загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
Дуракова І.Б.. «Управління персоналом. Підручник »: ИНФРА-М, Москва;, 2009 - перейти до змісту підручника

2.4.1. Інтернаціоналізація роботи з персоналом та необхідність вивчення чужих культур

загрузка...

Логічним і фактичним наслідком розширення підприємницького поля діяльності за межі національних кордонів є інтернаціоналізація кадрової діяльності. Проникаючи на ринки інших країн, реалізуючи стратегії участі, з'єднання або поглинання, підприємство пристосовується до партнера або має на нього вплив, здійснюючи при цьому необхідний обмін персоналом.

Національний менеджмент персоналу орієнтується на прийняту в країні систему трудових відносин, закріплену відповідними правовими нормами, і розуміється як планування, реалізація і контроль стратегій персоналу, тактичний комплекс заходів та оперативних одиничних дій, через які в з'єднанні з іншими функціональними менеджмент підприємство повинно досягати економічних і соціальних цілей. Такий підхід в нових інтернаціональних умовах господарювання виявляється малорезультативним і вимагає формування нових концепцій, що діють з урахуванням факторів зовнішнього середовища, культури, історичних особливостей життєдіяльності населення.

Суттєвою завданням дослідження навколишнього середовища є ідентифікація культурно-орієнтованих особливостей країни-партнера, що можуть вплинути на організацію (способи) праці, прийняття рішень (табл. 2.6), і заходи щодо формування іміджу організації. Отримані з цього знання можуть обмежувати можливості проведення окремих стратегічних альтернатив.

Таблиця 2.6

Пріоритетність стилів управління в різних культурах (за результатами дослідження Келлера)

Наприклад, етноцентріческіх стратегія управління персоналом не придатна для країн з вираженою тенденцією уникнення невизначеності. Таке уникнення може проявлятися в забезпеченні більшої стабільності своєї кар'єри, встановлення більшої кількості формальних правил, отвергание девіантних ідей і поведінки, прийнятті версії про існування абсолютних істин.

За дослідженнями Г.Хофстеде, до групи країн з низьким рівнем уникнення невизначеності входять США, Великобританія, Канада, Норвегія, Південна Африка, Індія. Називаючи такі культури «сільським ринком» і «сім'єю», вчений пояснює, що їх характерна особливість - прагнення до створення менш ієрархічних структур і більш тісної взаємодії між людьми, очікування і заохочення здатності до ризику. До країн з високим рівнем уникнення невизначеності відносяться Австрія, Німеччина, Фінляндія, Мексика, Бразилія, Франція, Японія, Південна Корея, Іспанія. В Австрії та Фінляндії персонал працює в організаціях, у високому ступені передбачуваних і не потребують суворої ієрархічній структурі. Бразильці і мексиканці розглядають свої організації як піраміди. У цих культурах чітко визначені ролі та процедури, очікують від керівника ясних вказівок. Поведінка керівників, які очікують від підлеглих високих зобов'язань і самостійності в роботі, тлумачиться в таких культурах як слабкість керівництва, менеджери ж, навпаки, атестують співробітників недостатнім прийняттям на себе зобов'язань виконання неструктурованою роботи.

Розподіл обстежених країн за чотирма показниками культурних відмінностей: індивідуалізм (ІНД), уникнення невизначеності (ІЗН), дистанції влади (ДВ), маскулінітет (МН) наведено в табл. 2.7.36

Таблиця 2.7

Культурні вимірювачі та їх вираження в обраних для дослідження країнах

***** - показник з високим значенням ознаки;

* - показник з низьким значенням ознаки.

Знайомство з окремою субкультурою включає аналіз структури населення, ринку праці, правової та освітньої систем, в тому числі специфіки профільної підготовки фахівців в галузі управління персоналом.

Є виражені особливості і в реалізації функцій управління персоналом.

У Японії найм здійснюється на підприємство в цілому, а не на конкретне місце і посада; обов'язковими заявний документами є крім інших написана в довільній формі «клятва вірності» і рекомендація вже зайнятого тут працівника. Найм довічний. Як і в Китаї, більше уваги приділяється групі, ніж індивіду.

Для підприємств США характерні перехід від прямого підпорядкування до свободи дій індивіда, відбір кандидата на строго певну вакансію, найчастіше терміновий найм, близько 70% претендентів «відсіюють» на етапі безконтактного спілкування. При наймі менеджерів допускається використання детектора брехні. Існує жорстка прив'язка до вимог закону про расову та статевої дискримінації. Перевагу національним або іноземним кандидатам не виражено.

У німецьких і англійських версіях найму пріоритет віддається «своїм» кандидатам, у процедурі відбору помітний перехід від прямих до непрямих методів. Характерним є культ національної мови. У ФРН кадровими службами нелегально використовуються «кодові мови» передачі інформації про персонал. Пріоритет при відборі віддається молодим менеджерам, які мають практику самостійної роботи на підприємствах Африки та Латинської Америки.

Французькі роботодавці гарантують 10-15%-ную доплату до окладу кандидатам - випускникам елітарних вітчизняних і зарубіжних вузів, за якими кадровики влаштовують «полювання». У країні виражена тенденція негативного ставлення до тестування - «провісник» стресів, однак цей метод застосовується тут ширше, ніж в інших країнах.

В Іспанії та Португалії поряд з оголошеннями про вакансії найбільш поширеними і прийнятими методами відбору є «внутрішня протекція», «кумівство» і «усне думку». Особливо цінуються претенденти, що отримали ступінь МВА в зарубіжних університетах - прийняті на роботу, вони мають більш високу винагороду. Основними обмежувачами в мобільності кандидатів на цьому ринку є:

- сім'я: тісний взаємозв'язок членів сім'ї, характерна для європейської частини Середземного моря, обумовлює складність переїзду керівника, який отримав пропозицію про нову посаду, в інше місто;

- інфраструктура: переїзд з великих центрів в менш значимі і розвинені міста часто неможливий через серйозні відмінностей у соціальній інфраструктурі;

- ринок робочої сили для чоловіка: з- за недостатньої прозорості та гнучкості ринку робочої сили непросто знайти підходяще установа для шлюбного партнера, в результаті чого багато менеджери змушені відхилити привабливі пропозиції;

- мова і культура: перевага в освітній та правовій системі місцевих мов, важких для сторонніх, стримує рухливість робочої сили і викликає критичне ставлення менеджерів до інтеграції сім'ї в незвичну місцеву культуру і мову.

У південнокорейській монополістичної групі «Самсунг» крім тестів з англійської та китайської мов вимагають представити документ про донорство чи іншої гуманітарної діяльності. На думку фахівців-сходознавців, тут слідують японської кадровій політиці, яка виходить з того, що група крові являє ключову характеристику індивідуума за такими позиціями, як цілеспрямованість, прихильність суворому порядку, обережність, терплячість, творчі та організаторські здібності і т. п. ». 37

На багатьох африканських підприємствах при наймі менеджера крім освітнього і досвідченого діє віковий ценз: претендент-африканець не повинен бути молодшим 40 років.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон