на його користь. Для того щоб найбільш оптимальним способом «скомбінувати якості та робочі характеристики» вакантної позиції, виявлення на попередніх етапах дослідницької діяльності організації, фахівці пропонують і обгрунтовують застосування конгруентного аналізу, суть якого полягає в тому, щоб найбільш значимі для кандидата характеристики робочого місця порівняти спочатку зі здібностями конкурентів (наявністю у них адекватної пропозиції), а потім - з власними. Така операционализация дій дозволяє виявити два моменти: по-перше, розпізнати відправні точки у використанні стратегічних елементів в роботі з персоналом найуспішніших конкурентів, а по-друге, - точки відриву від суперників. 

 Хід і результати конгруентного аналізу наведені в табл. 5.12. 

 Таблиця 5.12 

 Макет ходу і результатів проведення конгруентного аналізу для визначення цільових позицій підприємства на ринку праці (фрагмент) (заміщення вакансії економіста) 

 Розробка таблиці за пропонованим макету Мюльбахера103 дозволяє отримати інформацію про запитані вакансії з позицій певних цільових груп, а також прояснити власні можливості, обгрунтувати маршрут (або кілька маршрутів), за яким має рухатися підприємство і який може бути найбільш ефективним з урахуванням оточення. 

 Етап 7. Формування та реалізація цільового плану заходів. 

 Будь організаційний план - це сукупність заходів, передбачуваних до здійснення і впорядкованих для цього з позицій послідовності (часу) і виконавців. З цієї точки зору план маркетингу персоналу не є винятком. Робота організації за вибором привабливого сегмента і отриманню інформації про дії в його форматі конкурентів, зацікавлених партнерів, виявленню власних здібностей і «проблемних точок» логічно повинна завершуватися вибором і комбінуванням кадрового інструментарію, встановленням узгодженого за часом порядку дій, які за допомогою їх ранжирування і деталізації повинні забезпечити ефективне виконання обраного комплексу заходів. 

 При розробці плану персонал-маркетингових заходів важливими є такі змінні, як домагання центральних цільових груп, очікувану дію окремих інструментів, терміновість певної дії за часом. Кожна із змінних, з одного боку, є предметом аналізу «витрати-результати», а з іншого, - вирішальною складовою в реалізації комплексної проблеми пошуку і найму придатних працівників. 

 Через дії численних ситуативно-значущих чинників важко знайти єдино вірний комплекс заходів, який забезпечував би результативність стратегії в області маркетингу персоналу. Оптимальним виходом є комбінування методів і заходів; для цього менеджер з персоналу має володіти можливим їх арсеналом, обгрунтовуючи кожну з його складових з позицій доцільності реалізації в кожному конкретному випадку, включати в план заходів. За структурою і змістом план маркетингу персоналу може розроблятися в різних варіантах. За методикою Ціммерлі104 він формується у вигляді трьохелементної таблиці (табл. 5.13), що включає такі ланки, як інструменти політики спонукання, інструменти комунікативної політики та методики забезпечення підприємства персоналом. 

 Таблиця 5.13 

 Зміст плану маркетингу персоналу (фрагмент) 

 Логіка такого плану полягає в послідовній системі заходів, що включають першочергове виявлення потреб (мотивів) здобувачів робочого місця з їх поділом на матеріальні і нематеріальні, вибір обгрунтованих дій по взаємодії з шукачами і визначення методів залучення їх на підприємство. 

 Робота з планування персонал-маркетингових заходів закінчується прив'язкою конкретного набору дій до конкретної цільової групи. Якщо, наприклад, для певної позиції цільовими групами обрані «випускники економічних факультетів», «орієнтовані на просування по службі співробітники» і «працівники, готові змінити місце роботи», то можна припустити, що для роботи з кожною з груп повинен пропонуватися свій набір інструментів . Якщо інструменти згрупувати в три позиції: «політика стимулювання», «політика комунікацій» і «методи пошуку і залучення», - то для "випускників" можуть бути заплановані стажування, гнучкий робочий час, робота за кордоном, надійність робочого місця і доходу і т . д.; для «співробітників» - участь у роботі над проектами, сприятливий виробничий клімат, прозорість просування; для «потенційно йдуть» - привабливі доходи, можливість продовження освіти для розкриття профільних і особистих схильностей і т. д. Розроблені по всіх трьох позиціях заходи повинні супроводжуватися списком відповідальних за їх виконання із зазначенням посад та прізвищ. 

 Запитання і завдання для самоперевірки 

 1. Які основні відмінності маркетингу персоналу і традиційного підходу в пошуку кандидатів на найм? 

 2. Чим маркетинг персоналу відрізняється від маркетингу товарів і послуг? 

 3. Які причини стали визначальними для формування технологій маркетингу персоналу в організаціях? Перелічіть і прокоментуйте основні. 

 4. Перерахуйте основні етапи формування і реалізації стратегії маркетингу персоналу в організації за версією Е. Дітман. 

 5. Проілюструйте особливості реалізується в організаціях стратегії маркетингу персоналу-mix. 

 6. Яка мета внутрішнього, конгруентного аналізу, проведеного в організаціях у рамках реалізації стратегії маркетингу персоналу? 

 7. Охарактеризуйте структуру та зміст плану позиціювання підприємства на ринку праці. 

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
  1. 5.4.2. Примусове вилучення іноземної власності: проблеми
    5.4.2. Примусове вилучення іноземної власності: проблеми понятійного апарату: Необхідно внести ясність у понятійний апарат, який використовується, коли мова йде про заходи примусового вилучення іноземної власності. У літературі вживаються на цей рахунок різні дефініції. Найчастіше в західних джерелах застосовується слово
  2. 5.4.2. Основні потенційні недоліки роботи в групі
    5.4.2. Основні потенційні недоліки роботи в групі: Прагнення до приватних цілям. Група живе власним життям. Цілі групи стають головними для неї, в той час як цілі організації йдуть на другий план, ігноруються і часто забуваються. Надмірні витрати. На прийняття групових
  3. 5.4.1. Юридична сила рішень Конституційного Суду
    5.4.1. Юридична сила рішень Конституційного Суду: Необхідною умовою грамотного використання будь-яких правових актів у практичній діяльності є чітке уявлення про їх юридичною силою, яка складається з двох компонентів - місця правових актів серед інших правових актів і сфери
  4. 5.4.1. Еволюція, цілі та принципи адаптації персоналу
    5.4.1. Еволюція, цілі та принципи адаптації персоналу: Термін «адаптація» (від лат. Adapto - пристосовую) вперше з'явився у фізіології і спочатку використовувався в біологічних науках. У науковий обіг він був введений німецьким фізіологом Г. Ауберт в другій половині XVIII в. і означав «зміни
  5. 5.3.5. Справи про захист виборчих прав і права на участь у
    5.3.5. Справи про захист виборчих прав і права на участь у референдумі: Під час проведення виборчих кампаній виникають правові конфлікти, розгляд і вирішення яких віднесено до відання судів загальної юрисдикції. Суду загальної юрисдикції відведена важлива роль щодо виправлення допускаються в ході виборів помилок або
  6. 5.3.3. Об'єднання: Об'єднання з точки зору обов'язку сплати податків часто
    5.3.3. Об'єднання: Об'єднання з точки зору обов'язку сплати податків часто прирівнюється до інших чинним в економіці підприємствам. Нижче мова піде про оподаткування об'єднання; при цьому слід врахувати існуючі відмінності між об'єднанням соціального
  7. 5.3.2. Форми обліку геологічної інформації: Законодавством про надра передбачено дві основні форми
    5.3.2. Форми обліку геологічної інформації: Законодавством про надра передбачено дві основні форми систематизованого обліку геологічної інформації: державний кадастр родовищ і проявів корисних копалин (далі - кадастр) і державний баланс запасів корисних
  8. 5.3.1. Державна комісія по запасах: Головною організацією в системі МПР в області державної
    5.3.1. Державна комісія по запасах: Головною організацією в системі МПР в області державної геологічної експертизи є державна установа - Державна комісія по запасах корисних копалин (ДКЗ). Правовий статус ДКЗ визначений МПР [101]. У своїй
© 2014-2022  rua.pp.ua