Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
А. П. Єгоршин. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид., Испр. - Н. Новгород: НІМБ. - 720 с. , 2003 - перейти до змісту підручника

2.4.1. Цільове планування

загрузка...

Хто не знає, в яку гавань він пливе, для того немає попутного вітру.

Л. Сенека

Класифікація цілей управління

Індивідуальне планування персоналу полягає у постановці життєвих цілей, розробці критеріїв їх досягнення і складанні індивідуальних планів роботи.

Мета - це ідеальне, уявне передбачення результату діяльності людини. Мета є безпосереднім мотивом, напрямних і регулюючим людську діяльність. Зміст мети залежить від об'єктивних зако-пО' ра''Аадх. тайгмгайдасстй'л чяя & ч / жг. V. пріілаідаммлу. средагга. для.

Досягнення мети. Розрізняють стратегічні (глобальні) і тактичні (локальні) цілі.

Стратегічна (глобальна) мета визначає майбутнє якісний стан системи на тривалу перспективу, до досягнення якого прагне людина. Наприклад, отримати вищу економічну освіту, створити сім'ю і виховати дітей, організувати нове підприємство з виробництва продукції та ін

Тактичні (локальні) цілі визначають майбутнє стан окремих підсистем, мають якісний вимір, але час їх досягнення обмежена поточним періодом, як правило, до 1 року. Наприклад, вступити до інституту, вийти заміж, скласти бізнес-план нового підприємства, купити автомобіль. А.П. Чехов сказав: "Справи визначаються їх цілями. Те справу називається великим, у якого велика мета".

Мета має якісний вимірювач і невизначене просторове і тимчасовий стан - якийсь "міраж" в кінці шляху, - однак для планування життєвих цілей людині потрібна визначеність, тому мета повинна конкретизуватися в реальні завдання за допомогою критеріїв ефективності її досягнення.

Критерій досягнення мети - кількісний показник, що визначає міру або ступінь оцінки досягнення мети в порівнянні з іншими можливими варіантами (альтернативами). Критерій завжди має кількісну оцінку і направлений в залежності від показника на мінімізацію або максимізацію стану системи. Наприклад, мінімум витрат на виробництво продукції, максимум валового прибутку, мінімальна плинність робочих кадрів, максимальна вироблення та ін

За допомогою критерію процес досягнення мети розбивається на сукупність локальних матеріальних чи духовних завдань, вирішення яких сприяє досягненню поставленої мети. Якщо сукупність завдань не вирішується, то можна говорити про часткове або неповному досягненні мети. Наприклад, студент пішов з інституту після 4 курсу і не захистив диплом, таким чином він не отримав вищої освіти. Вчений підготував, але не захистив кандидатську дисертацію. Квартира ще недобудована, хоча вартість її оплачена будівельної організації.

Глобальна мета суспільства була визначена К. Марксом як "забезпечення повного матеріального добробуту і вільного всебічного розвитку особистості".

Класифікація цілей - складне завдання, оскільки має якісну форму вимірювання, тому можна сформулювати досить загальні ознаки декомпозиції цілей. В якості группообразующей факторів можна вказати наступні ознаки декомпозиції цілей: горизонт планування, масштаб управління, сфера діяльності, матеріальні потреби, духовні потреби, склад суб'єктів, період часу. Загальна схема класифікації цілей показана на рис. 2.4.5.

У практичній діяльності ми завжди стикаємося з необхідністю конкретизації життєвих цілей. Так, стратегічна мета - зростання матеріального добробуту може бути розділена на сукупність тактичних цілей:

поліпшення житлових умов: місце в гуртожитку - окрема кімната - малогабаритна квартира ("гостинка") - повногабаритна квартира - окремий будинок ( котедж);

поліпшення особистих транспортних средстз: велосипед - мотоцикл - автомашина - дорогий лімузин - особистий літак;

поліпшення одягу і взуття: проста сезонний одяг і взуття - комплект імпортного одягу і взуття - дорогі комплекти мод.чоГ; одягу і взуття з фірмових магазинів;

якісне харчування: дешева "споживчий кошик" - доброякісне харчування - високоякісне дороге харчування з екологічно чистих продуктів;

розваги та відпочинок: відпочинок вдома (телевізор, книги, робота в саду) - в будинку відпочинку або пансіонаті - в санаторії на Чорному морі - за кордоном на дорогому курорті, в хорошому готелі;

зростання грошових накопичень: рублевий рахунок "на чорний день" - переказ грошей у валюту і накопичення на покупки майна - великі накопичення і можливість жити на доходи від них.

Практичне значення має декомпозиція цілей управління підприємством. В якості глобальної мети підприємства можна прийняти згадане вище визначення мети суспільства. Глобальна мета поділяється на шість основних стратегічних цілей залежно від сфер діяльності підприємства, а ступінь досягнення цілей - кількісними показниками (критеріями). Класифікація цілей та критеріїв управління підприємством показана на рис. 2.4.6. Глобальна мета - забезпечення повного матеріального добробуту і вільного всебічного розвитку особистості Ознаки

Характеристики

декомпозиції

локальні

іелеП

Горизонт планування 1 січня и глобальні стратегиче

ські тактичні Масштаб 1 гос> Дарст-галузеві регіональ муници внутріфір управління | ються и ві смальни менниє Сфера оея- тельное ти

І. \ іакропо <) сі-тема) 1 1 Є! ' 1 січня унравлен-1 чна інженерна 11 свавілля-і (технічна) '! ствеіние

І II 1 кадрова та соціальна маркети

говая економічна (фінансова)

Мате

ріальні

потреби житло і | транспорт І одяг меоель І СЕЯЗЬ 'та взуття

и харчування

і

господарські та куль3 Турко

грошові

накопичення

и ':! ^ Ухосни с7 потреби | релігія

1! ! и обоазованіе и

! '1 культура мистецтво

и 1

и литература

і I Склад [

| національ - колектив! групові

I 1 січня '! 'И сімейні! I особисті суоьектоб 1 ві ві 1 січня! 1 січня Періо часу | I 1 січня; .. 1? ! етолет-1 ня довгострокові (життєві ^ перспективні (від 10 до 25 років) п'ятирічні

(среднесроч

ниє) 1

поточні |

(1 рік) 1 короткострокові (оперативні) Критерії управління мети управлінні - г - Управлінська

мета -> Забезпечення ефективного менеджменту на основі поєднання адміністративних, економічних і соціально -психологічних методів для досягнення кінцевих результатів діяльності організації (цілей управління)> 1. Загальні витрати на управління, т. руб. 2.

Надійність управління, частки 3.

Витрати на управління організацією на 1 рубль продукції, коп. / руб. 4.

Співвідношення чисельності робітників і службовців, чол. 5.

Якість менеджменту, частки - Інженерна мету (технічна) -> Забезпечення ефективної інноваційної діяльності, комплексної механізації виробництва, впровадження нової техніки і технології для випуску продукції високої якості -? 1. Продуктивність праці (виробіток), руб. / чол. 2.

Співвідношення темпів зростання продуктивності праці і зарплати,% 3.

Річний ефект від впровадження нової техніки, т. руб. 4.

Фондовіддача ОПД, руб. / Руб. 5.

Обсяг інвестицій в нові проекти, Т. руб. Виробнича мета Забезпечення ефективної та своєчасної підготовки виробництва, охорони праці та техніки безпеки для випуску продукції високої якості в заданий термін і з низькими витратами виробництва -> 1. Випуск продукції в натуральних одиницях, од. 2.

Обсяг випущеної продукції, т. руб. 3.

Якість продукції (відсоток рекламації),% 4.

Витрати на 1 карбованець товарної продукції, коп. 5.

Частота виробничого травматизму,% Кадрова та соціальна мети Дотримання пропорцій соціального розвитку, створення умов для всебічного розвитку особистості працівників, забезпечення виробництва кваліфікованими кадрами -? - 1. Загальна чисельність персоналу, чол. 2.

Середня заробітна плата на 1 працівника, руб. / Чол. 3.

Плинність робочих кадрів,% 4.

Втрати робочого часу на 1 працівника, чел.-дн. 5.

Середня кількість днів навчання на 1 працівника, чел.-дн. Маркетингова

мета Забезпечення продажу товарів і послуг у вибраних сегментах ринку і задоволення потреб клієнтів, виконання договірних поставок, розширення ринків збуту продукції та мінімізація рівня матеріальних запасів організації -> 1. Обсяг товарної продукції (продажу), т. руб. 2.

Відсоток виконання договорів (за обсягами і термінами),% 3.

Питома вага регіонального (місцевого) ринку продажів,% 4.

Витрати (витрати) на реалізацію товару, коп. / Руб. 5.

Кількість дилерів і торгових представників, шт. Економічна

мета Дотримання пропорцій економічного розвитку основного і допоміжного виробництв на основі максимізації виручки (обсягів продажів), зростання прибутку і зниження собівартості продукції 1. Прибуток підприємства, т. руб. 2.

Витрати на 1 руб. товарної продукції, коп. / руб. 3.

Рівень рентабельності,% 4.

Обсяг грошового потоку, т. руб. 5.

Коефіцієнт оборотності активів, частки Рис. 2.4.6. Цілі ее критерії управлення підприємством

Деякі правила формулювання та реалізації життєвих цілей: 1.

"Киньте виклик!" Мета повинна бути викликом і визначати реальні перспективи Вашого розвитку. 2.

"Напишіть на папері!" Мета повинна бути чітко сформульована в письмовій формі з виділенням критерію її досягнення. 3.

"Обмежте час!" Мета повинна знаходитися в певних часових межах (тривалість, терміни початку і закінчення). 4.

" Розбийте на етапи! "Мета повинна складатися з окремих локальних цілей і визначатися кількісними показниками їх досягнення (критеріями). 5.

" Зауважте вузлик! "Існування поставленої мети має постійно нагадувати Вам про необхідність резервування часу і ресурсів на її досягнення. 6.

"План будь-яку ціну!" Мета повинна бути реалізована сукупністю індивідуальних планів на 5 років, рік, квартал, місяць, тиждень або день. 7.

"Не бійтеся помилок!" Якщо в процесі досягнення мети Ви робите помилки, приходьте до негативного результату, не варто засмучуватися - скоректуйте мета чи поставте нову.

Життєві цілі людини

Таблиця 2.4.2 Стратегічна

мета Локальна

мета Рік

виконання Витрати, тис. руб. Забезпечення повного матеріально Придбати двокімнатну квартиру площею 50 м2 в кредит з розстрочкою на 10 років 2005 350 го добробуту Купити меблі для квартири 2006 50 сім'ї Купити легковий автомобіль "Волга" в кредит на 3 р. 2002 100 Досягти оплати праці не менше 5 ТОВ руб. на місяць 2003 20 Щорічно відпочивати сім'єю в пансіонаті на Чорному морі (2 тижні) 2002 15 Вільне всебічне розви Закінчити програму 3-го рівня вищої освіти "Магістр управління" 2002 20 тие особистості Зайняти за конкурсом посаду керівника відділу 2003 "Захистити кандидатську дисертацію з менеджменту 2005 40 Навчитися добре грати в теніс, стати членом клубу 2001 6 Закінчити школу бального та національного танцю 2002 3 Вивчити класику російської літератури і поезію XIX в. 2004 2 Удосконалити англійську мову зі складанням іспиту ТОЕР1_ 2003 4 Точно визначити, чого Ви, власне, хочете від життя, настільки важко, що дуже багато людей ніякими засобами не можуть змусити його »зробити це. Більшість прагне отримати від життя побільше, але з чого складається це "побільше" -

залишається дія них самих не цілком ясним. "Людина ніколи не може втратити потягу покращувати своє життя", - дуже точно помітив Н. Г. Чернишевський. Якщо ж люди все-таки ставлять перед собою цілі, то ці цілі часто виявляються суто матеріальними: отримати більш простору квартиру, зайняти більш високу посаду, заробляти більше грошей, купити більш зручну автомашину і т. п. Значно рідше можна зустріти людину, що знає, як зробити своє життя більш усвідомлено і поліпшити відносини з оточуючими.

 З плином часу мети, звичайно ж, треба уточнювати і оновлювати, тому що прагнення людини в 16-річному віці відрізнятимуться від його намір в 25 років. а ті завдання, які він собі ставить в 40 років, зазнають помітні зміни, коли йому виповниться 50 або 60 років. 

 Імовірність досягнення Вами своїх цілей істотно зросте, якщо Ви їх чітко сформулюєте і запишете, визначте, що конкретно слід зробити, а також наметете собі граничні терміни виконання поставлених завдань. 

 Найбільш досконалий механізм планування цілей містить датська методика "Тайм менеджер інгернейшенл" (ТМИ), короткий зміст якої ми дамо в розділі 2.4.3. ТМИ допомагає правильно сформулювати цілі і використовувати їх потім у плануванні часу. 

 Дуже корисним буде для Вас і знайомство з наведеним нижче контрольним списком цілей. Прочитайте його і постарайтеся самі або разом з сім'єю (друзями) вибрати для себе цілі в кожній з виділених груп. Цей попередній список послужить Вам хорошою основою для вибору формулювань і встановлення ієрархії цілей. 1.

 Здоров'я - відчуття благополуччя. Хороший фізичний стан. Вага і зріст. Харчування. Відмова від куріння. Скорочення споживання спиртного. Зняття перенапруги. Відпочинок і розслаблення. Медичний контроль. Догляд за тілом. Спортивні вправи. Оздоровчий комплекс. 

 Г. Знання та вміння. Отримання кваліфікації. Продовження освіти. Професійна перепідготовка в галузі культури, економіки, політики, соціальних проблем. Практичні і технічні навички та вміння. Грамотність у сфері людських відносин. 3.

 Робота і професійне просування. Вибір професії, сфери діяльності. спеціальності та напрямки роботи. Рівень домагань. Бажання мати вплив, робити відповідальна справа, перемагати, займатися різноманітною професійною діяльністю. Тривалість робочого дня. Віддаленість місця роботи від будинку. 4.

 Соціальні блага і гарантії. Оплата лікарняних листів, матеріальна допомога до відпустки, страхування життя, довкілля, творчу відпустку, щорічну відпустку, позики, кредити на придбання товарів тривалого користування, час відходу на пенсію, пенсія, заповіт. 5.

 Матеріальне становище. Майно, дохід, забезпеченість, джерела коштів, готівкові кошти, податки, вкладення коштів, заощадження, накопичення, фінансове становище дітей, квартира (будинок), машина, човен, дача, меблі, обладнання та опорядження житла, одяг, прикраси, особисті витрати. 6.

 Відносини з оточуючими людьми і суспільством. Друзі, сусіди. Начальник. колеги, партнери, ділові зв'язки. Державні установи, організації, асоціації. Політики, відомі, впливові люди, преса. 7.

 Життєва позиція. Політичні переконання, мораль, ідеологічна позиція, релігія, приналежність до соціальної групи, потреба в статусі та повазі, підтримка колег і друзів. 

 1?. Використання вільного часу. Можливості для особистого розвитку; співвідношення витрат часу на відпочинок, час на себе, час на інших; утримання досягнутих позицій; поліпшення становища. Заняття у вільний час: хобі, громадська діяльність, подорожі, свята, традиційні заняття, нове в житті. Підвищення якості трудового життя. 9.

 Сім'я і рооственнікі. Рівність в сім'ї, розподіл домашніх обов'язків, сімейний стан, структура сім'ї (число дітей, життя з батьками або окремо від них і пр.), зоспітаніе дітей, онуки, взаємини з родичами. Модель оптимізації цілей управління включає такі елементи, як цілі організації, ресурси організації, життєві цілі співробітників і критерії управління. Найбільш доцільно планування цілей будувати "зверху вниз" від цілей і ресурсів організації і знаходити консенсус з життєвими цілями співробітників і сформованими критеріями управління. Інтегральним критерієм оптимізації може служити показник якості трудового життя, який розглядається в розділі 3.1. Логічна схема оптимізації цілей організації і співробітників показана на рис. 2.4.7. 

