Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

23.4.1. Мотивація і стимулювання персоналу

загрузка...
Система управління людськими ресурсами не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, так як мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.

Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності досить складні. До них відноситься не тільки матеріальну винагороду, але і різноманітність роботи з утримання, можливість професійного росту, відчуття задоволеності від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість прояву ініціативи, відносини з оточуючими і т. д. Керівники повинні знати, які чинники є головними для підвищення ефективності діяльності виконавців.

Мотивація - це процес, щодо стимулювання людини або групи людей до активізації діяльності по досягненню цілей організації. Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень. Вони роблять упор на виявлення переліку та структури потреб людей.

Потреби - це усвідомлення нестачі чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Потреби можна поділити на первинні та вторинні.

Первинні потреби - закладаються на генному рівні і мають фізіологічну природу.

Вторинні потреби - виникають в міру набуття життєвого досвіду.

Задовольнити потреби можна винагородами.

Винагорода - це все те, що людина вважає для себе цінним. При цьому необхідно враховувати індивідуальність людини, його особисте поняття цінності.

Розрізняють зовнішнє і внутрішнє винагороду.

Зовнішнє винагороду дається організацією (зарплата та інші виплати, оплачене харчування, приватне медичне страхування, соціальні пільги, нізкопроцентниє кредити, просування по службі і т. п.).

Внутрішньо винагороду дає безпосередньо сама робота (почуття успіху при досягненні мети, почуття власної значущості і т. п.).

Стимулювання (мотивація) персоналу коротко зводиться до наступного. Спонукання, стимулюючі людини до активної діяльності, досить складні. До них відноситься не тільки матеріальну винагороду, але і різноманітність роботи з утримання, можливість професійного росту, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, віз Ливість прояву ініціативи, відносини з оточуючими і т. д. Керівники Повинні знати, які чинники є головними для підвищення ефективності діяльності виконавців.

, Розробка системи мотиваторів стосовно специфіки колективу I фере діяльності - один з головних резервів підвищення ефективного управління. Позитивним підходом до мотивації проектної команди є, встановлення набору індивідуальних чинників мотивації, найбільшою сте пені впливають на поведінку працівника;?

Позитивний клімат в команді;?

Можливість повної реалізації сил, розкриття творчого потенціалу, професійного зростання кожного;?

Ясне визначення цілей в роботі;?

Чіткі критерії для визначення успіху;?

Винагороду ефективного трудового вкладу в загальні результати?

Роботи;?

Однакові можливості при прийомі на роботу і службовому просуванні, що залежать від професіоналізму співробітників, результатів їх діяльності, компетенції, досвіду;?

Умови для задоволення потреб у контактах.

Особливості груповий мотивації

Спостерігаються такі особливості мотивації груп (17):?

По міру посилення групової мотивації і зміцнення групи (як формальної, так і неформальної) відбувається часткове заміщення індивідуальних мотивів у кожного працівника груповими та / або організаційними. Це відбивається на поліпшенні психологічного клімату в групі та організації, підвищенні ефективності праці та спрощення управління групою і організацією;?

В російських умовах можна простежити трансформацію сучасної моделі мотивації: в умовах низького ступеня задоволення потреб за допомогою оплати праці величезну роль у задоволенні вищих потреб - у визнанні, повазі, причетності, успіху, спілкуванні - грає група, до якої належить працівник, тому високо значення ефективного управління як формальної, так і неформальної. Тут можливе створення «ідеальної» робочої групи, яка характеризується наступними показниками: відкритістю всередині і зовні групи; гнучкістю; збалансованістю індивідуальних, групових та організаційних інтересів; дбайливим ставленням групи до окремих її працівникам; усвідомленням відповідальності; ініціативністю;?

Адекватною реакцією на зміну зовнішніх умов. Така група працює краще самого кваліфікованого працівника, а добре керована група працює у багато разів краще не керованою керівником;

J практика показує, що сучасний російський керівник в більшості випадків схильний до силового управлінню за допомогою впливу через страх . Однак при наявності загальних цілей в управління діяльністю працівника включаються внутрішні стимули, відповідно до теорії паралельної мотивації, які значно ефективніше зовнішніх. Для зміцнення дисципліни можливо рідкісне застосування силових методів у силу особливостей менталітету російського працівника, але найбільш раціональним із стилів управління є демократичний; і необхідно підкреслити, що російська практика має безліч прикладів того, як працівники трудяться з високою віддачею, більшою мірою на благо організації, а задоволення потреб відбувається паралельно і має вторинне значення. У цьому позначається позитивна сторона досвіду колективної роботи, який є в Росії; і методи психологічного впливу мають величезну важливість для С0ВР ^ менного управління малим і середнім бізнесом. Але, в силу традиційно схильності багатьох керівників до силових методів управління, з пов денний практики повинні по можливості виключатися маніпулятивні п хологические гри у сфері праці (незважаючи на виділений позитивний ефект від них) і культивуватися прямі і чесні методи спілкування.

У таблиці 21.4.1. наведені основні чинники мотивації.

Розробка системи мотиваторів стосовно специфіки 55 <^ 1лекТ1 ^ псті сфері діяльності - один з головних резервів підвищення ефективності управління.

Позитивним підходом до мотивації проектної команди є-J встановлення набору індивідуальних чинників мотивації, найбільшою пені впливають на поведінку працівника;

J позитивний клімат в команді; Таблиця 21.4. 1. Фактори мотивації Регулятори мотивації | /. Робоча середу 2. Винагорода 3. Безпека Робоче місце Рівень шуму Зарплата та інші виплати Ризик стати зайвим Ергономіка Вихідні Відчуття своєї приналежності до фірми Їдальня Додаткові вигоди Повага і схвалення Дизайн Система медобслуговування Стиль управління Зручності Соціальні пільги Відносини з оточуючими Чистота Інформація про те як в компанії звертаються з працівниками Фізичні умови роботи Головні мотиватори | 4. Особисте розвиток 5. Почуття причетності 6. Інтерес і виклик Відповідальність Подача інформації Цікаві проекти Експериментування Консультації Розвиваючий досвід Новий досвід Спільне прийняття рішень Зростаюча відповідальність Можливості для навчання Комунікації Цілі Зворотній зв'язок Участь у вирішенні питань, що впливають на групу (представництво) Зворотній зв'язок з просуванням до мети Володіння? можливість повної реалізації сил, розкриття творчого потенц, р фессионального зростання кожного;?

Ясне визначення цілей в роботі;

Про чіткі критерії для визначення успіху; паЛтГ?

Винагороду ефективного трудового вкладу в загальні резуль ^ ™ ~ Ємі * я-?

Однакові можливості при прийомі на роботу і службовому ПР ° Д!. ОМ_ висять від професіоналізму співробітників, результатів їх деяте. тенції, досвіду;?

Умови ДЛЯ задоволення потреб у контактах. ГПР-У таблиці 21.4.2. наведена структура мотиваторів для різних I Р

циалистов в ув'язці з взаємовідносинами в колективі. Таблиця 21.4.2. Структура мотиваторів Працівник, фахівець Джерело мотивації Провідні мотиватори Працівник [власник робочої сили] Роботодавець [власник грошових коштів і засобів виробництва] зацікавленість у результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих сил - Фахівець-професіонал Підприємець [господар

справи] | професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності співробітник Фірми Фірма в цілому самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці та ін Виконавець Менеджер самовизначення до виконавець ським нормам 668 - ЧАСТИНА 1 нулик 11 МИ МП '\ П. II ППМ П!> <) 1 | \ | ОМ т абдіЦа ІЛ.2. . <ШР $ ктур1 ^ ^ ойзсбадаров Працівник, фахівець Джерело мошваціі Провідні мотиватори Колега Колега [працівник допоміжної служби ит. п.1 самовизначення до конструктивної взаємодії з кпллвгашг Раціоналізатор Зацікавлений у нормативній оогаіізаліі ТПУ / га 1НОТ1 зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій Члеі колективу Колектив самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримання здорового психологічного клімату Працівник-користувач

оргтехнікою , спецоборудо-ристанням і т. д. Т ехнологія готовність і здатність до технологічно правильному використанню обладнання, оргтехніки і т. п. Приклад. Механізм мотивації керуючих у компанії ЗМ

Менеджер традиційно вважається центральною фігурою в корпорації. У ЗМ розроблена і діє складна, але досить ефективна система матеріальної винагороди керуючих. Принципи, що становлять основу цієї системи: 1.

Форми матеріальної винагороди менеджерів повинні бути конкурентоспроможності-вими щодо інших компаній, з якими ЗМ бореться за цінні кадри. 2.

Механізм стимулювання орієнтує керівників на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і в роботі підрозділів і компанії в цілому 3.

Змінна частина доходу гнучко реагує на результати ділової активності і якість управління.

Матеріальна винагорода менеджера в ЗМ розділене на дві частини: базову зарплату і «участь у прибутках». Важливо підкреслити, що виплати через «участь у прибутках» не виступають як разові бонуси або як доплата понад норму. Це рухома частина в межах ринково обумовленого середнього рівня оплати праці цієї категорії управлінських кадрів, тісно повязана з кінцевими результатами. При першому призначенні працівника на нижчу управлінську посаду частка винагороди, що припадає на «участь у прибутках», становить від 5 до 15% і ув'язується з прибутковістю відповідного підрозділу. У міру службового зростання і просування керівника частка «участі в прибутках» збільшується до 1/3, а складові складаються за результатами діяльності підрозділу, групи і корпорації в цілому. Такий підхід стосується насамперед лінійних керівників. Участь у прибутках керуючих функціональних Служив пов'язано з результативністю корпорації в цілому, і частка цієї частини корелює з рангом керівника в ієрархії.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =