загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
Дуракова І.Б.. «Управління персоналом. Підручник »: ИНФРА-М, Москва;, 2009 - перейти до змісту підручника

2.3.2. Вплив внутрішніх факторів на управління персоналом

загрузка...

Деяка специфіка внутрішніх факторів пояснюється вже походженням слова «внутрішній», пояснюване етимологічним наукою як «нутро, утроба» .28 Формовані в «утробі» підприємства внутрішні фактори, відповідно до цим, можуть бути предметом більшого впливу з боку організаційного менеджменту, ніж зовнішні, особливості яких підлягають лише прийняттю до уваги, обліку або необхідності під них підлаштовуватися.

Породжувані при прямому чи непрямому участю зовнішнього середовища внутрішні фактори тому не вільні від її впливу і представляють наступний поріг факторного каскаду, або елемент системи.

Важливість вивчення внутрішніх факторів виходить вже з результатів аналізу змісту діалектичних категорій можливості і дійсності. У процесі розвитку даного явища, констатує філософія, може зробитися дійсним лише те, що укладено в ньому як можливість. Відповідно цьому розвиток являє собою нескінченний процес зародження можливостей і їх перетворення в дійсність. Сама ж дійсність - це щось змінюється, развівающееся.29 Стосовно до управління персоналом дійсність така, що жорсткі обмежувачі зовнішнього середовища змушують підприємство шукати «оптимальну точку», де її сукупний вплив найбільш сприятливо, і шляхом «паралельного» формування внутрішніх факторів впливати на відбір, розвиток, мотивацію і атестацію працівників для досягнення «можливості» - синергетичного ефекту і переходу системи підприємства в нову якість.

Потреби організацій у робочій силі залежать насамперед від поставлених перед нею цілей, для реалізації яких необхідні людські ресурси. Як «конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом», 30 цілі організації можуть бути представлені у вигляді довгострокової стратегії, бізнес-стратегії або бізнес-плану. Чим конкретніше організаційна мета, тим легше визначити потреби в робочій силі, необхідної для її виконання. У компанії зі стабільною довгостроковою стратегією потреби в робочій силі не перетерплюють серйозних змін з року в рік, і планування людських ресурсів не представляє особливої ??складності. І, навпаки, якщо організація змінює стратегію - переходить до випуску нової продукції, освоєння нових ринків, ліквідації окремих сегментів бізнесу - потреби як в чисельності, так і в кваліфікації робочої сили можуть істотно ізменіться.31

В відміну від бізнес-стратегій і бізнес-планів, що відбивають більшу конкретність і індивідуальність підприємства у формуванні своїх ринкових позицій, стратегічна мета, або загальна стратегія може для більшості з них мати загальну орієнтацію і, будучи реакцією на сукупний вплив зовнішніх умов і обставин, характеризувати особливості чергового етапу ринкового розвитку.

Так, стратегічною метою сучасних ринкових організацій є орієнтація на клієнта, тобто «широке і систематичне виявлення, аналіз і оцінка його очікувань, пов'язаних з послугою, і їх втілення підприємством у реальну послугу з метою встановлення довгострокових зв'язків з клієнтом ».32 Припускаючи перехід в кадровій роботі від керівництва до консультування, нова стратегія націлює підприємство на формування внутрішньофірмового маркетингу, або одночасну орієнтацію на зовнішнього клієнта і власних співробітників. У сфері відбору та найму згідно із цим передбачається пошук і прийом на роботу високомотивованого, орієнтованого на клієнта кандидата.

Його професійна придатність включає такі характеристики і якості, як самостійність, ініціативність, реактивність мислення, знання основ управління ризиками, навички оперативного прийняття рішення.

Залежність управління персоналом від специфіки підприємства часто пов'язують з випадками протекціонізму в реалізації кадрових заходів: найму, просування по службі, мотивації.

Випадки «кумівства» при наймі свідчать про те, що фактор «специфіки» в трактуемому авторами значенні актуальний для роботодавців, які функціонують в умовах неусталених ринкових відносин, недосконалої правової бази і повільно трансформованих традиційно сформованих підходів до роботі з персоналом. У міру входження в «цивілізований» ринок цей фактор, залишаючись домінуючим для деяких підприємств, втрачатиме свою актуальність.