 Рис. 2.4.7. Схема оптимізації цілей організації і співробітників 

 Планування життєвих цілей надає прямий вплив на планування організації в усіх тимчасових горизонтах планування (5 років, рік, квартал, місяць, тиждень, день). Взаємозв'язок цілей і планів показана на рис. 2.4.8. Аналіз фактичного виконання індивідуальних планів показує, що вони рідко виконуються більш ніж на дві третини. Цим викликається необхідність постійного коригування планів і життєвих цілей в умовах дефіциту часу і впливу зовнішнього середовища. 

 Планування трудової діяльності є елементом управління персоналом. Планування, з одного боку, важливий інструмент впливу керівництва підприємства на персонал, а з іншого боку, можливість самоствердження особистості на основі поєднання особистих і групових цілей. 

 Вихідними даними для планування є: філософія організації; бізнес-план організації; плани економічного і соціального розвитку; баланс підприємства за звітний період; схема класифікації цілей та критеріїв управління; протоколи загальних зборів засновників (акціонерів); колективний договір; плани службової кар'єри співробітників; трудові договори співробітників: результати соціологічних опитувань в колективі; статистична та оперативна звітність організації; маркетингове дослідження ринку організації; плани підвищення кваліфікації співробітників. Розрізняють три основні методи планування. 1.

 Директивне планування ("зверху"), коли адміністрація організації визначає тактичні цілі, критерії досягнення і конкретні завдання організації на поточний період і робить розбивку плану по структурних підрозділах. Керівник кожного підрозділу деталізує річний (квартальний, місячний) план на оперативних нарадах з ділянками, відділами та службами і забезпечує доведення плану до кожного виконавця. При цьому методі планування забезпечується реалізація цілей і показників економічного і соціального розвитку підприємства в цілому. Життєві цілі індивідуумів враховуються узагальнено, частково, а іноді і зовсім не враховуються. Життєві довгострокові цілі 1 А 

1

1

 {Корективи ' Перспективні цілі на 5 років ? 1 А Корективи ' \ Тактичні цілі на 1 рік 

 Корективи 1 г \ Короткострокові цілі і критерії управління 

 Плани на рік 

 Корективи 

  2. Індивідуальне планування ("знизу"), коли початковим є індивідуальне планування життєвих цілей окремих працівників. Ці плани узагальнюються по ділянках і відділам, агрегуються по структурних підрозділах, а потім методом зведеного планування формується поточний план підприємства. У цьому випадку в максимальному ступені враховуються життєві цілі людей та групові інтереси. Однак не завжди є можливість по ресурсах стикування цілей підприємства і життєвих цілей співробітників. Тому даний метод планування знайшов застосування в організаціях з високою часткою творчої праці, наприклад у вузах, НДІ, театрах, музеях і т.п. 3.

 Комбіноване планування ("зверху-знизу"), коли, з одного боку, на основі стратегічних цілей організації формуються контрольні завдання і нормативи з організації та структурним підрозділам, а з іншого боку, формуються життєві цілі співробітників виходячи з отриманих контрольних завдань. Координація директивного і індивідуального планування ведеться економічними службами методом інтерполяції на рівнях "організація - підрозділ". Цей метод значно складніше в процесі реалізації, однак дозволяє досягти максимального зближення цілей організації та особистості. 

 Після реформи економіки відмова від директивного планування за багатьма показниками привів до різкого скорочення та спрощення форм планової документації в організаціях. Розглянемо найбільш поширені форми річного, квартального та місячного планування, які використовуються на приватних підприємствах. У табл. 2.4.3 наведено річний план виробництва продукції, що має розбивку показників за видами продукції і кварталах. 

 Квартальний план роботи на прикладі навчального закладу з розбивкою заходів за основними напрямами показаний в табл. 2.4.4. Цей варіант плану містить обсяги і терміни виконання показників. Місячний план приведений у вигляді графіка найважливіших заходів підприємства в табл. 2.4.5. Він містить вказівки конкретних термінів, часу і відповідальних за реалізацію планових показників. 

 Наведені форми планових документів повинні бути пов'язані між собою за термінами, об'ємним показниками і можуть бути корисні для підприємств малого та середнього бізнесу. 

 Таблиця 2.4.3 

 Стверджую: 

 Г енеральний директор 

 В. В. Тарбеев 

 25 грудня 2000 

 Річний план 

 виробництва продукції по ВАТ "Борський скляний завод" на 2001 р. Показник Всього на рік У тому числі по кварталах 1 2 3 4 Загальний обсяг випуску товарної продукції в тис. руб. 496336 120545 121282 127988 126521 Обсяг випуску товарної продукції, тис. м2: 

 скло листове 

 склопакети 

 скло загартоване (сталініт) 

 триплекс 

 дзеркала 

 скла для газових плит полиці для холодильників 25 ТОВ 100 2300 1450 102 100 20 6100 

 24 

 561 

 352 

 22 

 24 

 5 6200 24

 562353 25

 24 травня 6300 

 26 

 595 

 377 

 26 

 26 

 5 6400 

 26 

 582 

 368 

 27 

 26 

 5 Випуск товарів народного споживання (посуд, дзеркала та ін), тис. руб. 20 000 4900 5000 5100 5000. Начальник ПЕО Е. А. Смирнов 

 ЗАТВЕРДЖУЮ Ректор інституту 

 (І. Б. Прізвище) 

 3 січня 2001 

 Квартальний план роботи навчального закладу на I квартал 2001 Захід Обсяг 

 роботи Терміни виконання Виконавець початок закінчення 1. Навчальна діяльність Організувати навчання студентів за програмами вищої освіти 2200 чол. 02.01.01 30.03.01 Проректор з навчальної роботи Організувати і провести короткострокові курси за цільовими програмами 500 чол. 15.01.01 30.03.01 Начальник навчального відділу Підготувати і видати методичні розробки з дисциплін 400 печ. листів 03.01.01 30.03.01 Професори 2. Наукова діяльність Виконати госпдоговірні роботи на замовлення підприємств 500 тис. Руо. 15.01.01 23.03.01 Проректор з наукової роботи Провести регіональну конференцію за якістю продукції 50 чол. 15.02.01 20.02.01 Начальник відділу НДР 3. Комерційна діяльність Продати навчальне обладнання та технічні засоби 100 тис. руб. 01.02.01 28.02.01 Проректор з комерційної роботи Пустити в експлуатацію новий комп'ютерний клас 200 тис. руб. 01.03.01 30.03.01 Начальник відділу ТСО Погоджено: 

 Проректор з навчальної роботи 

 І.О. Прізвище 

 Проректор з науково- 

 дослідній роботі 

 І.О. Прізвище 

 Проректор з комерційної роботи 

 І.О. Прізвище Графік найважливіших заходів підприємства на березень 2001 Число, день тижня Заходи Час, 

 місце Відповідальний 5 березня (понеділок) Щотижневе директорське оперативну нараду 9 ° ° -1100 Малий зал Директор 7 березня (середа) Урочисті збори, присвячені святу 8 Березня. 

 Концерт 17 ° ° -18 ° ° 18ОО-20о ° Будинок культури Голова 

 профкому 12 березня (понеділок) Щотижневе директорське оперативну нараду 900-1100 Малий зал Директор 14 березня 

 (Середа) "День якості" - підсумки за місяць 1400-1700 

 цеху Заступник директора з виробництва, начальник ВТК 16 березня (п'ятниця) Прийом іноземної делегації з фірми ВМ \ Л / 9 ° ° _13 ° ° 

 Кімната 

 прийомів Заступник директора з маркетингу 19 березня (понеділок) Щотижневе директорське оперативну нараду 9 ° ° -11 ° ° Малий зал Директор 21 березня 

 (Середа) "День нової техніки" - робототехнічні системи 14 ° ° -17 ° ° ОГМ Заступник директора з технічного розвитку 23-24 березня (п'ятниця-субота) Семінар "Стратегія розвитку підприємства" дс ° _1 

 НІМБ Заступник директора з персоналу 25 березня (понеділок) Щотижневе директорське оперативну нараду 9 ° ° -1100 Малий зал Директор 28 березня (середа) "День економічних знань" - робота з цінними паперами 14 ° ° -17 ° ° Актовий зал Заступник директора з економіки 30 березня (п'ятниця) Засідання правління підприємства: підсумки роботи за місяць, затвердження КТВ, розподіл прибутку 16 ° ° -18 ° ° Кімната прийомів Голова 

 правління Директор підприємства 

 (І. Про Прізвище) 

 Таким чином, класифікація цілей дозволяє виділити группообразующей фактори і визначити глобальні цілі для конкретного підприємства і людини. Таблиця життєвих цілей є зручним способом декомпозиції цілей за рівнями деталізації. Доцільно поєднувати цільове планування з тимчасовим плануванням, що дозволяє коректувати і уточнювати їх у процесі досягнення кінцевих результатів. 

 Цілеспрямована діяльність людини проявляється в тому, що людина має метод, мету, засоби, план дій або порядок дій для досягнення поставленої мети. 

 Дргвнекітайская філософія 

 Покоління інструментів особистої роботи 

 Тисячолітня історія розвитку менеджменту до середини минулого сторіччя базувалася на примітивних технічних засобах (папірус, папір, блокнот, пензлик, олівець, гусяче перо, ручка, рахунки, арифмометр, годинник, телеграф). Прийняті рішення передавалися частіше у вигляді усних розпоряджень або письмових наказів через кур'єрів. Концентрація виробництва, зростання числа керуючих, інтернаціоналізація бізнесу зажадали розробки уніфікованої документації та технічних засобів, що полегшують роботу менеджера. 

 Згодом прийшло розуміння, що механізація управлінської праці дає значно більший ефект, ніж скорочення ручної праці у виробництві. Відомо безліч технологій і засобів організації управлінської праці, які залежно від принципів фіксації інформації і техніки роботи можна розділити на п'ять поколінь. 

 Календар. Ідея пристосувати побутової календар для конторської роботи виникла в минулому столітті і в досконалому вигляді матеріалізувалася у вигляді перекидного календаря в 1870 р. На кожен день відводилася одна сторіночка календаря, де вказувалося число, день тижня, місяць і рік, а згодом додалися національні та релігійні свята , дні народження великих людей. Наявність вільного простору давало можливість робити необхідні записи: переговори, наради, витрати, зустрічі, заходи. Майже століття перекидний календар був основним інструментом чиновника і менеджера. Однак з розвитком радіо, телебачення його роль як оперативного інформатора стала знижуватися, а стаціонарне розміщення на робочому столі було явним незручністю для комівояжерів, брокерів, агентів, маклерів. Тому результатом вдосконалення перекидного календаря стали щоденник і тижневик. 

 Ежедневник - це перекидний безвідривною календар у вигляді зручного блокнота різного формату (А4, А5 і А6) з міцною обкладинкою. Ежедневник можна було брати з собою у відрядження і на наради, поклавши в портфель або дипломат. Збереження інформації була вже вище, ніж у перекидного відривного календаря, і її можна було архівувати по роках. Ще більш зручним для керівника виявився тижневик, в якому була можливість планування робочого тижня і дня, контролю за виконанням записаних заходів, аналізу витраченого часу (тому з'явилася годинна розбивка робочого дня), більш швидкого пошуку інформації, яка групувалася по 52 тижнях, а не 365 дням. У 80-х рр.. тижневики майже витіснили перекидні календарі і отримали настільки широке поширення, що статі елементом ділового стилю підприємства. Автор книги 12 років користувався щоденником і тижневиком і до цих пір тримає їх в особистому архіві. 

 Які достоїнства календаря? 

 Чітка прив'язка заходів до календарного часу, використання календаря як записника і майбутнього архіву; 

 можливість планування особистого і робочого часу, сімейного відпочинку, зустрічей і нарад; 

 інформування про національні свята, події, дати народження і смерті видатних людей; 

 можливість планування та контролю важливих заходів (тижневик). 

 Недоліки календаря як основного інструменту особистої роботи: 

 відсутність класифікатора функцій і завдань управління і неможливість систематизованого пошуку записів; 

 громіздкість і незручність перекидного календаря і щоденника; необхідність обов'язкового доповнення календаря телефонною книжкою, калькулятором і "візитницею"; 

 втрата службової таємниці в разі доступу до календаря сторонніх осіб. 

 Все це викликало необхідність вдосконалення інструменту менеджерів. 

 "Організатор" (від англ. Organizer). Дизайнерська ідея поєднати в одному зручному інструменті календар, блокнот і телефонну книжку вдало матеріалізувалася у вигляді "організатора" (1921 р.). Дійсно, ці три необхідних інструменту менеджера повинні бути завжди під рукою. Подальше вдосконалення інструменту здійснювалося за рахунок зміни формату, дизайну, якості паперу і зовнішньої обробки. Існує безліч модифікацій організаторів імпортного та вітчизняного виробництва. 

 Найбільш зручними виявилися "організатори" формату А4 і А5, т.к. дозволяли робити записи на аркушах стандартного формату і зберігати інструмент в дипломаті або дамській сумці. Велике практичне значення мало використання в організаторах знімного кільцевого механізму натомість звичайного скоросшивателя або відривного блокнота. Це дозволяло багаторазово використовувати довідкові дані (адреси фірм, телефони, нормативи) і легко їх замінювати при необхідності. Логічним доповненням "організатора" стало включення в його структуру мікрокалькулятора в 80-х рр.. Згодом з'явилися навіть модифікації "організаторів", де великий мікрокалькулятор був головною "родзинкою" для бухгалтера, фінансиста та економіста. 

 Наведемо гідності "організатора": 

 поєднання в одному інструменті накопичувачів інформації та технічних засобів (календар, блокнот, адресна та телефонна книжка, візитниця, ручка, мікрокалькулятор); 

 єдиний фірмовий стйль, компактність і зручність інструменту для роботи; можливість заміни та оновлення довідкової інформації за допомогою знімного кільцевого механізму; 

 прийнятна ціна від 100 до 500 руб. за "організатор" для менеджерів середньої та нижньої ланки. 

 До числа недоліків "організатора" слід віднести наступні: 

 відсутність чіткої класифікації та систематизації записів, тому що в ньому об'єднані в принципі різні інструменти; 

 безліч модифікацій інструментів з різним розміщенням компонентів і дизайном, що ускладнює користування інструментом; 

 відсутність методів цільового планування і технології рішення "слонових завдань". 

 Усунення перерахованих недоліків вдалося досягти в "Тайм менеджері". 

 "Тайм менеджер" (ТМ). Інструмент був створений в 1975 р. заповзятливими подружжям з Данії. Їм вдалося матеріалізувати головну ідею цільового планування особистих результатів на основі типового класифікатора функцій ("клю чевих завдань ") і технології вирішення глобальних заходів (" слонових завдань "). ТМ став інструментом третього покоління і флагманом для досягнення кінцевих результатів на відміну від рутинної фіксації виконання заходів у календарі. Він дозволяє менеджеру чітко контролювати і розпоряджатися своїм часом виходячи з поставлених цілей , зв'язати воєдино "що" і "коли" Ви хочете робити. 

 ТМ створює єдину технологічну базу для прийняття і виконання рішень (цілі, функції, завдання, операції) на основі гнучкого календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день). Інструмент ТМ буде більш детально розглянуто в наступному розділі, тому відзначимо тут тільки його переваги і недоліки. 

 Переваги ТМ: 

 дозволяє домагатися поставлених цілей на основі повсякденного рішення "слонових завдань"; 

 дає можливість розставити пріоритети, мати огляд справ і раціонально використовувати свій час; 

 дозволяє підвищити свій творчий потенціал, жити повноцінним життям і краще спілкуватися з оточуючими; 

 допомагає розвинути в собі більш гнучке і спокійне ставлення до змін за рахунок оперативного внесення змін і використання змінних блоків бланків; 

 відзначається зростання продуктивності праці управлінського персоналу, коли ТМ стає базовим інструментом роботи всього підприємства.

 Однак ТМ має і свої недоліки: 

 неможливість застосування для широкого кола керівників і фахівців. Так, ТМ неприйнятний для не дуже організованих і малодісціплінірованних творчих людей, що працюють за столом, забитим і заваленим паперами; 

 необхідність спеціального навчання з ТМ (мінімум 2-денний семінар) і додаткові витрати часу на внесення інформації в ТМ (не менше 30 хв. на день); 

 висока вартість інструменту і навчання, оплату яких можуть дозволити собі тільки процвітаючі фірми (від 400 до 900 дол на людину). 

 Електронна записна книжка. Розвиток електронної техніки не залишило без уваги управлінський персонал і призвело до створення універсального електронного "організатора". Електронні записні книжки (ЕЗК) були сконструйовані в Японії. Вони з'явилися в 80-х рр.. і відразу отримали визнання у широкого кола людей: бізнесменів, менеджерів, комівояжерів, інженерів, студентів, туристів. В основному завдяки багатоцільового використання ЕЗК і малому габариту. 

 В даний час на російському ринку пропонуються до продажу різні моделі ЕЗК різних фірм-виробників. Пропоновані моделі відрізняються за характеристиками досить значно, тому сказати однозначно, ЕЗК якої фірми переважніше, не можна. Все залежить від практичної значущості можливостей кожної моделі. 

 Які ж переваги використання ЕЗК? 1.

 Малий габарит і маса дозволяють носити ЕЗК в кишені сорочки або піджака. 2.

 Наявність незалежного будильника і годин з поясним часом. 3.

 Можливість програмувати події, віддалені від теперішнього часу ка кілька років. 4.

 Календар до 2099 

 5.3в \ ковое нагадування про настання запланованої події. 6.

 Телефонний довідник. 7.

 Блокнот для ділової інформації. 8.

 Можливість працювати з конфіденційною інформацією, забезпеченою кодом доступу. 9.

 Мережевий графік, що формується автоматично при плануванні подій на день, дає повне уявлення про ресурси вільного часу. 10.

 Зручність роботи в "польових умовах": у переповненому автобусі, електричці натискати на клавіші набагато зручніше, ніж писати олівцем. 11.

 Можливість резервного копіювання надіск комп'ютера і створення таким чином архіву інформації. 

 Які проблеми можуть виникнути у користувача ЕЗК? 1.

 Як і будь-яка інша річ, ЕЗК може загубитися. Причому, як правило, інформація, яку вона зберігає, набагато більш цінна, ніж сам інструмент. Більш того, якщо ЕЗК з Вашою інформацією будь-яким чином потрапить до Вашого конкуренту, то можете попрощатися зі своїми комерційними таємницями, якщо тільки не зберігайте їх у секретному файлі, захищеному паролем. Тому віддайте перевагу ЕЗК типу моделі «Сітізен-7700» з можливістю обміну даними з комп'ютером. 2.

 Ніколи не зберігайте ЕЗК під дією сильних магнітних полів. Були випадки, коли пам'ять стиралася при проходженні з ЕЗК через дугу металошукача в аеропорту. 3.

 При зміні батарейок виконуйте інструкцію: спочатку міняйте одну, потім іншу батарейку. Якщо Ви витягнете відразу обидві батарейки, Ваші дані будуть втрачені. 4.

 Не залишайте ЕЗК під дією прямих сонячних променів, не користуйтеся їй при мінусовій температурі, не допускайте контакту з кислотними та лужними середовищами. Чи не протирайте екран і клавіатуру спиртом - можете стерти літери з клавіатури, а екран зробиться каламутним. 

 Однак, незважаючи на незручності технології. ЕЗК повсюдно прізнака'для планування та зберігання інформації і все більш широко використовується. 

 Комп'ютерні системи організації праці. Набули поширення на початку 80-х рр.. з бурхливим розвитком персональних комп'ютерів, коли вони стали невід'ємною частиною офісу і вдома. Ідея пристосувати персональний комп'ютер як інструмент особистої ефективності менеджера, програміста і фахівця будь-якого профілю отримала "друге дихання", коли в програмне забезпечення були закладені головні ідеї ТМ: цільове планування, ключові завдання. гнучкий календар, проблемно-орієнтовані бланки. З найбільш відомих слід відзначити програмне забезпечення ТМ "Ключ до результатів" на базі комп'ютерів 1ВМ і МастюзЬ і "Ьошз" на базі 1ВМ. Вони дозволяють вирішувати такі завдання: 

 "Календарне планування" заходів на рік. кзартал. місяць, тиждень, день з контролем досягнення результатів; 

 "Документообіг" - автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друк вхідний і вихідний інформації, причому пошук інформації організований за цілої сукупності реквізитів (назва, дата, прізвище, підприємство і т.п.): 

 'Сгрсьо'птк ". Містить адреси і телефони юридичних і фізичних особі можливістю їх автоматизованого пошуку: 

 "Кач'кулятоо". забезпечує арифметичні і логарифмічні розрахунки в процесі роботи з основної задачі користувача. 

 При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на принтері і захищається паролем. 

 Система "Lotus Organizer" досить демократична: на одному комп'ютері можуть працювати кілька людей, причому кожен з них буде користуватися своїми даними, не зачіпаючи чужих. 

 Комп'ютерні системи мають цілу низку явних переваг у порівнянні з ручними інструментами та ЕЗК: 

 практично необмежений обсяг пам'яті, що дозволяє записувати значні обсяги інформації, зберігати довгі роки і шукати дані в режимі реального часу, що особливо ефективно на великих підприємствах і в державних органах; 

 можливість обміну даними всередині підприємства з інформаційних мереж, а через модемний зв'язок з будь-якими іншими архівами в країні та світі; 

 повна уніфікація і систематизація процесів і одержання будь-яких розрізів інформації (співробітник, функція, день, відділ, проект, період часу тощо); 

 автоматизоване перетворення довгострокових цілей і планів у завдання на тиждень і день, різке скорочення витрат часу на рутинні операції пошуку і запису заходів і концентрація зусиль на вирішенні ключових завдань. 

 Недоліки комп'ютерних систем: 

 прив'язані до робочого столу менеджера, тому що є невід'ємною частиною персонального комп'ютера. Їх не можна взяти на нараду, у відрядження, в ресторан, де часто відбуваються важливі переговори. Частково ці недоліки знімаються шляхом використання малогабаритних комп'ютерів "Note book", однак вони значно більше ЕЗК; 

 необхідність володіння персональним комп'ютером в режимі користувача і додаткового вивчення програмного забезпечення "Lotus" або "Ключ до ефективності". Відомо, що багато великих керівники зовсім не працюють з комп'ютером, довіряючи його секретарю. Тоді ми маємо втрату частини інформації або її неадекватність дійсності; 

 висока ціна організації робочого місця співробітника, оснащеного комп'ютерною системою (кілька тисяч доларів), що прийнятно тільки для процвітаючої фірми і малопригодно для сфери сервісу, торгівлі, малого бізнесу. 

 Рекомендації щодо вибору інструменту 

 Дуже непроста справа дати пораду - на якому інструменті особистої роботи зупинити свій вибір. Це залежить від цілого ряду чинників: типу підприємства, категорії співробітника, планованих річних витрат, рівня володіння комп'ютером і характеру роботи співробітника. Ми постаралися звести наші рекомендації в табличній формі (табл. 2.4.6), де хрестиком вказані позитивні поради щодо застосування конкретного інструменту. Дамо короткі коментарі. 

 Тип підприємства або організації і його економічне становище завжди є вирішальним фактором. Підприємство може для своїх співробітників придбати календарі або "організатори" як елемент фірмового стилю. Це практикують багато великі підприємства, наприклад ВАТ «ГАЗ», ВАТ «ЗМЗ», ВАТ «ВАЗ» та ін У цьому випадку календарі, щоденники, тижневики і калькулятори видаються всім керівникам та провідним фахівцям, тобто має місце тиражування інструментів в тисячах копій. 

 Підприємство малого бізнесу з чисельністю працівників 50-100 чол., Яке не може дозволити такі витрати на створення фірмового стилю, може закупити інструменти в звичайних магазинах. Рекомендації щодо вибору інструментів особистої роботи Характеристики Календар Організує 

 тор Тайм 

 менеджер Електронна 

 записна 

 книжка Компью 

 Терни 

 система Тип підприємства або організує ції: крупне + + + + + середнє + + + + мале + + + Категорія співробітника: керівник + + + + + фахівець + + + + службовець + + Плановані річні витрати на 1 співробітника: високі (Більше 1000 дол) + + + + + середні (Від 200 до 1000 дол) + невеликі 

 (Від 10 до 200 дол) + + + Рівень володіння комп'ютерною технікою: високий (програміст) + + + середній (користувач) + + + + + низький (епізодично) + + нульовий (не володіє) + + + Характер роботи співробітника: постійно на робочому місці + + + + + частково на робочому місці + + + + роз'їзний - епізодично на + + + місці Категорія співробітника має також велике значення у виборі інструменту. Перший керівник (директор, президент) може користуватися будь-яким інструментом, але в сучасних ринкових умовах він зобов'язаний мати престижний ТМ або "організатор" в шкіряному футлярі. Пригнічує фірма, де керівник сидить в шкіряному кріслі, користується перекидним календарем і зберігає запилений комп'ютер 1ВМ ХТ. 

 Бажано, щоб керівники підрозділів мали вінілові ТМ або "організатори", а техніка особистої роботи була б уніфікованою. Це завжди дає економічний ефект. Фахівці підприємства, які володіють комп'ютерною технікою, повинні користуватися ЕЗК і комп'ютерною системою, а фахівці, які віддають перевагу ручні інструменти, - мати під рукою календар або "організатор". 

 Багато що залежить від планованих річних витрат на 1 співробітника. 

 Якщо Ви можете витратити більше 1000 дол на рік, то Ви можете використовувати всю гаму інструментів, починаючи з календаря як елемента фірмового стилю, придбання ТМ зі змінними блоками раз в 2-3 р. і кінчаючи комп'ютерною системою організації праці. Важливо все-таки мати довгострокову програму роботи з сучасними інструментами і не робити різких поворотів. Ми б рекомендували як базового набору для керівників і провідних фахівців такого підприємства ТМ, ЕЗК і комп'ютерну систему. При плануванні витрат від 200 до 1000 дол слід зупинитися на "організаторі", ТМ і ЕЗК для різних категорій співробітників. Якщо Ви не плануєте значних вкладень в техніку особистої роботи (до 200 дол на рік), то Ви можете вибирати між календарем, "організатором" або ЕЗК. Ми б рекомендували зупинитися на останніх двох. 

 Рівень володіння комп'ютерною технікою визначає ручний або комп'ютерний варіант інструменту. Якщо Ви вільно або в режимі користувача володієте комп'ютером, то проблем з освоєнням ЕЗК чи комп'ютерних систем у Вас не буде. Якщо рівень володіння комп'ютером низький, то краще вибирати ручний інструмент (календар, "організатор" або ТМ). 

 Важливе значення у виборі інструмента має характер роботи співробітника, який визначається часом знаходження на робочому місці. Якщо Ви постійно перебуваєте в офісі і за письмовим столом, то Ваш вибір максимальний. 

 При частковому перебуванні на робочому місці, коли інший час Ви витрачаєте на обхід цехів або ділянок, за кермом автомобіля, часто буваєте на нарадах - тоді комп'ютерна система для Вас не підходить. Співробітники, що мають роз'їзний характер купа (комівояжери, агенти, водії, кур'єри тощо), можуть ефективно використовувати тільки "організатор", ТМ або ЕЗК. 

 Подивіться ще раз на таблицю і остаточно виберіть прийнятний для Вас інструмент! 

 Концепція Тайм Менеджер * 

 Для того щоб домогтися результатів при здійсненні великих програм (наприклад, з охорони навколишнього середовища, будівництва мосту, виробництву продукції, збуту, закупівель і пр.), підприємства та установи зазвичай користуються таким засобом, як планування. Загальновизнано, що ретельне планування забезпечує економію часу та інших ресурсів. 

 Досвід Японії ясно показує, що кількість часу, витраченого на планування, дуже сильно впливає на загальну тривалість роботи і якість одержуваних результатів. 

 Короткий період планування тягне за собою збільшення тривалості роботи і високий відсоток браку. Тривалий період планування веде до скорочення загальної тривалості роботи і зниження відсотка браку. Але планування необхідно не тільки підприємствам і організаціям. Без планування неможливо домогтися і особистої ефективності. Планування 

 Планування 

 Робота 

 Робота 

  У ТМ розроблена проста і практична методика досягнення результатів. 

 Ця методика включає чотири послідовні етапи: 1.

 Формулювання основних цілей. 2.

 Встановлення пріоритетів у вирішенні завдань. 3.

 Створення наделсной бази для рішень. 4.

 Встановлення зв'язку між базою для рішень і плануванням часу. 1.

 Формулювання основних цілей. Досягти своїх цілей Ви зумієте лише в 

 тому випадку, якщо вони будуть для Вас абсолютно ясні. Тому доти, поки Ви не будете їх собі чітко уявляти і не почнете собі про них регулярно нагадувати, Ви навряд чи зробите що-небудь істотне для їх реалізації. 

 'Розділ підготовлений на основі методичного керівництва фірми "Тайм Менеджер Інтерчемшнл" - "Ключ до ЛІІЧНСН ефективності''. Постановка яких конкретних цілей і складання планів їх реалізації -

 річ настільки ж звичайна, як і планування витрат. Багато людей займаються цим регулярно. Інша річ - сформулювати собі цілі, які б зачіпали всі основні аспекти Вашого життя. Чи пробували Ви колись зробити це? Чи намагалися коли-небудь спланувати своє життя як щось цілісне? Чи намагалися Ви хоч раз записати свої життєві цілі? Чи можете Ви їх собі ясно уявити? Чи знаєте Ви, що це значить - досягти своїх цілей? 2.

 Встановлення пріоритетів у вирішенні завдань. Часто люди ставлять перед собою значно більше завдань, ніж вони можуть реально виконати. Для здійснення всього бажаного у них просто не вистачить часу, грошей і сил. Звідси необхідність встановити пріоритети, тобто вирішити: які цілі є найбільш важливими; з якими завданнями можна почекати; на вирішення яких завдань слід направити свої обмежені ресурси? 

 Ресурси, наявні у Вашому розпорядженні, складаються з Ваших персональних ресурсів (час, здібності, вміння і пр.) і інших ресурсів, до яких Ви маєте доступ (люди, будівлі, обладнання, капітал і т.п.). 

 Домогтися бажаних результатів Ви зможете тільки за умови, що Вам вдасться спрямувати всі свої ресурси - і в першу чергу час і здібності - на вирішення саме тих завдань, від яких ці результати залежать. 

 Вміти встановлювати пріоритети вкрай важливо кожній людині і життєво необхідно всім керівникам. Від системи пріоритетів у вирішальній мірі залежить Ваша ефективність і благополуччя. Але для того щоб правильно і точно визначити, на що мають бути витрачені Ваші обмежені ресурси, Вам необхідна надійна база для прийняття рішень. 3.

 Створення надійної бази для рішень. Щоб забезпечити Вас усім необхідним, Ваша база для рішень повинна бути: 

 повною. Вона повинна охоплювати всі істотні аспекти Вашого життя, включати в себе всі завдання, на вирішення яких - зараз або в майбутньому - Вам доведеться витрачати час та інші ресурси, незалежно від важливості цих завдань, їх складності та привабливості; 

 чіткою і ясною. Вам необхідно побачити стоять перед Вами завдання у всій їх сукупності і оцінити ситуацію в цілому. Для цього є сенс згрупувати свої справи за складністю, характером, ступеня завершеності і пр.: 

 зручною для роботи. База для рішень повинна бути такою, щоб її завжди можна було мати під рукою, брати з собою у відрядження, носити на наради тощо, щоб у неї легко можна було вносити поправки і доповнення та. нарешті, щоб з нею легко можна було познайомити інших; 

 реалістичною і в той же час стимулюючою. Деякі люди тяжіють до того, щоб звалити на себе занадто багато і ставити перед собою грандіозні цілі. Зазвичай це веде до розчарування і нервових зривів. Інші, навпаки, занадто багато уваги приділяють повсякденному текучці і виконання обов'язків. так що у них не залишається часу на розвиток і самовдосконалення. 

 Враховуючи це. постарайтеся при формулюванні своїх цілей знайти золоту середину між подібними крайностями. 

 База для рішень повинна включати в себе: 

 ваші головні життєві цілі вдома і на роботі: 

 ваші ключові області - найважливіші функції. Б яких Вам нукно домогтися результатів: 

 великі завдання, які потрібно вирішити з кожної ключової області (функції): 

 заходи кати), що входять в кожен з великих комплексів завдань: 

 ідеї, які час від часу приходять Вам в голову; різноманітну необхідну Вам інформацію (дані, відомості, що допомагають Вам усвідомити сенс стоять перед Вами завдань, точніше визначити їх якісні та кількісні параметри, методи рішення, фінансові можливості, граничні терміни реалізації, число виконавців і т.д.). 4.

 Встановлення зв'язку між базою для рішень і плануванням часу. Ви зумієте досягти своїх цілей тільки в тому випадку, якщо будете витрачати свій час саме на ті справи, від яких залежить результат. Для цього Вам необхідно перетворити свої довгострокові цілі та устремління в справи, які належить робити тут і зараз. Ось чому від вирішення питання "Що робити зараз?" багато в чому залежить Ваша особиста ефективність. 

 Те, як Ви щодня будете використовувати свої ресурси, у вирішальній мірі визначить, чи зумієте Ви реалізувати свої довгострокові цілі. Справді, будь-яке велике досягнення являє собою суму невеликих щоденних результатів. 

 Багато людей дозволяють випадковостям управляти їх життям. Чіткою і ясною бази для планування часу у них немає, і послідовність, в якій вони роблять свої справи, найчастіше визначається зовнішніми чинниками - телефонним дзвінком; отриманим листом; проблемами, які в даний момент починають здаватися найважливішими; необережним зауваженням чи позачерговим нарадою. 

 Запитайте будь-якої людини, чи хоче він вивчити англійську мову, і Ви майже напевно почуєте "Так". Але якщо слідом за цим Ви запитаєте: "Коли Ви збираєтеся почати вивчення? Сьогодні ввечері? Завтра? Наприкінці тижня?", То з великою ймовірністю отримаєте у відповідь: "Ні, так точно я сказати не можу, але в найближчому майбутньому". Це якраз те, що можна було б назвати довгостроковим плануванням в лапках. 

 Цілком зрозуміло, що людям часто буває важко перевести свої довгострокові цілі у справи типу "тут і зараз". Основними причинами цієї труднощі є міцно укорінена звичка не пов'язувати повсякденні турботи з довгостроковими планами і відсутність добре організованої бази для рішень. 

 Хто контролює хід Ваших справ і Ваш час - Ви самі або зовнішні обставини? 

 Складові частини ТМ 

 Комплект базового варіанту ТМ складається з наступних основних елементів. 1.

 Папка з кільцевим механізмом. 

 Поставляється в трьох базових варіантах і дає зовнішнє уявлення про ТМ та його власника: стандартний вініловий чорного кольору з 25-мм кільцевим механізмом; спеціальний шкіряний формату "Оригінал" і "Компакт" А5; "Керівник" шкіряний розміром 17x23, 5 см. Крім матеріалу вони розрізняються зовнішнім виглядом, набором кишеньок і пристосувань. 2.

 Коробка зі стандартним набором бланків. 

 Це місце зберігання бланків на 1-1,5 року і згодом місце для архіву. Володіє рядом переваг: 

 вертикальний спосіб розташування бланків, розділених вертикальними закладками зі стандартною символікою, як в папці; 

 різні кольори і символи закладок і прозора кришка полегшують пошук потрібних бланків; 

 архів використаних бланків (планів на тиждень і день). 3.

 Керівництво з користування ТМ "Ключ до особистої ефективності". 

 Складається з трьох частин, що дозволяють при бажанні самостійно опанувати інструмент: 1.

 Філософія ТМ. 2.

 Інструкція з користування ТМ. 3.

 Ключові області. 

 Крім базового варіанту фірма ТМИ поставляє ряд додаткових аксесуарів: шкіряні сумки; папки-класифікатори; олівці і ручки; дироколи; спеціальні бланки, що не входять в базовий варіант; програмне забезпечення для комп'ютерної версії ТМ та ін 

 Що 

 Щоб відповідати принципам, про які йшла мова на попередніх сторінках, будь-який інструмент для досягнення результатів має включати в себе два елементи: 

 База для вирішення 

 Коли 

 Календарний план 

 Якщо Ви хочете добитися результатів, Вам необхідно побудувати міст, що зв'язує ці два елементи, тобто встановити, що саме і коли Ви повинні зробити. Тільки в цьому випадку Ваші плани і дії будуть визначатися в першу чергу Вашими намірами і лише потім - зовнішніми обставинами. 

 Така структура робить ТМ не тільки зручним, але і всеосяжним інструментом особистого планування - використання яких би то не було не входять в нього блокнотів та записників стає непотрібним. ТМ буде Вам корисний у багатьох відношеннях: він не дасть Вам забути або упустити з виду жодної важливої ??для Вас речі, стимулюватиме Вашу творчу активність, дозволить Вам побачити загальну картину Ваших справ і контролювати їх перебіг. 

 База для рішень і календарний план є найважливішими частинами ТМ. Користуючись ними, Ви зумієте зв'язати секцію "База для рішень", що містить Ваші цілі, ключові області, основні завдання і заходи, з гнучкою системою календарних планів (річних, місячних, тижневих і денних), розташованих в секції "Календар". 

 Крім цих двох секцій в ТМ є і третя секція - "Різне". Вона призначена для зберігання найрізноманітнішої інформації, необхідної Вам для поточного планування. Нарешті, в ТМ є частини, яких немає ні в одному іншому інструменті: це підрозділ "Ідеї" і відділення "Не забудь", що знаходяться в секції "База для рішень", і відділення "Фіксовані справи" секції "Календар". 

 Ключові області (функції) 

 Щоб досягти цілей, Вам необхідно якомога чіткіше їх сформулювати, правильно використовувати свій час, тобто сконцентрувати його на ключових областях. У термінах ТМ ключові області представляють собою функції управління (див. розділ 2.2.2). 

 Ключові області - найважливіші сфери Вашого життя, в яких Вам потрібно домогтися певних результатів. Кожна ключова область складається з ряду завдань управління. 

 Ключові області - серце Вашого ТМ. Визначивши їх, Ви зумієте ясно уявити собі всю панораму Ваших справ. зобов'язань, прагнень. Це дасть Вам можливість краще зрозуміти, що є головним, а що - другорядним, визначити, скільки часу Ви можете затрачати на кожну ключову область, і. виходячи з цього, оптимально спланувати свій час. В результаті у Вас з'явиться відчуття контролю над життєвими обставинами, що в свою чергу сприятиме зменшенню нервових перевантажень і підвищенню Вашого життєвого тонусу. 

 Регулярний перегляд ключових областей. Звичайно, можна зустріти людей, яким протягом тривалого часу не потрібно міняти свої ключові області. Стабільність ключових областей властива і деякими посадами і професіями. Однак такі випадки навряд чи типові. 

 Як правило, людині у зв'язку із змінами на роботі і в особистому житті доводиться періодично переглядати (змінювати, уточнювати) свої ключові області. Досвід показує, що робити це доцільно щонайменше раз на рік. Причому найкраще приурочити такий перегляд до часу розробки нового річного плану або в період зміни комплекту бланків ТМ. Дані психологічних досліджень свідчать про те, що виділяти більше 10 ключових областей не слід - інакше Вам буде важко правильно оцінити ситуацію в цілому, а значить, і контролювати хід справ. 

 Втім, за нашими спостереженнями, більшості людей достатньо 10 головних функцій, щоб розподілити між ними всі істотні аспекти своєї роботи та особистого життя. Зрозуміло, такі функції повинні бути достатньо широкими і ємними. Часом кілька суміжних, близьких областей має сенс об'єднати в одну ("наприклад, такі області, як" Родина "та" Друзі "). 

 Якщо ж Вам все-таки знадобиться більше десяти ключових областей, то рекомендуємо Вам розбити їх на дві групи - скажімо, на групу ключових областей під загальною назвою "Робота" і на групу під назвою "Особисте життя". 

 Наведемо їх деякі типові назви для керівника підприємства. 1.

 Стратегія розвитку. 2.

 Система управління. 3.

 Персонал. Соціальний розвиток. 4.

 Фінанси. Бухоблік. 5.

 Основне виробництво. 6.

 Допоміжне виробництво. 7.

 Маркетинг. Збут. 8.

 Зовнішні зв'язки. 9.

 Особисте життя. 

 Ступінь важливості для Вас ключових областей з плином часу може змінитися. Тому порядкові номери на бланках ключових областей не по. гжпи відображати їх значимість. 

 Як визначати ключечиг області? Встановити свої ключові області можна різними способами. Ось деякі підходи. 1.

 Запишіть все. які тільки згадайте, свої щоденні справи. Потім спробуйте розбити їх на групи так, щоб кожна група об'єднувала справи, пов'язані між собою або мають якийсь загальний ознака. Дайте цим групам назви. Це будуть Ваші ключові області. 2.

 Визначте головні цілі у Вашій роботі і житті. Задайте собі питання: "На яких головних ключових областях я повинен сконцентруватися, щоб досягти цих цілей?" Визначте Ваші ключові області, виходячи з власних бажань, поглядів, умінь. 3.

 Використовуйте класифікатор функцій управління підприємством (див. розділ 2.2.2 книги). Визначте, які функції і комплекси задач Ви реалізуєте. Це і будуть Ваші ключові області. 

 При визначенні ключових областей постарайтеся, щоб вони якомога більше відповідали таким вимогам. 1.

 Ключові області - це функції. Їх назви повинні описувати області, в яких потрібно домогтися результатів, і не містити конкретних завдань або результатів. 2.

 Набір ключових областей повинен бути всеосяжним. Вони повинні охоплювати всі сторони Вашого життя: все, що Ви робите, все, що Ви зобов'язані робити. 3.

 Назви ключових областей повинні бути ясно і однозначно сформульовані. Вони повинні бути зрозумілі людям, з якими Ви спілкуєтеся, і містити не більше 2-3 слів. 4.

 Ключові області не повинні перетинатися. Якщо дві ключові області представляють собою дві сторони одного і того ж справи, тобто містять ряд однакових завдань, об'єднайте їх в одну область. 5.

 Ключові області не повинні виходити за рамки Ваших безпосередніх обов'язків. Вони повинні бути чітко відмежовані від ключових областей Вашого начальника, колег і підлеглих. Вони не повинні поширюватися на справи, за які Ви хоча і несете відповідальність, але не виконуєте особисто. Пам'ятайте, що ефективно працювати зі своїми ключовими областями Ви зумієте лише в тому випадку, якщо вони будуть охоплювати тільки ті завдання, в які Ви самі безпосередньо включені. 

 Рекомендації для визначення ключових областей. Скористайтеся наступною методикою. 1.

 Задайте собі питання з лівої колонки табл. 2.4.7. Ствердну відповідь - це перший крок до визначення можливих ключових областей. 2.

 Ознайомтеся з прикладами назв ключових областей, поміщеними в правій графі таблиці. Це допоможе Вам дати найменування своїм ключовим областям. 3.

 Запишіть свої міркування з приводу можливих ключових областей на аркуші паперу, наприклад на папері для нотаток ТМ. 4.

 "Відточите" Ваші ключові області. Постарайтеся домогтися того, щоб вони відповідали вимогам, викладеним вище. 5.

 Обговоріть Ваші ключові області зі своїм начальником, колегами, друзями. 6.

 Звірте їх з класифікатором функцій, запишіть у ТМ на бланк ключових областей. Потім перерахуйте завдання і заходи, що входять в кожну ключову область. Анкета для визначення ключових областей Контрольне питання Приклади назв ключових областей Чи є у мене підлеглі? Персонал. Кадри. Підлеглі. Співробітники Чи є у мене фінансова відповідальність? Фінанси. Бюджет. Кошторис. Баланс. Витрати. Ціни. Податки. Інвестиції. Зарплата Чи є у мене адміністративна відповідальність? Адміністрація. Правління. Рада. Управління. Комітети Несу я відповідальність за проекти? Проекти. Бізнес-плани. ТЕО. Програми Чи є у мене завдання з внутрішньої комунікації? Ефективні комунікації. Внутрішні взаємини. Внутрішнє співпрацю. Координація. Стосунки: начальник, колеги Чи є у мене завдання з зовнішньої комунікації? Зв'язки з громадськістю. Зовнішні взаємини. Зовнішнє співпрацю. Клієнти. Постачальники. Ділові зв'язки. Збутові організації. Громадські організації. Установи. Державні органи Відповідаю я за розвиток підприємства? Нова продукція. Технічний розвиток. Нові ринки збуту. Нові методи організації та управління. Дилери. Представники. Нові потужності Відповідаю я за довгострокове планування? Довгострокове планування. Поточне планування. Оперативне планування Чи є у мене додаткові навантаження (особливі інтереси)? Додаткові навантаження. Виборні посади. Громадська робота. Робота в добровільні товариства. Особливі інтереси Чи потрібно мені займатися навчанням? Підготовка фахівців. Підвищення кваліфікації. Перепідготовка. Додаткова освіта 

 Таблиця 2.4.8 Виробничі підрозділи Економічні підрозділи 1. Система управління 2.

 Персонал. Підлеглі 3.

 Підготовка виробництва 4.

 Основне виробництво 5.

 Праця і зарплата 6.

 Якість продукції 7.

 Економіка виробництва 8.

 Відносини. Комунікації -9. Особисте життя 1. Система управління 2.

 Персонал. Підлеглі 3.

 Економічний розвиток 4.

 Маркетинг 5.

 Праця і зарплата 6.

 Ціноутворення 7.

 Соціальний розвиток 8.

 Зовнішні зв'язки 9.

 Особисте життя Приклади ключових областей для керівників підрозділів 

 У кожній ключовій області може бути кілька основних завдань. Всі вони заносяться на спеціальний бланк "Завдання". 

 Без переліку завдань практично неможливо правильно визначити, що і коли повинно бути зроблено; як домогтися того, щоб Ваша праця став продуктивнішим, якісним, творчим; що необхідно зробити саме Вам, а що краще доручити іншим співробітникам. Перелік завдань допомагає пов'язувати цілі з календарним планом і є, таким чином, однією з найважливіших частин документа для досягнення результатів. 

 Сукупність заповнених бланків "Завдання" всіх Ваших ключових областей містить повний перелік стоять перед Вами завдань. Конструкція бланків дає можливість ясно бачити загальну картину і контролювати хід справ, дозволяє ефективно використовувати перелік завдань для встановлення пріоритетів і розподілу обов'язків, а також для нагадування самому собі про те, що ще потрібно вирішити або зробити. 

 Залежно від потреб, характеру та рівня домагань люди формулюють свої завдання або в загальних рисах, або більш конкретно і точно. Зрозуміло, ряд завдань піддається точному визначенню лише з дуже великими труднощами. Наприклад, мета - поліпшити відносини з підлеглою включає сукупність завдань. Щоб дати більш конкретне формулювання, Вам довелося б скрупульозно продумати безліч деталей, визначаючи, що саме і коли Ви повинні зробити для вирішення цієї проблеми. І все ж необхідно мати на увазі наступне: чим конкретніше Ви сформулюєте задачу, тим більше у Вас шансів зробити що-небудь реальне для її виконання.

 Щоб збільшити ймовірність вирішення поставлених перед Вами завдань, дотримуйтеся наступних принципів. 1.

 Формулюйте їх якомога більш конкретно і однозначно. Для визначення своїх конкретних намірів користуйтеся такими дієсловами, як: підвищити, збільшити, зменшити, забезпечити, надати, поліпшити і т.п. 2.

 Формулюйте завдання так, щоб їх виконання піддавалося вимірюванню і (або) оцінці. Для цього вводите в формулювання завдань кількісні показники і нормативи і користуйтеся чіткими базами для порівняння. 3.

 Встановлюйте граничні терміни виконання завдань. Змушуйте себе виконувати поставлені завдання в межах намічених термінів. Якщо граничний термін не визначено, вирішення проблеми починає, як правило, постійно відкладатися. 

 Пргшери добре сформульованих завдань (критеріїв управління): 

 схуднути на три кілограми до 1 липня поточного року; 

 збільшити щомісячний обсяг реалізації продукції на 10% порівняно з минулим роком. 

 Як працювати з завданнями? 1.

 Випишіть усі свої великі й невеликі завдання на бланки завдань відповідних ключових областей. Там, де це можливо, введіть кількісні характеристики і встановіть граничні терміни виконання. 2.

 На бланк "Завдання" заносяться не тільки чітко сформульовані завдання, але і допоміжні показники для їх вирішення (наприклад, імена людей і назви організацій, контакти з якими для Вас важливі). 3.

 Завдання можуть бути самого різного обсягу та характеру. Іноді для запису завдання Вам може бути достатньо кількох слів, службовців нагадуванням, що таке завдання існує. Але, як правило, формулювання завдання буває необхідно доповнити уточнюючими деталями і різного роду допоміжною інформацією. Всі ці дані заносяться на додатковий бланк, що поміщається відразу за відповідним бланком "Завдання". 4.

 Регулярно, не рідше одного разу на тиждень, переглядайте бланки із завданнями. Це можна робити під час поїздок, вимушених очікувань і т.д. Перечитуючи завдання, ставте собі наступні питання: 

 Які завдання зараз є найважливішими? 

 Якими завданнями доведеться займатися найближчим часом? 

 З рішенням яких завдань можна ще почекати? 

 Чи не потребує список завдань в оновленні? Чи всі завдання в ньому відображені? 

 Як вирішити завдання найбільш ефективно? 

 Чи повинні всі ці завдання вирішуватися тільки мною або частина з них краще передати іншим? 5.

 Коли та чи інша задача буде виконана, викресліть її зі списку, а пов'язані з нею бланки з додатковою інформацією вийміть з ТМ і при необхідності покладіть в архів. "Слонова техніка" - це розроблений у ТМ підхід до планування часу. 

 Слонова техніка хороша для вирішення дуже великих, або, просто кажучи, "слонових завдань", які людина відразу не може вирішити. На роботу за цією методикою розраховані всі елементи секцій "Календар" і "База для рішень". 

 Що таке "слонові завдання"? Це: 

 великі завдання, вирішення яких вимагає значної роботи і тривалого часу; 

 завдання, проміжні етапи яких не приносять видимих ??результатів, що послаблює бажання за них братися; 

 завдання, які при короткостроковому плануванні найчастіше відкладаються "на потім" або здаються не настільки важливими і терміновими порівняно з іншими оперативними справами. 

 Приклади "слонових завдань": вивчити іноземну мову; схуднути і прийти в гарну форму; навчитися грати на гітарі; побудувати садовий будиночок; 

 навчитися працювати на персональному комп'ютері; привести в г: орядок діловодство підрозділу; кинути палити, відмовитися від алкоголю; розробити нові види продукції; проводити більше часу з сім'єю і друзями. 

 У термінології ТМ всі ці завдання називаються "слоновими" або просто "слонами". Справді, з одного боку, кожен з нас може бути сповнений благих намірів їх "з'їсти", але, с.другой боку, "проковтнути" їх за один присід абсолютно неможливо. 

 Як вирішувати "слонові завдання"? 

 Багато людей підходять до "слоновим завданням" приблизно так: "Цей слон, - думають вони, - занадто великий для мого рота. Почекаю-ка я його їсти доти. Поки мій рот виросте". Але цього ніколи не станеться ... І ні один "слон" так і не буде з'їдений - ні зараз, ні потім. 

 В принципі, єдиний спосіб з'їсти великого "слона" маленьким ротом - це зробити його менше. Існують два методи зменшення "слонів". 1.

 Відійти від них подалі. На горизонті "слон" виглядає не таким вже великим. 

 Цей спосіб вирішення проблеми достатньо поширений. Хороший приклад - 

 плани, що будуються в переддень Нового року. Обдумуючи, що зробити наступного року, ми збираємо на горизонті цілі стада "слонів". На відстані "слони" представляються маленькими, так що повірити в свою перемогу нескладно. Звідси і знаменита легкість передноворічних рішень типу: "На майбутній рік я обов'язково буду більше часу приділяти дітям, схудну, вивчу дві іноземні мови, напишу книгу ', розроблю кілька нових видів продукції, навчуся ясніше виражатися письмово і почну грати на гітарі". 

 Коли "слон" далеко і здається маленьким, бажання впоратися з ним величезне. Але коли він виявляється прямо перед нами, ситуація різко змінюється: у нас відразу ж знаходяться тисячі поважних причин, за якими саме зараз зі "слоном" треба почекати, а замість цього зробити щось більш термінове. У результаті жодна з "слонових завдань" так і не буде вирішена. 2.

 Розділяти "слонів" на маленькі порції, які можна покласти в рот. 

 Це єдиний спосіб досягти цілей. Користуючись розробленою ТМ "слонової технікою", Ви зумієте досягти успіху за рахунок таких простих прийомів: 

 разделайте "слона" на маленькі порції і розподіліть їх по календарному часу: 

 як завдання дня або тижня включите поживу такої порції в список своїх регулярних, жорстко фіксованих справ; прагніть з'їдати порцію "слона" щодня, на додаток до всіх своїх звичайних справ; 

 їжте одного і того ж "слона", поки не з'їсте його до кінця; не турбуйтеся про долю всіх "слонів" відразу. Зосередьтеся на сьогоднішньому "біфштексі з слона" і будьте задоволені тим, що Ви його з'їли. 

 Дуже часто можна зустріти людей, що переживають з приводу безлічі "слонів", до яких у них все одно немає ніякої можливості в даний момент підступитися. Ці люди переконані, що насолоджуватися життям можна тільки тоді, коли всі "слонові завдання" вирішені і все розставлено по своїх місцях. Але такий підхід нереалістичний і веде тільки до нервових зривів. День, коли Ви покінчіть з усіма своїми "слоновими завданнями", не настане ніколи. У Вас постійно будуть з'являтися все нові і нові "слони", так що Вам треба навчитися не тривожитися з цього приводу. Зрештою, ці "слони" - частина Вашого життя. Здатність радіти життю - мистецтво, якому можна навчитися. Крім усього іншого, для цього потрібно розвивати свої здібності, досягати результатів і не боятися того, що майбутнє поставить перед Вами нові проблеми. 

 Календарне планування 

 ш Адресно-телефонна книжка. Це найстабільніша частина секції "Календар", яка замінюється лише в разі повного заповнення або наявності багатьох виправлень. Починається зі сторінки з докладною записом особистих даних власника (П.І.Б., адреси, телефонів, серії та номера паспорта, водійського посвідчення тощо), необхідних для оперативного заповнення документів у державних органах, відрядженнях, а також на випадок втрати ТМ, щоб знайти власника. Книжка побудована в алфавітному порядку і містить місце для запису адрес і телефонів Ваших колег, друзів, знайомих. З оригінальних розділів слід зазначити таблицю телефонних кодів зарубіжних країн і часових поясів, що дуже зручно для ділової людини і дипломата. У книжці слід зберігати мінімальний обсяг інформації, який необхідний як доповнення до ТМ, решту - тримати в архіві або спеціальних визитницах. 

 Поточні плани ТМ містять великий набір різновидів календаря, розділений по тимчасових періодах: 

 18 або 24-місячний календар; бланк "Плани на рік"; бланк "Поточні плани на тиждень"; бланк "Поточні плани на день". 

 18-місячний календар. В порівнянні із звичайними календарями календар ТМ має ряд переваг: розрахований на 18 місяців - відпадає необхідність користуватися двома календарями одночасно; має чотири річних табеля-календаря (попереднього, поточного та двох наступних років); містить детальну розбивку року по місяцях, тижнях, днях, годинах; вказує дати національних свят 28 країн світу. Ми рекомендуємо перейти до 24-місячним календарем. 

 Як користуватися календарем ТМ (рис. 2.4.9). Місяць - основний період планування. Перед початком чергового місяця слід визначити "слонові завдання" на роботі і вдома і записати їх у верхню строчку календаря у символу "слон". Потім з бланка "Фіксовані справи на рік" переписати найважливіші події (дні народження, ювілеї, зустрічі, свята, зборів , наради тощо). 

 Виділіть час для вирішення "слонових завдань", які Ви намітили. Зарезервуйте час для інших справ, які Вам хотілося б зробити протягом місяця, наприклад підвищення кваліфікації, читання спеціальної літератури, відвідування виставок. Час, що залишився в місячному календарі буде використовуватися для вирішення поточних завдань: телефонні переговори, зустрічі, наради, підпис документів, відвідування підрозділів, прийом відвідувачів і ін Записи в календарі бажано робити олівцем або ручкою з легко змиваються чорнилом. Квітень 2001 РОБОТА: ЖИТТЯ: "БАЛАНС + ПРОЕКТИ КНИГА + АНГЛІІСКІІ 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 НД 1 1 [Ач а. Етди пн 2 Фірг. іа "А [ТЕЬ : З " Англ. яз. ВТ 3 Пі оект "Стор ІТЄГІІ [Разі ітія горо. іа " ср 4 ? 'Екто зат Кад ри Англ. яз. чт 5 1 У х б а л а і з З е м і нар ТМ І пт 6 'Л. Бух г а л тер пр І Є IV П 0 : Е т и тел е ї Англ. яз. сб 7 п ( оект "Стор ітегі и разі ІТІІЯ горо. і " НД 8 г розд. шк 8 Березень: а пн 9 Англ. яз. ВТ 10 До НДР а г п р? в л е ня пер сон ало , І " ср 1 січня ) В и е 3 л Н Про ї з е м і н а і и Англ. яз. чт 12 У и а С 1 А З > "3 М3 І пт 13 ) і У п ) А в л е I : І е п е Р С ( ) Н а Л 0 I д " Англ. яз. сб 14 до Про н с у ЛЬ ' аци І 3 < [0 год ь і ко в НД 15 пн 16 * - Сові п Гої 1. бал 2НС Аудитор ВТ 17 Мар. С / ІЄЦ. з ~> В. ср 18 гл. Бух » Рею 1. МС - До адри Англ. яз. чт 19 I . Ух. и . Алан ; т М С. пт 20 п - т "1 іуре вага гни з " пр і е м п О. е т і тел г і Англ. яз. сб 21 Уче < ) НІК "У пі авле НІЄ ( ібраз Ован ием " НД 22 д а ч и з б О] л і з т Ь 6 в пн 23 С < : М І нар Про А про? 3 М 3 " Ділова гра ВТ 24 Справ е г а Ц І ^ І 3 У е Л І I про б і т 1 н і І зі 25 Ф Реу т. Кш ри Англ. яз. чт 26 Ко чан дір ові -А в р. / 'I ОС кву пт 27 н а до < > Нф в р е н Ц 1 ю Англ. яз. сб 28 Ко нсул ьтаці їм за < зчні сов НД 29 1 , АЧС . П ере <О п ка з пекла пн 30 Уче> ) НІК "Уп { авле ня ( > Браз Ован лем " Бланк "Плани на рік". Рік - важливий період планування. Наприкінці кожного року має сенс подумати, що Ви хочете зробити в майбутньому році для реалізації поставлених цілей і як просунутися у вирішенні "слонових завдань". Після постановки життєвих цілей і заповнення бланка "Цілі" Ви можете перейти до бланка "Плани на рік". Для цього доцільно відповісти на наступні питання: 

 Скільки часу мені потрібно виділити на кожну ключову область? 

 Чи слід підрахувати фактичні витрати часу за минулий рік за ключовими областям? 

 Які великі завдання повинні бути вирішені в конкретних місцях? 

 Які "слонові завдання" мають бути вирішені ("з'їдені")? 

 Які справи потрібно занести на бланк "Фіксовані справи на рік"? 

 У який час доцільніше проводити регулярні заходи? 

 Коли мені і моїм підлеглим краще піти у відпустку? 

 Як краще використовувати свій вільний час для особистого розвитку? 

 Скільки часу можна приділити сім'ї, друзям, колегам і т.п.? 

 Чи вірні дати свят і народжень? 

 Після відповідей на запитання можна приступити до заповнення бланка "Плани на рік", де на кожен день відводиться 1 см "площі, що дозволяє записувати 1-2 справи. Бланк зручний для річного планування, записи днів народження, розподілу фіксованих справ, планування відпусток, тому що дозволяє оглядати відразу цілий рік. На базі цього бланка потім заповнюються місячні плани 18 - місячного календаря ТМ. 

 Корисні поради: познайомте з вмістом бланка "Плани на рік" секретаря і найближчих підлеглих - вони будуть в курсі Вашої завантаження; 

 бланком для координації та розподілу домашніх обов'язків між членами сім'ї; 

 фіксуйте в бланку проміжні результати (обсяги продажів, число покупців, кілометраж). 

 Бланк "Поточні плани на день". Це головний елемент календаря ТМ, т.к. планування дня дозволяє реально жити в сьогоденні. Пам'ятайте, що довгострокові результати становлять суму щоденних результатів! Добре складений план одягни допоможе Вам ефективно використовувати кожну годину і хвилину. 

 Скільки бланків "Поточні плани на день" має сенс тримати в ТМ? В принципі, будь-яке число, і це залежить від характеру роботи і типу особистості (на день, на тиждень, на 3 тижні). Ми рекомендуємо тримати бланки на 2 тижні -

 попередню і чергову, щоб мати докладну інформацію про виконані і планованих справах. 

 Бланк "Поточні плани на день" двосторонній (рис. 2.4.10), лицьова сторона складається з двох основних частин: ліва - рядки з годинником для запису фіксованих справ, права відводиться для заходів, що виконуватимуться в незайняте час, а також для телефонних переговорів. 

 Верхня частина містить місце для числа, місяця та року і "слонової завдання", а нижня - хронометраж витраченого часу для вирішення завдань за ключовими областям. Зворотний бік бланка призначена для деталізації запланованих заходів та довідкової інформації. У- Й 18 '04' 01 ВЬ РОБОТА: ЖИТТЯ: РІЧНИЙ БАЛАНС КНИГА + АНГЛІЙСЬКА 

 Розподіл факміческої про Телефонні переговори Поточні завдання для вирішення часу за функціями, годину. 

 Рис. 2.4.10. Бланк "Поточні плани на лінь" 

  Як заповнювати бланк "Поточні плани на день"? 1.

 Запишіть у бланк з 24-місячного календаря і бланка "Поточні плани на тиждень" планові заходи, призначені на черговий день (наради, зустрічі, звіти, відрядження тощо). Закладіть деякий резерв на випадок нестачі часу. 2.

 Визначте по лівій частині бланка час, що залишився у Вашому розпорядженні, намагайтеся бути реалістом і залиште додатковий час на початок і завершення нових справ. Запишіть у вільні графи "слонову задачу". 3.

 Запишіть у праву частину бланка заходи з бланка "Не забудь" і телефонні переговори, які Вам можна провести у вільний час. Визначте пріоритети справ за їх важливості і намагайтеся їх вирішувати у вільні "вікна" від рішення фіксованих в лівій частині бланка справ. Виконані справи відзначайте галочкою (V) або хрестиком (+). 4.

 Наприкінці дня підведіть підсумки за результатами виконання справ, зробіть хронометраж часу в нижній частині бланка, підведіть підсумки виконання наміченої "слонової завдання". 5.

 Внесіть корективи в бланк "Поточні плани на тиждень" і 24-місячний календар ТМ, якщо з'явилися оперативні зміни у зв'язку з невиконанням зобов'язань. 

 Корисні поради для роботи з календарем: 

 "Час - гроші". Ведіть облік витрати часу за ключовими областям. Це дозволить вивести особисті нормативи праці і реально планувати майбутній рік, місяць і тиждень. 

 "Зелені періоди". Домовтеся з секретарем і підлеглими про "зелені періодах" - відрізках часу, коли з Вами може вільно зв'язуватися будь-який співробітник, клієнт або відвідувач. 

 "Зустріч з самим собою". Виділіть час для вирішення великої задачі, що вимагає концентрації уваги і відсутності перешкод. У цей час Вас ніхто не повинен турбувати. 

 "Не забудь". Вільні "вікна" робочого дня намагайтеся використовувати для дрібних заходів та телефонних переговорів. 

 "Веди щоденник". Зберігаючи в архіві відпрацьовані бланки поточних планів на день, Ви отримаєте з часом докладний щоденник. Його добре зберігати в стандартній коробці ТМ. 

 Особистий досвід. Автор книги 12 років використовував як інструментів особистої роботи різні види календарів (1979-1990 рр..), 5 років працював з "організатором" (1991-1995 рр..), З 1993 р. постійно застосовує електронну записну книжку. Кілька разів закінчував курси користувачів ЕОМ, починаючи з університету, але, на жаль, не став активним користувачем комп'ютера. 

 Протягом трьох років збирався опанувати ТМ, але в силу передбачуваної складності освоєння ніяк не наважувався почати ("слонова завдання"). Однак спілкування з генеральним директором спільного російсько-датського підприємства "ТМИ Росія - Менеджер - сервіс" Г. М. Озеровим - чарівним і дуже грамотною людиною - призвело до позитивних результатів. У січні 1996 р. в нашому інституті був проведений семінар "Ключ до особистої ефективності", учасниками якого стали всі керівники НІМБ - 15 осіб. З цього часу ми працюємо тільки на базі ТМ. Це добрий помічник будь-якого керівника, застосування якого приносить справжню насолоду і різко підвищує рівень організації та дисципліну праці. Заощадження робочого часу рівносильно збільшенню вільного часу. 

 К. Маркс 

 Резерви нормування 

 Наукове обгрунтування кількості і кваліфікації праці, необхідного для ефективної роботи апарату управління, є однією з найважливіших завдань теорії управління. Підприємствам і організаціям з 1985 р. не плануються директивні показники "ліміт чисельності робітників і службовців" і нормативи чисельності працівників на 1 тис. руб. продукції. Це було правильне рішення уряду. Пригадую, як один директор заводу з полегшенням сказав: "Ну тепер зітхнемо спокійно від ревізорів." Пролісків "в штат введу, структуру зміню, а маючи фонд зарплати в своїх руках, підберу кваліфікованих фахівців". Практика показала, що радів він марно. 

 Проблема нормування управлінської праці не може бути вирішена в одночас шляхом введення або скасування нехай навіть важливого показника. Без нормативів її не вирішити. Де ж виникає потреба нормування управлінської праці на підприємстві? 

 По-перше, для розрахунку раціональної чисельності керівників, фахівців і службовців на рік і обгрунтування штатного розпису підприємства. Тепер воно не затверджується зверху, не контролюється податковою інспекцією, але потреба в кадрах управління на перспективу треба знати. Тут не слід економити, тому що "Скупий платить двічі" - як за надлишкову, так і за недостатню чисельність. 

 По-друге, для обгрунтування організаційних змін в системі управління: укрупнення або поділу відділів і служб, перерозподілу функцій управління, зокрема, проведення їх централізації в заводоуправлінні або, навпаки, передачі в структурні підрозділи. Тим більше вона зростає при злитті дрібних приватних підприємств у більш великі акціонерні товариства. 

 По-третє, при розрахунку завантаження управлінського персоналу та раціонального розподілу функцій і завдань управління між підрозділами і посадами. Цю роботу без нормативів трудомісткості можна зробити "на око досить грубо". У результаті в одних підрозділах люди працюватимуть з прохолодою, імітуючи зайнятість, а в інших з перевантаженням від зорі до зорі. 

 У сфері управління та виробництва є величезні резерви ефективності через відсутність науково обгрунтованих нормативів трудомісткості, чисельності та обслуговування вони досягають 40% від загального фонду робочого часу (128, 78, 152, 1 10). 

 Можу підтвердити це і своїм 12-летіім директорським досвідом. Ми ведемо квартальне підведення підсумків виконання планових заходів. У кращі квартали виконується до 70%, а в середньому - 50-60% від обсягу запланованих заходів. 

 Наші багаторічні дослідження на 42 будівельних підприємствах Росії показали, що фактичне завантаження структурних підрозділів становить від 60 до 180% від наявності трудових ресурсів. Втрати робочого часу управлінського персоналу становлять 25% і є наслідком відсутності нормування тру- та й нечіткого розподілу функціональних обов'язків між підрозділами протягом року. 

 Ці дані підтверджуються серйозними дослідженнями НДІ праці Держкомпраці СРСР, виконаними одним з найбільш точних методів - фотографією робочого дня. Прямі втрати робочого часу бухгалтерів становлять від 3 до 9%, причому треба мати на увазі, що це одна з професій у сфері управління, що має чітко регламентовані завдання і "прив'язана" до робочого місця. 

 За даними дослідження воронезького вченого А. А. 'Якубовича, загальні втрати робочого часу інженерно-технічних працівників становлять 15-17% (169, с.7). 

 Непродуктивні витрати і втрати робочого часу серед інженерного персоналу промислових підприємств Санкт-Петербурга, за даними І. С. Ман-Гутова, становлять від 19 до 23% від загального фонду робочого часу (78, с.81.). Як наслідок - зростання тривалості робочого дня керівників підприємств та їх підрозділів. За даними І. С. Мангутова, середня тривалість робочого дня на обстежених їм підприємствах Новосибірська і Санкт-Петербурга склала у керівників підприємств 10-11 ч., а у начальників цехів та їх заступників - більше 9 ч. (78, с.78) . 

 Ці дані цілком корелюють з даними аналогічних досліджень тривалості робочого дня в Нижньому Новгороді. Так, Ф. Е. удало в, тривалий час працював на телевізійному заводі, відзначає середню тривалість робочого дня для керівників підприємств - 11 ч., начальників цехів - 9,4 ч., майстрів - 8,7 ч. (152, с. 46). 

 За даними відомого вченого в галузі організації праці О. А. Дейнеко, на виконання суто технічних операцій інформаційного "самообслуговування" йде значна частина робочого часу: керівників - до 25-30%, наукових працівників високої кваліфікації - до 30%, фахівців різних галузей народного господарства - до 40%. Кваліфікований секретар дозволяє "збільшити" фонд робочого часу керівника на 30-40% (34, с. 107-108). 

 За даними інституту НІІУМС, 10-12% працівників управління в промисловості виконують обов'язки, що не відповідають посадовим, а близько 40% робіт не відповідають функцій виконавця. За експертними оцінками, 15-18% робіт дублюється, а число рішень, що не мають структурного адреси, доходить до 27% (142. С.72-77). 

 В результаті масового обстеження інженерної праці в США було встановлено, що тільки 44% часу фахівці витрачали на роботи, що вимагають їх здібностей та кваліфікації; 26% становили витрати праці більш легкого, але все ж інженерного характеру; 21% - частка праці більш низької кваліфікації і 9% - прямі втрати робочого часу (110, с. 101 -102). 

 Дослідження консалтингової фірми в корпорації «General Motors» показали, що у відділах кадрів і маркетингу втрати робочого часу ("порожня робота") складають приблизно 20%, в штаті корпорації сотні зайвих штатних одиниць. На основі дослідження в 1990 р. апарат управління був скорочений на одну чверть (52, с.111-1 12). 

 Вчений-фізіолог Е. Л. Дерев'янко встановив на прикладі льотчиків залежність працездатності від тривалості робочого дня і запропонував "криву роботи'', що складається з наступних періодів: 

 врабативанія, характерного для початку робочого дня, коли відбувається настройка організму людини на роботу; 

 максимальних можливостей, коли спостерігається висока і стабільна працездатність і продуктивність праці максимальна; 

 стійкої компенсації, коли відбувається зниження максимальних можливостей організму, але за рахунок вольових зусиль і резервів людини зберігається продуктивність праці; 

 нестійкої компенсації, коли наростає стомлення і знижується рівень максимальних можливостей, але людина вольовим напругою зберігає високий рівень продуктивності праці ("кінцевий прорив"); 

 зниження продуктивності праці, коли стомлення людини посилюється і він вольовим зусиллям вже не може підтримувати високу працездатність, тому продуктивність праці знижується. 

 Звичайно, "крива роботи" не може бути повністю перенесена на управлінський персонал, однак для вищих керівників, що працюють в умовах екстремальних навантажень і стресів, вона може бути взята за основу. 

 Робочий час, його структура, нормативи 

 Робочий час - встановлена ??в законодавчому порядку тривалість робочого дня, протягом якого персонал зобов'язаний виконувати доручену йому роботу. 

 Час роботи - частина робочого часу, протягом якого виконується певна робота. 

 Час перерв - час, що включає в себе регламентовані і нерегла-ментіруемие перерви. 

 Структура робочого часу і перерв показана на рис. 2.4.11. Для її деталізації ми даємо характеристику робочого часу за елементами витрат виробничого та управлінського персоналу (табл. 2.4.9). 

 Нормативи праці визначають розрахункові величини витрат робочого часу і трудових ресурсів. Класифікація нормативів праці показана на рис. 2.4.12. Вони класифікуються залежно від виду нормативів, методу розробки, ступеня укрупнення і за масштабом застосування. Найбільш принципове значення мають вид нормативів і методи розробки. 

 Норма часу визначає необхідні витрати його на виконання певного обсягу роботи одним або групою працівників відповідної кваліфікації. 

 Норма вироблення визначає кількість продукції в натуральному вираженні, яке має бути здійснене працівником в одиницю часу. 

 Норма чисельності встановлює чисельність працівників, необхідну для виконання певного обсягу роботи. 

 Норма обслуговування встановлює кількість об'єктів (одиниць обладнання, площ, робочих місць, відвідувачів), яке повинно обслуговуватися одним працівником. 

 Норма керованості визначає раціональне число підлеглих для одного керівника. 

 На величину нормативу впливають стан засобів і предметів праці, особливості виконавця (людини) і рівень механізації праці. Класифікація факторів, що визначають норму праці, показана на рис. 2.4.13. Зміст витрат робочого часу Елементи 

 витрат Виробничий персонал Управлінський персонал 1. Тягар роботи Оперативне (продуктивне час) Основний час 

 Допоміжний час 

 Разова (випадкова) робота Тягар основної та допоміжної технологічної роботи, протягом якого йде процес управління продуктом праці 

 Якісне або кількісне зміни предмета праці (сировини, матеріалів) 

 Тягар, витрачений на установку, кріплення, вивірку деталей, переміщення деталей і знімання готової продукції 

 Робота, не характерна для даного робочого місця Тягар основної та допоміжної роботи, протягом якого йде процес управління виробництвом 

 Якісне або кількісне зміна складу або змісту інформації 

 Тягар на збір і реєстрацію первинної інформації 

 Робота, не властива для кваліфікації або посади працівника 2. Підготовчо-заключний час Отримання завдання 

 Підготовка до роботи 

 Здача роботи Тягар на отримання завдання, підготовку до роботи і здачу готової продукції 

 Отримання наряду-завдання, інструменту. пристосування, технічної документації та вступного інструктажу 

 Вивчення технічної документації, підготовка верстата, механізмів та інструментів 

 Здача на склад залишків матеріалів і заготовок, інструменту, технічної документації та виготовленої продукції Тягар на постановку мети, підготовку до роботи і завершення рішення задачі 

 Тягар на отримання завдання від керівника 

 Час на аналіз інформації, інструкції та документації 

 Здача документації, технічних засобів і результуючої інформації 3. Тягар на обслуговування робочого місця Технічне обслуговування 

 Організаційне обслуговування 4.

 Тягар на відпочинок і особисті потреби Регламентований внутрішньо-змінний відпочинок Особиста гігієна та потреби Тягар на технічне, організаційне і матеріальне обслуговування робочого місця 

 Заміна та заточка інструменту, подналад-ка устаткування в процесі роботи, чистка та змащування інструменту і пристосувань Тягар на підтримку робочого місця в чистоті і порядку, приймання, прибирання на початку і наприкінці робочого дня 

 Перерви протягом робочого дня, необхідні для підтримки нормальної працездатності 

 Перерви всередині робочої зміни на відпочинок, гімнастику, провітрювання приміщень 

 Тягар, що витрачається робітниками на вмивання, видалення поту, бруду і пилу, а також на природні потреби Тягар на технічне та організаційне обслуговування робочого місця 

 Обслуговування технічних засобів управління (включення, виключення, контроль приладів та ін) 

 Підготовка кабінету, письмового столу, відкриття і закриття сейфа, шаф і т. п. 

 Перерви протягом робочого дня, необхідні для підтримки нормальної працездатності Перерви всередині робочої зміни на відпочинок, гімнастику, провітрювання приміщень, чайні перерви 

 Тягар на особисту гігієну та природні потреби 5. Організаційно-технічні перерви Технологічні перерви 

 Організаційні перерви 

 Порушення і відхилення у виробництві Перерви, обумовлені технологією виробництва і відмінністю роботи сполученого обладнання (тверднення металу або бетону, сушка поверхні і т. п.) 

 Перерви через порушення організації виробництва, брак сировини, матеріалів 

 Тягар на ремонт та усунення несправності обладнання, відсутність електроенергії, тепла, очікування підйомнотранспортних коштів, виправлення браку Перерви, обумовлені процесом управління: погодження та затвердження рішень 

 Перехід від одного робочого місця до іншого, очікування прийому у керівника, переїзд від офісу до підрозділів 

 Час на ремонт несправного обладнання, очікування узгодження рішень, повторна підготовка проектів рішень 6. Втрати робочого часу 

 Порушення трудової дисципліни 

 Перерви по 

 поважних 

 причин Періоди, коли мають місце безповоротні втрати робочого часу і продукція не виготовляється 

 Тягар перерв через запізнення на роботу, самовільне залишення робочого місця, сторонні розмови протягом зміни, заняття особистими справами 

 Відсутність працівника з дозволу адміністрації, раптове захворювання, травма Безповоротні втрати робочого часу, коли управлінська інформація не обробляється і рішення не приймаються 

 Тягар перерв через запізнення на роботу, самовільне залишення робочого місця, сторонні розмови протягом зміни, заняття особистими справами 

 Відсутність працівника з дозволу адміністрації, раптове захворювання, травма 

 Рис. 2.4.11. Структура робочого часу 

 Рис. 2.4.12. Класифікація нормативів праці 

  Залежно від застосовуваних методів дослідження всі методи нормування поділяються на чотири основні групи: метод мікроелементного нормування; метод аналітичного нормування; метод статистичного нормування; метод експертного нормування. 

 Метод мікроелементного нормування розроблений американськими та англійськими вченими і має декілька модифікацій: WF - work factor; MCD - master clerical date; MTM - method time management. Останній отримав найбільше поширення. Метод МТМ виходить з передумови, що більшість управлінських робіт можна розкласти на деяку сукупність рухів людини (мікроелементів) і для кожного руху розробити норми часу, з яких можна отримати укрупнені нормативи на виконання управлінських робіт. У методі МТМ використовуються 9 різновидів частин тіла людини, які в свою чергу мають від 2 до 19 модифікацій. По різновидах рухів методом моментних спостережень, хронометражу і фотоучета збираються дані 

 про витрати робочого часу по значній сукупності працівників. Дані обробляються для вибору найбільш раціональних дій, і виводяться норми часу. Приклад нормативу МТМ для операції "набрати номер телефону" наведено в табл. 2.4.10. Відомо, що це найточніші нормативи праці. Область застосування мікроелементів нормування обмежена розрахунковими операціями із застосуванням простих обчислювальних машин і контрольними операціями (штемпелювання вхідної пошти, сортування документів, звірка рахунків і т.д.). МТМ вельми складно застосувати для нормування праці керівників з різноманітними і розділеними в часі видами робіт. Незважаючи на ці недоліки, а також досить високу трудомісткість методу, він до теперішнього часу застосовується американськими фахівцями консультаційних фірм для нормування праці службовців. З останніх робіт слід відзначити дослідження, що виконувалися в рамках автоматизованого офісу (office management). 

 Таблиця 2.4.10 

 Мікроелементні нормативи часу (138, с. 63) * 

 Операція "Набрати номер телефону" Опис елементів і рухів Умовне 

 позначення Норматив часу, з Елемент А. 

 Підняти телефонну трубку і набрати першу цифру: ліву руку простягнути до трубки R 9 В 0,46 взяти телефонну трубку в руку 1 червня А 0,08 підняти трубку до лівого вуха М 14 А 0,60 почути телефонний зумер А Р 2 0,88 правою рукою дістати диск телефону R 14 В 0,46 вказівним пальцем повернути диск і набрати першу цифру М 2 А 0,37 Разом 2.85 Елемент В. 

 Набір наступних номерів: вказівним пальцем в отворі повернути диск М 2 А 0,37 повернути диск у вихідне положення М 2 А 0,83 Разом 1,20 повторити набір для подальших номерів телефону (п). М 2 А 1,2 (п-1) Для п = 6 М2 В 5.0 Елемент С. 

 Приготуватися до ведення розмови: праву руку повернути на стіл R14E 0,54 приготувати блокнот для записів R 14 D 0,46 правою рукою взяти ручку R 14 Р 0,60 Разом 1.60 Всього 10,65 * 1 аблица перероблена і приведена автором до стандартної одиниці часу (секунді). 

  Метод аналітичного нормування полягає в тому, що спочатку робиться класифікація управлінських робіт, тобто видів витрат робочого часу, які передбачається нормувати, і вибираються методи дослідження: момент-ні вибіркові спостереження, фотографія або самофотография робочого дня, хронометраж. Потім збираються дані про витрати робочого часу на виконання роботи або операції за допомогою перерахованих вище методів. Ця методична частина нормування, як правило, ідентична всім відомим методикам. Відмінності пов'язані з застосовуваними методами обробки даних про витрати часу і способах представлення нормативів. 

 Теоретична розробка методу аналітичного нормування зроблена американським інженером Ф. У. Тейлором на початку XX в. стосовно організації праці робітників. У 20-х рр.. в Центральному інституті праці під керівництвом А. К. Гастєва методика Ф. У. Тейлора отримала розвиток стосовно до нормування управлінської праці. Інтенсивні роботи в цьому напрямку проводилися в нашій країні в 60-70-і рр.. Так, в методичних вказівках НДІ праці "норма штучного часу" у загальному вигляді визначається як сума норм основною технологічною та допоміжної роботи, витрат часу на обслуговування робочого місця, перерва на відпочинок і особисті потреби (24, с. 16). 

 За цією методикою Центральним бюро нормативів з праці (ЦЕНТР) при НДІ праці розроблені типові нормативи часу з діловодства, бухгалтерського обліку, обліку особового складу, матеріально-технічному постачанню, на машинописні роботи та ін Враховуючи важливість і актуальність даної групи нормативів, ми зупинимося на них більш докладно. 

 Укрупнені нормативи часу призначені для розрахунку норм часу на роботи, що виконуються службовцями з діловодства, встановлення їм нормованих завдань і визначення їх чисельності. До цих категорій працівників відноситься секретаріат, канцелярія, відділ кадрів, розмножувальне бюро, машинописне бюро і архів великого підприємства і державної організації. 

 В основу нормативів часу ЦБНТ Держкомпраці були покладені матеріали вивчення організації праці та передового досвіду, фотографії робочого дня, дані оперативного обліку та графоаналитические методи. 

 Норма часу Нвр в чел.-ч. на виконання одиниці нормованої роботи розраховується за формулою: 

 НВР = н К, 

 де Н - норматив оперативного часу на виконання конкретної роботи (нормативи наведені нижче), чол, - год; 

 К - коефіцієнт, що враховує витрати часу на обслуговування робочого місця, відпочинок і особисті потреби. Приймається рівним 1,1. 

 При розрахунку нормативів склад документів, правила їх розробки та оформлення встановлюються відповідно до вимог Єдиної державної системи діловодства (ЕГСД). 

 Як одиниці виміру обсягів робіт, використовуваних при роботі з нормативами, приймаються: 

 справа об'ємом 150 аркушів розміром 297 х 210 (формат А4). друкований аркуш - матеріал, що містить 40 тисяч друкованих знаків, що становить 16,7 машинописного сторінки, надрукованих через 1.5 інтервалу, що містять кожна 2395 знаків, або 24 машинописних сторінки, надрукованих через 2 інтервали, що містять кожна 1667 знаків; 

 документ - сторінка розміром 297 X 210 мм (формату А4); телеграма, телефонограма, посвідчення, трудова книжка, реєстраційна картка, сторінка розміром 148 х 210 мм (формату А5), виготовлена ??друкарським або машинописним способом. 

 Нормативи з діловодства наведено в табл. 2.4.11. 

 Нормативи часу з діловодства № 

 п / п Найменування 

 роботи Одиниця 

 обсягу 

 роботи Норматив 

 часу, 

 чел.-ч. 1. Складання та ведення номенклатури справ 1.1 Складання номенклатури справ структурного підрозділу Число справ (скоросшивателей) 

 до 10 

 11-25 

 26-50 

 51-75 

 76-100 11,0 

 24.8 46.8

 66,0 82,5 1.2 Складання номенклатури справ для організації (підприємства) Число справ (скоросшивателей) 

 до 100 

 101-200. 

 201-300 180 

 230 

 270 2. Обробка та реєстрація документів 2.1 Обробка одержуваних документів 1 документ 0,08 2.2 Обробка відправляються документів 1 документ 0,08 3. Контроль виконання документів Виконавець - завідувач канцелярією, старший інспектор, інспектор, діловод, секретар-друкарка 3.1 Контроль виконання документів 10 документів 0,70 4. Створення та ведення картотек 4.1 Складання та ведення контрольно-довідкової картотеки 1 реєстраційно-контрольна картка 0,15 4.2 Складання та ведення картотеки по пропозиціях і скаргами громадян 1 регістраціонноконтрольная картка 0,18 4.3 Складання та ведення тематичних картотек до відомчих нормативам, наказам, рішенням 1 тематична картка 0,24 5. Формування та оформлення справ у структурних підрозділах 5.1 Формування справ постійного зберігання, складання заголовків, оформлення справ 1 справа 0,75 5.2 Формування справ з особового складу організації, складання заголовків, оформлення справ 1 справа 0,73 5.3 Формування справ тимчасового (понад 10 років) зберігання, складання заголовків, оформлення справ 1 справа 0,56 5.4 Формування справ тимчасового (до 10 років) зберігання, складання заголовків, оформлення справ 1 справа 0.43 5.5 Проведення експертизи цінності документів і складання акта про знищення документів і справ 1 справа 1,00 5 червня Складання річних розділів описів справ для постійного і тимчасового (понад 10 років) зберігання 10 статей опису 1,12 5.7 Передача ДЕЛ в архів організації із структурного підрозділу 10 справ 3,20 До числа недоліків методу аналітичного нормування слід віднести його значну трудомісткість і необхідність використання кваліфікованих фахівців при проведенні класифікації робіт, фотохронометражні спостережень та обробці даних. Тому реальна область його застосування обмежена переліком рутинних періодичних завдань і операцій, а нормування завдань з малою періодичністю скрутно. 

 Крім того, цей метод важко реалізувати при нормуванні функцій, виконуваних керівниками, оскільки їх праця має творчий характер і в реальній дійсності розбивається на значне число самостійних операцій, відокремлених один від одного великими відрізками часу, що істотно ускладнює проведення фотохронометражні спостережень. 

 Метод статистичного нормування полягає в моделюванні залежності трудомісткості процесу від логічно вибраної сукупності факторів за допомогою багатокрокового кореляційно-регресійного аналізу. 

 При цьому дані про значеннях трудомісткості і факторів збираються за допомогою одного з описаних вище методів або беруться з існуючої оперативної або бухгалтерської звітності. 

 Цей метод запропонований відомим ученим в галузі праці Г. Е. Слезінгер в середині 60-х рр.. (139) і знайшов широке застосування в роботах НДІ праці з нормування чисельності працівників апарату управління підприємств, науково-дослідних і дослідно-конструкторських організацій. 

 Методика НДІ праці для розробки укрупнених нормативів чисельності набула широкого поширення в 70-х рр.. в умовах застосування типових структур та централізованого визначення чисельності та витрат на управління. Вона заснована на встановленні статистичної залежності між чисельністю працівників за основними функціями управління і сукупністю об'єктивних факторів виробничої системи. У ній на основі даних про фактичну чисельність працівників управління та кількісних значень факторів виробництва по групі базових підприємств, оброблених методом корреляционнорегрессивного аналізу, для кожної функції управління виведені нормативні формули у вигляді статечних або лінійних рівнянь регресії. Функцією управління є чисельність працівників, а аргументами - фактори виробництва (обсяг продукції, коефіцієнт змінності, число норм виробітку, вартість основних фондів та ін.) Аналогічним методом визначаються норми централізації функцій управління, нормативи співвідношення чисельності основних і допоміжних робітників, норми обслуговування. Так. для розрахунку нормативної чисельності апарату управління машинобудівних підприємств Нау знайдена наступна залежність: 

 нау = 0,213 Рп ° п79ф2'16хК-2-24, 

 де Рпк - чисельність промислово-виробничого персоналу, ч.; 

 Ф0 - вартість основних виробничих фондів підприємства, тис. руб. (У цінах 1971 р.): 

 Кс "- коефіцієнт змінності роботи підприємства, розрахований як відношення чисельності робітників до чисельності робітників у найбільшій зміні, од. 

 Приклад табличного побудови розрахункових значень нормативної чисельності по функції управління працею і зарплатою наведено в табл. 2.4.12. 

 Таким же статистичним методом розробляються нормативи трудомісткості управління по комплексах задач, приклад яких наведено в табл. 2.4.13. 

 Викладені вище методи нормування праці отримали широке поширення в нашій країні, і на їх основі були розроблені типові структури апарату управління та галузеві нормативи чисельності працівників апарату управління підприємств. Однак є ряд труднощів використання цих методів попелиця проектування апарату управління. Нормативи чисельності службовців але функції управління працею і заробітною платою для підприємстві верстатобудівної та інструментальної промисловості (127, с. 69) Чисельність персоналу, чол. Число діючих норм виробітку в основному виробництві 1500 4750 10500 19500 31500 65000 95000 155000 225000 305000 350000 450000 550000 500 3 6 7 600 6 6 7 7 7 8 8 10 12 700 7 8 8 8 8 9 10 11 12 14 15 1500 14 14 14 15 16 17 18 20 21 23 25 1650 15 15 15 16 16 18 19 21 22 24 26 1800 16 16 16 17 17 19 20 22 23 25 27 2850 24 25 26 28 29 30 32 34 3000 25 26 27 29 29 31 33 35 3200 27 27 29 30 32 33 34 37 5250 41 42 43 44 46 47 49 51 5500 43 43 45 46 48 49 51 53 8700 65 66 67 69 70 71 73 75 9000 67 68 69 71 72 73 75 77 Типові нормативи трудомісткості управління (107, с. 49) Назва задач і комплексів задач Формула розрахунку річної нормативної трудомісткості, чел.-ч. Нормоутворюючі 

 фактори 1. Нормативи по завданням управління 1.1. План зниження трудомісткості виробів на рік по підприємству 0,39 + 0,62 І І - число найменувань виробів, що випускаються на підприємстві 1.2. Звіт про виконання норм виробітку робітниками за місяць по підприємству 10,2 + 0,12 Ц + 1,56 П Ц - число цехів на підприємстві, П - число професій робітників-відрядників 1.3. Аналіз стану нормування праці за місяць по підприємству 5,04 + 8,42 П 2. Нормативи по комплексах задач управління 2.1. Нормування праці по підприємству 420 +0,96 Н +5,2 х 4 + 14, ЗП +108,4 Ц +25,8 Б Н - число діючих норм часу, 

 Ч - чисельність робітників-сдели-ників, 

 Б - число бригад 2.2. Організація зарплати на підприємстві 5167 +219,5 Ц +5,4 П +2,9 Н +0,2 Д Д - число посад управлінського персоналу 3. Нормативи по комплексах завдань управління та кваліфікації працівників 3.1. Організація зарплати на підприємстві: 

 інженери-економісти 

 техніки-нормувальники 2059 + 92Ц 3538 + 127Ц По-перше, чисельність нормується в цілому по апарату або за укрупненими функцій управління, що вимагає попереднього переведення їх у вимірювачі трудомісткості при обгрунтуванні організаційних перебудов і оптимізації процесів у правління. 

 По-друге, статистичні нормативи орієнтуються на використання "минулого досвіду", тому що містять значення чисельності та факторів за кілька попередніх років, що не завжди обгрунтовано, особливо при радикальних змінах в апараті управління підприємства (злиття, поділ, укрупнення). 

 По-третє, зміни після переходу до ринку (70-90-і рр..) Не дають можливості прямого використання нормативів. 

 Метод експертного нормування 

 Метод експертного нормування полягає в тому, що формування нормативів здійснюється групою висококваліфікованих фахівців-експертів на основі оцінки потенціалу працівника, кількості та якості праці, виходячи з власного досвіду у виконанні цієї роботи або наукового прогнозу. Правомірність оцінок експертів перевіряється методами рангової кореляції. 

 Метод експертних оцінок отримав поширення в нашій країні в середині 70-х рр.. в роботах С. Д. Бешелева, А. А. Годунова, Ф. Г. Гурвича, А. А. Звягіна та ін при прогнозуванні розвитку суспільства, визначенні тенденцій у розвитку науки і техніки, соціологічних дослідженнях, особливо по оцінці ділових якостей і кваліфікації працівників. Відомі розробки по застосуванню методу експертних оцінок для нормування витрат праці лінійних керівників, інженерних працівників, нормування трудомісткості проектних робіт. Автором книги розроблена і опублікована методика експертного нормування управлінської праці (37, 69). 

 Суть методу експертного нормування управлінської праці полягає в дослідженні, систематизації та оцінці фактичних витрат праці та термінів виконання функціональних обов'язків, визначених експертно самими працівниками апарату управління по базових підприємствах, статистичній оцінці достовірності даних, коригуванні даних з урахуванням кваліфікації кадрів, обсягу інформації і застосовуваних технічних засобів за допомогою поправочних коефіцієнтів, визначенні середньозважених значень трудомісткості і термінів вирішення задач. 

 Нормативи трудомісткості управління розробляються для груп підприємств, що мають ідентичну організаційну структу ру, масштаби управління, технологію і організацію виробництва і умови господарської діяльності. 

 У процесі дослідження встановлено, що на величину трудомісткості управління основний вплив надають умови виробничо-господарської діяльності. кваліфікація персоналу, обсяги інформації та приємним технічні засоби. Формування нормативів складається з наступних етапів: вибір базових підприємств, що утворюють однорідну групу; визначення номенклатури посад працівників, які підлягають нормуванню; 

 визначення приблизного переліку завдань управління по кожній посаді; збір даних про фактичні витрати управлінської праці на базових підприємствах; 

 статистична оцінка достовірності даних про затрати праці; визначення поправочних коефіцієнтів до даних про затрати праці, що враховують кваліфікацію, обсяги інформації та приємним технічні засоби; 

 розрахунок нормативних середньозважених значень трудомісткості управління на основі даних про витрати праці та поправочних коефіцієнтів, розрахунок чисельності працівників апарату управління за нормативами, оцінка рівня напруженості нормативів на базових підприємствах. 

 Збір даних про фактичні витрати управлінської праці здійснюється на базових підприємствах шляхом анкетування працівників апарату управління, які експертно визначають розміри витрат праці на вирішення конкретних завдань за допомогою спеціальної анкети (табл. 2.4.14). Для заповнення анкети працівникові пропонується не весь перелік завдань управління, а тільки та частина, яка вирішується в даному структурному підрозділі. 

 Таб л і ца 2.4.14 

 Анкета 

 збору даних про фактичні витрати праці Шифр 

 завдання Найменування завдань управління Періодичність в році Витрати праці, люд.-год Кален 

 терміни Дарна 

 еешенія на одиницю на рік початок закінчення 1938474 Планування поставок матеріальних ресурсів на місяць по підприємству і Т. д. 12 16 192 20 23 Разом 2180 Організація анкетування виконується в наступній послідовності: попередню співбесіду керівника групи з проведення анкетування з керівником підприємства про цілі і завдання роботи і визначення конкретних підрозділів, в яких буде проводитися дослідження; 

 докладна характеристика змісту роботи з проведення анкетування для керівників підрозділів (відділів, служб) на нараді у керівника підприємства; 

 аналогічні заходи здійснюються анкетер в кожному підрозділі, після чого лунають анкети відповідно до номенклатури посад; 

 методична допомога працівникам при заповненні анкет, яка повинна забезпечити достовірність інформації; 

 збір анкет та перевірка правильності їх заповнення, включаючи фотохроно-метражні вимірювання; 

 виправлення помилок в анкеті або повторне заповнення; здача анкет на статистичну обробку. 

 Після збору анкет по всіх базових підприємствах здійснюється оцінка достовірності даних про затрати праці методами дисперсійного аналізу. 

 Вибір конкретного способу перевірки даних про витрати праці залежить від періодичності рішення задачі та посади працівника. Так, для задач річного та квартального управління найбільш доцільно використовувати повторне анкетування і інтерв'ювання, для задач оперативного управління - методи фотографії робочого дня і хронометраж. При уточненні витрат праці керівників рекомендуються методи інтерв'ювання вищестоящого керівника, повторного анкетування і самофотографии робочого дня. У багатьох випадках доцільно використовувати фотохронометражні спостереження, оскільки вони дають найбільш точні і достовірні дані. 

 Розрахунок нормативів трудомісткості управління 

 У результаті дослідження функціональних обов'язків 406 працівників апарату управління підприємств отриманий перелік елементів витрат праці, що входять у витрати праці по к-й завданню ьй посади г-го підрозділу]-го підприємства в чел.-ч. : 

 ^ = * С. п +1 е.р +1 п.р +1 С.Р + Ч п + * п. о. з +1 д. з +1 п. П + * П. Л +1 П. К + V-Д + * о. м +1 о. Л. Н 'де ^ - витрати праці на збір та підготовку вихідної інформації; 

 I - на проведення економічних і технічних розрахунків; 

 е.р 

 1 - на ПІДГОТОВКУ рішень; 

 п.р 

 1 - на узгодження і затвердження рішень; 

 С.Р 

 1 - на телефонні переговори; 

 1 - на відвідування підрозділів; п. о. з 

 1 - на участь у ділових нарадах; 

 Д. з 

 1 - на прийом відвідувачів; 

 П.П I

 - На читання спеціальної літератури і листів; 

 п. л 

 t - на виробничі відрядження; 

 t - на друк, копіювання і розсилання документів; 

 Р-Д 

 1 - на обслуговування робочого місця; О.М 

 1 - час на відпочинок і особисті потреби, о.л.н 

 Це найбільш повний набір складових трудомісткості будь-якої задачі управління. Значення аргументів правій частині рівняння визначається працівниками апарату управління із зазначенням виконуваної операції. При вирішенні багатьох питань проектування апарату управління розкладання елементів витрат праці по операціях не потрібно, що істотно спрощує проведення експертного опитування. У такому випадку працівник визначає загальні витрати праці на вирішення завдання, а значення елементів витрат необхідно для визначення підсумкової трудомісткості управління. 

 Поряд з умовами виробничо-господарської діяльності значний вплив на розміри витрат праці надає ділова кваліфікація працівників, яка характеризується такими якостями, як стаж роботи, освіта, посада і набута спеціальність. Кожне якість оцінюється ознаками, мають чіткі кількісні або якісні характеристики. Наприклад, стаж від 1 до 3 років, освіта вища, посада - начальник відділу, спеціальність - економіст. Для визначення ступеня впливу якостей на розміри витрат праці проведено їх ранжування та виявлено питома вага кожної якості. 

 Поправочні коефіцієнти до витрат праці К. .. розраховувалися на основі 

 і до 

 виведених середніх експертних оцінок ділових якостей і конкретних характеристик кваліфікації персоналу за формулою: 

 (Кос + Кпс + Кор + КАР + КСР) 

 _ Ц к у к у к у до цк 

 '] До 50 

 де К ^ к-середні експертні оцінки за десятибальною шкалою: 

 I / ОС -

 середні експертні оцінки оощего стажу, оалли; 

 До ™ - середні експертні оцінки виробничого стажу, бали; 

 К? Р - середні експертні оцінки освіти працівника, бали; -

 середні експертні оцінки посади працівника, бали; 

 К?? - Середні експертні оцінки спеціальності працівника, бали; у к 

 50 - максимальне значення оцінок кваліфікації, бали. 

 Розрахунок поправочного коефіцієнта, що враховує кваліфікацію працівника апарату управління, наведено в табл. 2.4.15. Найменування 

 якості Значення 

 якості Нормативна оцінка, бали Загальний виробничий стаж Від 3 до 6 років 6,5 Виробничий стаж в займаної поса Від 1 до 3 років 5,0 ності Освіта працівника Вища 9,2 Посада працівника Начальник відділу 7,6 Спеціальність працівника за профілем ре Економіст 7,1 Шаєм завдань Разом 35,4 Поправочний коефіцієнт 0,71 Аналогічно розраховуються поправочні коефіцієнти, що враховують обсяги інформації і вживані технічні засоби. Дослідження показують, що навіть в групі однорідних підприємств нерідкі істотні відмінності за цими параметрами; щоб врахувати вплив різних умов на величину трудомісткості, необхідно вносити такі поправки при розробці нормативів за допомогою поправочних коефіцієнтів. 

 Формування нормативних значень витрат праці і термінів вирішення здійснюється по кожній задачі управління та посади працівника з урахуванням обсягів інформації та використання сучасних засобів механізації та автоматизації 

 праці. Нормативи витрат праці за посадами працівників у люд.-год, визначаються за формулою середньозважених статистичних величин: 

 хКЬс хк0к хКЦк 

 до | 1Кк. хК.і. ХКТ. 

 Р і до і до ук 

 де т - число базових підприємств; -

 фактичні витрати праці за К-й завданню Ьтой посади 2-го підрозділ- 

 лення]-го підприємства, люд.-год; до і Т 

 Кук 'К К'К к - відповідно поправочні коефіцієнти, що враховують 

 кваліфікацію працівника, обсяги інформації та приємним технічні засоби, частки. 

 Календарні терміни вирішення завдань т ° розраховуються виходячи з раннього початку і пізнього закінчення завдань за фактичними даними. Нормативи трудомісткості завдань управління ^ в люд.-год, визначаються шляхом підсумовування розрахункових 

 значень витрат праці по всіх посадах працівників, що у вирішенні даної задачі: 

 П | 

 7 до 7 

 I = УI 

 к? рк ' 

 де ПК - число посад управлінського персоналу, що беруть участь у вирішенні к-й завдання. Методика експертного нормування трудомісткості експериментально апробована на прикладі 133 завдань управління матеріально-технічним постачанням. Формування нормативної бази здійснювалося на основі даних про фактичні витрати праці та терміни вирішення завдань, отриманих з анкет 406 інженерно-технічних працівників і службовців п'яти будівельних підприємств. Результати розрахунків трудовитрат деяких завдань представлені в табл. 2.4.16. Трудомісткість створення експертних нормативів по підсистемі управління матеріально-технічним постачанням склала п'ять люд.-років. Нормативи трудомісткості завдань управління дозволяють визначити основні показники чисельності інженерно-технічних працівників і службовців, необхідні для побудови апарату управління підприємства: трудомісткість управління по комплексу завдань і в цілому по функції; чисельність працівників відділу та служби структурної одиниці; чисельність працівників апарату управління структурної одиниці підприємства; загальну чисельність працівників апарату управління державного підприємства. Крім того, нормативи трудомісткості дозволяють коригувати чисельність управлінського персоналу при автоматизації завдань управління, враховувати структурні і чисельні зміни в апараті управління при перерозподілі завдань по вертикалі і горизонталі. 

 Таблиця 2.4.16 

 Нормативи трудомісткості завдань управління матеріально-технічним постачанням в будівельному тресті Найменування 

 завдання Періодичність виконання в році Календарні терміни вирішення завдань Трудомісткість 

 управління, 

 люд.-год Початок Закінчення Трест БМУ ' УПТК " Розробка зведеного річного графіка будівництва об'єктів 1 15.10 15.12 748 639 - Визначення квартальної потреби в транспортних засобах 4 01.12 

 01.03 

 01.06 

 01.09 01.01 

 01.04 

 01.07 

 01.10 50 - 6 Розрахунок місячної потреби в матеріалах по об'єктах 12 20 25 12 263 12 Облік надходження матеріалів за тиждень по об'єктах 52 Понеділків 

 нік П'ятниця 8 14 8 Облік відпуску товарів зі складу 260 Протягом дня - 4 8 'Будівельно-монтажне управління. 

 "Управління виробничо-технічної комплектації. 

 Необхідною умовою побудови сучасного апарату управління є наявність нормативів трудомісткості управління по всіх завдань, що вирішуються на підприємстві. Розробкою таких нормативів могли б зайнятися проектнотехнологіческіе інститути. На жаль, практичні зусилля у створенні нормативної бази управління поки що незначні, хоча актуальність даної роботи, необхідної для будь-якого бізнесу, особливо зростає у зв'язку з переходом до ринкової економіки. 1. Техніка особистої роботи менеджера передбачає використання інструментів механізації праці: календаря, "організатора", Тайм менеджера (ТМ), електронної записної книжки (ЕЗК), комп'ютерної системи. 2.

 Календар - найбільш поширений інструмент для планування та обліку заходів. Розрізняють перекидний календар, щоденник і тижневик. 3.

 "Організатор" - доступний широкому колу користувачів інструмент, що з'єднує календар, блокнот, телефонну книжку і калькулятор. 4.

 ТМ - інструмент, що розвиває можливості "організатора" на основі планування цілей, класифікації функцій ("ключових завдань") і гнучкого календаря. 5.

 ЕЗК - малогабаритний інструмент 4-го покоління, що сполучає в собі годинник з будильником, калькулятор, телефонний довідник. 6.

 Комп'ютерна система - інструмент 5-го покоління, ефективно забезпечує менеджера різноманітною інформацією в режимі реального часу з автоматизованою записом і пошуком інформації. 7.

 У сфері управління є значні резерви ефективності: втрати робочого часу до 25%; низька своєчасність виконання завдань - до 30%; нерівномірність завантаження структурних підрозділів - від 60 до 180%; невластиве виконання посадових обов'язків - до 40%. 8.

 Законом встановлюється тривалість робочого дм, протягом якого працівник зобов'язаний виконати доручену йому роботу. Робочий час включає час роботи і час перерв. 9.

 Норма часу - витрати робочого часу, необхідні для виконання одиниці роботи в певних умовах виробництва. Норма праці - встановлена ??міра витрат праці для виготовлення одиниці продукції або вироблення одиниці продукції. 

 Ю.Мікроелементное нормування ("МТ, МСО, МТМ) засноване на розкладанні робіт на деяку сукупність рухів людини і розробки для них дискретних норм часу. 11

 . Аналітичне нормування полягає в класифікації видів робіт, фотохронометражні спостереженнях, обробці даних статистичними методами і виведенні норм часу (праці, обслуговування) за видами робіт. 12.

 Статистичне нормування полягає в моделюванні залежності трудомісткості деякого процесу від логічно виробленої сукупності факторів за допомогою кореляційно-регресійного аналізу. 13.

 Метод експертного нормування дозволяє формувати нормативи трудомісткості та чисельності групою кваліфікованих фахівців-експертів на основі оцінки витрат праці, кваліфікації працівників, застосовуваних технічних засобів та обсягів інформації. 14.

 Нормативи витрат праці персоналу за функціями управління дозволяють розраховувати чисельність і проектувати раціональне завантаження працівників. 1.

 Які покоління інструментів по техніці особистої роботи Вам відомі? 2.

 Чим приваблює масового користувача "організатор"? Які його недоліки? 3.

 Що поки стримує масове поширення ТМ для службовців і фахівців? 4.

 Назвіть переваги ЕЗК в порівнянні з ручними інструментами. 5.

 Який ефект застосування комп'ютерної системи (дешевизна, ємність, економія часу, компактність)? 6.

 Яку техніку особистої роботи Ви рекомендуєте використовувати на Вашому підприємстві, в підрозділі? 7.

 Що таке ключові області ТМ? 8.

 Що таке "слонова завдання"? Наведіть приклади таких завдань. 9.

 Для чого необхідно нормування праці у сфері виробництва та управління? 10.

 Назвіть відмінності нормативів часу від нормативів виробітку. 11.

 З яких елементів (витрат) складається робочий час і час перерв? 12.

 За якими ознаками класифікуються нормативи праці? 13.

 Які чотири фактори визначають величину норми праці? 14.

 У чому відмінності мікроелементного методу нормування? 15.

 Які переваги і недоліки притаманні статистичним методам нормування праці? 16.

 У яких областях найбільше ефективно застосовувати методи експертного нормування? мул, важка ти, mai ка тінімаха. 

 А. С. Пушкін 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =