Головна
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Дорофєєв В.Д., Шмельова О.М., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М. - 440 с. - (Вища освіта »)., 2008 - перейти до змісту підручника

4.3.2. Принципи побудови управлінських структур

Структура управління організацією, або організаційна структура управління (ГСУ), - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень.

В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

ОСУ визначається так само, як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження.

Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.

Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:

а) залежно від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і тощо;

б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців).

При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Лінійні визначають відносини з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту.

Відповідно, використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні.

Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового елемента, наприклад відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: -

які завдання вирішуватиме новий відділ ? -

Кому він буде безпосередньо підпорядкований? -

Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? -

на яких ієрархічних рівнях буде представлена служба? -

якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? -

які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином. 1.

Організаційна структура управління насамперед відображає мету і завдання організації, а отже, повинна бути підлеглою виробництву і його потребам.

2.

Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію. 3.

Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. 4.

Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю - з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому. 5.

Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших господарюючих суб'єктах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливають на ОСУ.

Головний фактор, «задає» можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Велика розмаїтість організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур.

Підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских" і т.д. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного-двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де, відповідно, немає необхідності проектувати формальні структурні параметри.

По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністю посилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
  1. 4.4.2. Права та обов'язки представників правоохоронних органів
    4.4.2. Права та обов'язки представників правоохоронних органів по відношенню до організаторів та учасників публічних заходів: Крім уповноваженого представника органу влади, на місці проведення публічного заходу може бути присутнім уповноважений представник органу внутрішніх справ (стаття 14 Федерального закону «Про збори, мітинги, демонстрації, ходи і
  2. 442. Які рішення роботодавець повинен приймати з урахуванням думки
    442. Які рішення роботодавець повинен приймати з урахуванням думки виборного органу первинної профспілкової організації?: ТК передбачає ряд правозастосовних дій, які повинні здійснюватися з урахуванням думки виборного органу первинної профспілкової організації. До них відноситься, наприклад, введення неповного робочого часу, коли в організації змінюються
  3. 4.4.1. Органи влади та їх повноважні представники Обов'язки
    4.4.1. Органи влади та їх повноважні представники Обов'язки органу влади: Обов'язки органу влади перераховані в статті 12 Федерального закону «Про збори, мітинги, демонстрації, ходи і пікетування». 1. Після отримання повідомлення про проведення публічного заходу орган влади зобов'язаний документально підтвердити
  4. 4.3.8. Поліпшення плану: Поряд з урахуванням однозначних факторів, які можуть призвести до
    4.3.8. Поліпшення плану: Поряд з урахуванням однозначних факторів, які можуть привести до неправильного планірованію426, необхідно особливо вказати на Бооса і Доуяка427. Планування проекту займає у них центральне місце в загальному менеджменті проектів. Зізнається, що
  5. 4.3.7. Особливості ведення податкового обліку: Стаття 323 Податкового кодексу РФ встановлює вичерпний
    4.3.7. Особливості ведення податкового обліку: Стаття 323 Податкового кодексу РФ встановлює вичерпний перелік відомостей, які організація повинна відображати в аналітичному обліку. Облік доходів і витрат за амортизується майну ведеться пооб'єктно. Федеральний закон N 158-ФЗ уточнює,
  6. 4.3.5. види органічних структур управління організаціями
    4.3.5. види органічних структур управління організаціями: Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління. Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі
  7. 4.3.4. Маркетинговий контроль: Маркетинговий контроль являє собою повсякденне
    4.3.4. Маркетинговий контроль: Маркетинговий контроль являє собою повсякденне / періодичне / вивчення та коригування факторів, що обумовлюють хід виконання стратегічних і тактичних планів. Вид Основні відпові-Це.1Ь коптрсля ються лніа за його кпітроля
  8. 4.3.3. Аналіз проблем: Проблеми як вираження негативного стану є, власне,
    4.3.3. Аналіз проблем: Проблеми як вираження негативного стану є, власне, приводом для ініціації проекту. Таким чином, проекти повинні допомагати долати негативні стани; вони діють, як було викладено у вступі, як інструменти для вирішення
© 2014-2022  rua.pp.ua