Важливими факторами, що впливають на управління персоналом, є розмір підприємства та його технологічна мінливість. Наявність служби персоналу або профільного менеджера, що можливо на підприємствах великого та середнього бізнесу, передбачає більшу для них можливість у порівнянні з малими для формування науково обгрунтованої системи роботи з зайнятими. Надійні та дієві методи відбору вимагають великих матеріальних витрат, тому застосовувати їх найчастіше можуть лише великі організації. Крім того, формування складного і дорогого відбіркового механізму виправдано при частих випадках найму, великому числі вакансій і перевищує їх кількості кандидатів. Інноваційні зміни припускають зважений підхід до розвитку працівників. Вибір альтернативи - постійне навчання вже зайнятих фахівців або залучення професіоналів з боку залежить від результатів оцінки власного потенціалу, аналізу ринку праці в шуканому сегменті, іміджу організації та ін

Звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки тощо формують внутрішньоорганізаційну динаміку персоналу, яка впливає на зміну потреб організації в робочій силі розробку сценарію її пошуку, залучення та відбору, а також введення нових працівників на посаду та їх подальшу адаптацію, формування заходів з моніторингу психологічного клімату в колективі .

Успішність кадрової політики може залежати від іміджу організації. Як правило, імідж формують якість, конкурентоспроможність і популярність продукції або послуг. З одного боку, зрозуміла логіка причетності до відомого і стійкому, закладена у формулі успішності великих компаній. Приклади тому на російському ринку персоналу - Газпром, великі нафтові компанії, банки. Аналогічна ситуація - на ринках зарубіжних. Наприклад, компанія «Люфтганза», відома у всьому світі якістю авіаперевезень, що розташовується у великих містах і що використовує продуманий механізм мотивації працюючих, серйозних проблем із залученням і розвитком фахівців та менеджерів не має. Не відрізняється активною політикою на ринку праці і автомобільний гігант BMW: щодня служба персоналу підприємства отримує велике число заявних листів про бажання і готовність зовнішніх кандидатів зайняти звільнену вакансію або чекати її появи.

У той же час інша німецька фірма «Брозе», відома випускаються для більшості світових гігантів автомобілебудування електронними модулями, через складнощі з наймом позначених категорій персоналу змушена здійснювати їх пошук в сусідній Франції, що вимагає додаткових витрат, коригування звичних ефективних методів відбору. Престиж товарного знака, гарантії високого доходу, продумана мотивація праці не є для випускників німецьких вузів домінуючими при виборі «Брозе» як місця роботи.

Основна причина - розташування підприємства в невеликому місті, що не має в радіусі 180 км крупного Центру, що знижує для молоді планку цінності оголошених «Брозе» вакансій. Торгова компанія «Вюрт» - гігант з десятитисячним персоналом, навпаки, має постійний приплив бажаючих отримати місце роботи, незважаючи на віддаленість від населених пунктів. Середня відстань в один кінець, яку долає персоналом щодня, коливається в межах 50-80 км. Високий імідж підприємства пояснюється, зокрема, ефективної кадрової політикою, низькою плинністю кадрів, балами, що улаштовуються для «новобранців», і т. п. За оцінками менеджера іншої великої компанії - «Мессершмідт-більків-Блом», це оборонне підприємство як місце можливої роботи оцінили тільки 10% молодих людей, які закінчують вищі навчальні заклади, вважаючи його базою для можливого швидкого зростання, 80% їх числа перспективу такого місця роботи відхилили остаточно.

Новий термін «персонал-імідж», означає думка, яке складається у людей, що шукають роботу, про підприємство на ринку праці. Це означає, що імідж - збірний фактор, і кожна з його складових є змінною, здатної в різних ситуаціях впливати на рішення кандидатів, виступаючи як каталізатор або гальмо (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Варіант іміджевого профілю підприємства-роботодавця

Відповідно з цим формула успішності роботи з персоналом не є стандартною, складність взаємозв'язків і їх розвиток в перспективі можуть бути простежені в результаті багатомірного прогнозу, здійснюваного кожним підприємством індивідуально.

Актуальним для організації роботи з персоналом є також облік чинника оптимізації цілі при залученні, розвитку, оцінки та мотивації персоналу. Предметом аналізу конфлікту намірів роботодавця та претендента на найм можуть служити їх цільові установкі33 (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Конфлікти між цілями організації-роботодавця та претендента на вакансію

Відмінності цілей свідчать про те, що відбір і найм супроводжуються серйозним соціальним конфліктом. Стандартні інтереси роботодавця - пошук і відбір високоефективного і лояльного стосовно організації співробітника, якого, однак, «прив'язувати» до себе »слід тільки доти, доки її діяльність приносить користь у вигляді прибутку. Незважаючи на закони про захист праці, так звані «слабкі» категорії найманих працівників (іноземна робоча сила, вагітні або ненавчені жінки, особи з фізичними вадами) при зниженні завантаження обладнання піддаються небезпеці бути звільненими або витісненими при наймі на роботу більш «сильними» претендентами.

У ході зростаючої економізації та раціоналізації праці все менше робочих місць залишається для тих, хто розраховує на залежний рід занять для забезпечення свого існування. Все частіше затребується людина, що залежить від «складного» місця роботи, який для підвищення шансів на його отримання повинен спеціалізуватися на «певному поєднанні кваліфікацій» .34

Конфлікти цілей, як показує практика, вирішуються в більшій мірі на користь позицій організації. Разом з тим питання про формування альтернативної практики відбору та найму, відповідної цілям обох учасників, залишається актуальним, причому не тільки для претендентів. За моделлю Лофквіста і Девіса, виконання норм виробітку пов'язано зі ступенем задоволеності працівника своїм робочим місцем: задоволеність сприяє виконанню норм виробітку і, навпаки, залежить від переживань, пов'язаних з досягненням успіхів на робочому місці. У свою чергу, задоволеність також надає явне вплив на лояльність співробітника, тим самим зменшуючи його готовність до зміни місця работи.35

Від стратегії забезпечення персоналом і переміщення його організації залежать зміст та перебіг кампанії по найму, розвитку працівників, а також очікування плинності.

Внутрифирменное покриття потреби в персоналі може бути здійснено без переміщення і за допомогою переміщення співробітників. У першому випадку додаткова робоча сила не залучається, проблема дозволяється шляхом інтенсифікації трудових зусиль вже зайнятих, тому мови про відбір тут не йде. Посадові переміщення - форма внутрішнього найму, який передбачає надалі або «економію» звільнився місця роботи або заповнення його з поза.

Зовнішнє забезпечення персоналом може, в свою чергу, проходити при пасивному або активному поведінці підприємства. При пасивній формі майже не використовуються заходи з вербування; підприємство або розглядає наявні відомості про шукають роботу, прислані з особистої ініціативи претендентів заяви або вдається до послуг інших установ (біржам праці). При високому рівні безробіття, незначною і нетермінової потреби в персоналі така поведінка виправдано більше, ніж активне поява на ринку праці. Порівняно новий варіант забезпечення персоналом - так званий позиковий працю, який може бути представлений лізингом, аутсорсингом і аутстаффінг.

Активні заходи підприємство проводить на ринку праці при напруженій ситуації на ньому, термінової необхідності або великої потреби в персоналі. Оформлення оголошень про набір і вибір носія реклами залежать при цьому від цілей та виду залучення.

Реалізація стратегій забезпечення підприємства персоналом передбачає більш глибоке пізнання особливостей основних сегментів, акумулюючих кандидатів для заповнення вакансій. Важливість цього фактора полягає в тому, що поля інтересів підприємства характеризуються набором ознак, які згодом можуть значно вплинути на результативність роботи підприємства і тому вимагають до себе зваженого підходу.

 Успішність роботи з персоналом в значній мірі залежить від менеджера з персоналу і відносини топ-менеджменту організації до вирішення кадрових питань. 

 Дослідження показують досить тісний зв'язок між думкою кандидата і працівника про компанію, рішенням про вибір її в якості місця роботи, навчання, побудови кар'єри і менеджером - суб'єктом роботи з персоналом. Професійна придатність менеджера з персоналу формується залежно від розміру, галузевої приналежності організації, специфіки її перспектив, особливостей кадрової політики, ступеня прогресивності поглядів на роботу з персоналом вищого керівництва. Ряд організацій віддає перевагу профільно підготовленим «кадровикам», які здобули вищу освіту в галузі управління персоналом, юриспруденції, психології, соціальної педагогіки, інші - «вирощують» менеджерів з персоналу із здатних до роботи з людьми інженерів шляхом додаткової освіти. Такий шлях виправданий тим, що пошук, залучення кандидатів, їх відбір, введення в посаду, розвиток, оцінка та мотивація більшою мірою будуть адаптовані до організаційних реалій. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон