Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Румянцева З.П.. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. - М.: ИНФРА-М. - 304 с. - (Вища освіта)., 2007 - перейти до змісту підручника

2.3.2. Підприємницькі мережі, спілки

загрузка...

Причини створення та переваги підприємницьких

мереж і спілок

Важливою формою інтеграції підприємств є підприємницькі мережі та спілки (їх називають також альянсами, партнерствами, кластерами, спільнотами, віртуальними корпораціями; в російському бізнесі вони найчастіше розглядаються як ділові мережі), що об'єднують організації, кожна з яких виконує в мережі свою специфічну роль. Компанії, що входять до групи, розглядаються як суб'єкти господарських зв'язків і партнери в системі взаємодіючих організацій. Це досить стійка, гнучка структура, що впливає на результати діяльності та систему управління входять до неї організацій, що дозволяє їм координувати свої дії, залучати нових партнерів і навіть конкурувати між собою. Їх союз заснований на поєднанні засобів формального контролю контрактних відносин і неформального обміну послугами.

Ось кілька прикладів, які показують різні причини і форми спілок.

На базі угод про співпрацю (договорів про спільну діяльність) між ВАТ «ЛУКойл» і АТ «ЗІЛ» укладено союз з метою розробки нових видів паливно-мастильних матеріалів для використання у виробництві та експлуатації автомобіля ЗІЛ.

Два автозаводу (КамАЗ і ВАЗ) добровільно вирішили зосередити випуск малолітражки «Ока» на майданчику КамАЗа.

Підприємницький союз створений на базі підприємств, що включають складальний завод, конструкторське бюро і заводи з випуску комплектуючих, що використовуються у виробництві широкофюзеляжних літаків Іл-86.

Про створення нового авіаційного альянсу оголосила авіакомпанія "Трансаеро", яка підписала угоду з «Красноярські авіалініями», «Уральськими авіалініями», «Ері Казахстан груп» і американської «Континентал Ер-лайнз». Союз передбачає взаємне використання мереж маршрутів і продаж квитків за спеціальними тарифами. Це дозволяє пасажирам затрачати мінімальний час на стикування рейсів в 25 містах США та інших країн.

Гостра необхідність у створенні стратегічних союзів, партнерств та спільних підприємств випробовується в нафтовому і газовому бізнесі Російської Федерації, особливо у зв'язку з інтенсифікацією освоєння нових родовищ. Прикладом може бути організація освоєння нафтоносних родовищ Північного Каспію в останні роки. Відомо, що до початку 1990-х років ця зона була мало розвідана, і тільки одна найбільша нафтова компаній «ЛУКойл» оголосила Каспій зоною своїх стратегічних інтересів. Починаючи з 1995 р. вона щорічно витрачала десятки мільйонів доларів на проведення сейсмічних робіт у російському секторі і створювала потужності для поіскоразведочного буріння. У 1997 р. був оголошений перший федеральний тендер на розробку надр блоку «Північний», який виграв «ЛУКойл», а в середини 1998 р. компанії «Газпром», «Лукойл» і «ЮКОС» обговорювали ідею про створення спільного підприємства з рівними частками для дослідження російського сектора. У середині 2000 р. про готовність освоювати ресурси Каспію заявили вже майже 50% всіх російських нафтогазових компаній, що почали активно об'єднувати зусилля з іншими партнерами. Так, у квітні 2000 р. нафтова компанія «Татнефть» уклала договір про стратегічне партнерство з Калмикією строком на 25 років. Компанії мають намір створити спільне підприємство «Капмтатнефть» для розробки родовищ «Капмнефті» на базі технологій «Татнефти» і родовищ шельфу, який прилягає до республіки (Нафта і капітал, 2000, № 6, с. 66).

Значну роль підприємницькі союзи грають у діяльності малого бізнесу, який все більше заявляє про себе як істотна складова ринкового господарства і невід'ємний елемент конкурентного механізму. Необхідність створення підприємницьких союзів між малими підприємствами диктується їх особливостями як об'єктів управління порівняно з організаціями більших масштабів. Розвиток інтеграційних процесів посилює взаємодію малих господарських структур між собою і з організаціями корпоративного сектора економіки.

Особливо великі вигоди дають підприємницькі союзи компаній, об'єднаних в кластери (або, що те ж саме, групи, кущі) на певних територіях, які надають їм ті чи інші конкурентні переваги (наприклад, необхідну інфраструктуру, засоби зв'язку і телекомунікацій, облаштовані виробничі площі і т. п.). В якості таких територій можуть використовуватися великі промислові зони, розташовані в містах або інших адміністративно-територіальних одиницях і мають вільні потужності у зв'язку з реструктуризацією вітчизняної економіки.

Саме тут вигідно створювати кластери компаній, в яких з самого початку може бути зосереджена критична маса професіоналізму, мистецтва, інфраструктурного забезпечення та інформаційних взаємозв'язків між компаніями певної сфери (області) діяльності.

В якості таких сфер, які об'єднують компанії в союзи, можуть виступати: виробництво товарів для дому; різні галузі, пов'язані з охороною здоров'я, з виробництвом побутових продуктів і т.п. Як показує зарубіжний та вітчизняний досвід, коли формується кластер, всі виробництва в ньому починають надавати один одному взаємну підтримку, посилюється вільний обмін інформацією і прискорюється поширення нових ідей і продуктів по каналах постачальників і споживачів, що мають контакти з численними конкурентами (див. Портер М. Міжнародна конкуренція. М., 1993, с. 173).

Дослідження показують, що в мережевих союзах відбувається зміщення акценту з розгляду фірми як самостійного господарського ланки, що формує свою стратегію розвитку на основі узгодження внутрішніх ресурсів із станом зовнішнього навколишнього середовища, до аналізу системи взаємодіючих фірм як єдиного ринкового освіти. А це призводить до нової трактуванні фірми, ринкових відносин на рівні конкретних господарських зв'язків, методів управління. Між партнерами у мережі складається система взаємовідносин, яка пов'язує їх ресурси, і в інтересах розвитку мережі вони можуть мобілізувати і спільно використовувати ресурси, що належать окремим організаціям. Таким чином діяльність кожного учасника вбудовується в мережу і визначається нею як цілісним освітою. Якщо ці умови порушуються, союз може бути розірваний, і це не такий рідкісний випадок у практиці взаємовідносин між організаціями (Третяк О. Новий етап еволюції маркетингової концепції управління / / Російський економічний журнал, 1997, № 10, с. 78-79).

Так, в травні 2000 р. керівництво авіакомпаній Alitalia і KLM повідомили про розпад самого інтегрованого в авіації альянсу, межувала з об'єднанням. Ініціатором розриву відносин стала KLM, яка висунула в якості головних причин труднощі в аеропорту м. Мілана Malpensa (вузловому для нового альянсу) і відкладати приватизацію італійського перевізника. Було прийнято рішення про повне припинення спільної роботи 31 серпня 2000 і про закриття з 1 вересня всіх рейсів, що виконувалися раніше за єдиними кодам. Колишні партнери обговорюють шляхи повернення 100 млн. євро, які KLM вклала в розвиток Malpensa, і ведуть переговори з третіми сторонами про приєднання до існуючих альянсів (Авіатранспортне огляд, травень-червень 2000, с. 2).

Ідеї створення підприємницьких спілок обговорюються на диверсифікованих держпідприємствах Російської Федерації і в ряді нових приватних фірм, які бачать можливість таким шляхом сконцентрувати свою діяльність на пріоритетних напрямках, а інші види діяльності передати зовнішнім виконавцям, справляються з ними успішніше внутрішніх підрозділів. Необхідність створення підприємницьких мереж розуміють багато директора, стурбовані тим, як з'єднати і вивести на загальний кінцевий результат весь ланцюжок взаємопов'язаних підприємств.

Як приклад становлення ділової мережі можна привести компанію ІНЕК («Інформація-Економіка»), яка за 10 років роботи зайняла міцне положення на ринку інформаційних технологій і консалтингових послуг, насамперед за рахунок формування широкої ділової мережі. Базова фірма ІНЕК спочатку спеціалізувалася на консультаційних послугах, проте незабаром основним видом її діяльності стала розробка комп'ютерних програм. Це призвело до необхідності формування надійного кола партнерів, до складу яких згодом увійшли: Інститут комп'ютерних технологій,

ВНІІЕСМ, аудиторська компанія, фірма «ІНЕК-Буд». Ця група являє собою базову платформу послуг. Одночасно компанія розвиває свою партнерську мережу, до якої входить понад 100 компаній, і серед них - потужні конкуренти ІНЕК, співпраця з якими виявляється однаково вигідним для обох сторін. Важливим фактором конкурентоспроможності групи є наявність у складі її партнерів і клієнтів авторитетних організацій (банків і відомих промислових підприємств) та державних установ РФ (міністерств і Центрального банку).

На думку керівництва ІНЕК, основною конкурентною перевагою групи є універсалізм в поєднанні з глибокою спеціалізацією. Завдяки мережевої організації діяльності, ІНЕК являє собою своєрідний «супермаркет», покупці якого можуть знайти все необхідне плюс додаткові послуги в будь-якій точці країни.

Ефективність мережевої організації досягається за рахунок взаимообогаще-ня інтелектуального потенціалу групи при розробці спільних проектів, коли примножується маса ноу-хау з різних напрямків - алгоритми, методики, типові рішення.

Все це впливає на систему управління кожної організації, тим більше, що її кордони змінюють звичні обриси, а поняття зовнішнього середовища розмивається. При формуванні стратегії управління кожна організація стикається з тим, що деякі ресурси і види діяльності, які зазвичай розглядаються як внутрішні, практично не можуть нею контролюватися; водночас ресурси і види діяльності, які раніше вважалися зовнішніми, насправді утворюють невід'ємну частину самої організації, піддаються її впливу і контролю.

Характерні риси мережевих утворень

Характерні риси мережевих утворень, які необхідно враховувати в процесі управління, представлені в табл. 2.6, де виділені і розкриті чотири стійких ознаки підприємницьких мереж як об'єктів управління: система цінностей, орга-їх організаційно-управлінське взаємодія, переваги та недоліки в порівнянні з іншими формами інтеграції.

Принципи управління мережевими утвореннями

Перераховані характеристики мережевих утворень повинні враховуватися при формуванні системи управління. Вони знаходять відображення в теоретичному обгрунтуванні виділення трьох головних принципів мережевого управління: -

мережева культура, -

взаємність, -

довіру.

Використання саме цих принципів пояснюється різким підвищенням ролі прийнятих правил гри, дотримання яких Характерні риси мережевих утворень Характерні риси Зміст ознак підприємницької мережі 1. Система цінностей Особлива атмосфера взаємної довіри; взаємних зобов'язань; взаємної підтримки; взаємної згоди учасників у дотриманні групових інтересів 2. Організаційно-управлінське взаємодія Виділення керівної ланки на основі консенсусу; розподіл відповідальності між усіма ланками; відсутність централізації управління; вільна конкуренція між учасниками за розширення своєї частки в загальному обсязі продажів; організаційна та координаційна діяльність для підвищення конкурентоспроможності мережі в цілому. 3. Переваги (сильні сторони) Скорочення витрат на укладення угод; зниження виробничих витрат на основі спеціалізації, поділу праці і концентрації учасників на ключових видах операцій;

розширення доступу до передових технологій та інформації; прискорення впровадження нововведень і вихід на нові ринки;

зниження ризику інноваційної діяльності відмова від формалізації та бюрократизації. 4. Недоліки (слабкі сторони) Відсутність матеріальної та соціальної підтримки своїх членів через відмову від довгострокових договірних форм і звичайних трудових угод;

перевагу спеціалізації і концентрації на ключових видах компетенції на відміну від універсалізації; надмірна залежність від кадрового складу і ризиків, пов'язаних з плинністю кадрів;

різнорідність складу мережі, невизначеність у плануванні. Джерело: Райсс М. Кордони «безмежних» підприємств: перспективи мережевих організацій / / Проблеми теорії і практики управління, 1997, № 1, с. 94; Шулус А. Становлення системи підтримки малого підприємництва в Росії / / Російський економічний журнал, 1997, № 7, с. 94.

 вимагає вироблення спільних цінностей та єдності інтересів, розвитку двосторонніх коопераційних зв'язків (що породжують рівноважну взаємність у відносинах) і формування довірчих відносин. Але одна справа - сформулювати принципи, інша - реалізувати їх у повсякденній боротьбі компаній за виживання. Адже тимчасовий характер мережевого освіти не дозволяє забувати про те, що сьогоднішні партнери завтра можуть виявитися конкуренти. Треба пам'ятати і про те, що освіта підприємницьких мереж призвело до виникнення нової, жорсткішої форми конкуренції між групами. 

 В якості ілюстрації наведемо такий приклад із закордонного бізнесу. Нещодавно було оголошено про те, що південнокорейський конгломерат Daewoo і компанія General Motors підписали угоду про стратегічний альянс, в результаті якого американський автогігант отримує доступ до корейського ринку, а корейська компанія зможе поправити своє важке фінансове становище. У минулому (з 1978 по 1992 р.) вони вже були партнерами спільного підприємства, закритого начебто через розбіжності в стратегії продажів і інвестицій. Ставши після цього непримиренними конкурентами, вони використовували всі засоби, щоб обійти один одного на ринку продажів. Тепер компанія Daewoo згодна продати американському партнеру частку акцій у ряді своїх підприємств (Експрес, 9 лютого 1998, № 5, с. 56). 

 Особливості управління віртуальною корпорацією 

 Інтеграція компаній, що об'єднуються на базі сучасних інформаційних систем, дозволяє створити так звану віртуальну корпорацію. Найчастіше незалежні компанії (постачальники, замовники і навіть колишні конкуренти) входять в таку мережу на тимчасовій основі з метою взаємного користування ресурсами, зниження витрат і розширення ринкових можливостей. Технологічний фундамент віртуальної корпорації складають інформаційні мережі, які допомагають об'єднуватися і здійснювати гнучке партнерство на "електронних" контактах. Як правило, вони широко використовують можливості мережі Інтернет, яка в останні роки розвивається небачено високими темпами, про що свідчить статистика: в 1994 р. America Online, яка забезпечила популярність The World Wide Web, мала 712 тис. передплатників, в 2000 р. - понад 21 млн. 

 Які переваги мереж? Насамперед, це те, що вони забезпечують зв'язок між усіма. Це їх відмінність від ієрархічної зв'язку, де діють формальні канали комунікації, по яких передається інформація від керівника до підлеглого і назад. При мережевих зв'язках ця ієрархія як би зникає, ранг неясний, робота здійснюється в бригадах, які часто формуються з працівників різних відділів. Тому так важливо формувати неформальні зв'язки і не дотримуватися формально встановлених правил. Головними факторами віртуальної кооперації стають: -

 довіру людей один одному, як потужний фактор розвитку бізнесу; -

 компетенція учасників (робити добре діло) і створення неформальних команд з компетентних людей; -

 формування спільної місії. 

 Наведемо приклади реалізації цих правил. У поточній періодиці було оголошено про створення віртуального мережевого альянсу у вигляді нового сайту, присвяченого бронювання авіаквитків та іншим аспектам організації авіаподорожей. Партнерами по мережі стали 11 найбільших європейських авіакомпаній (середовищ них такі, як Aer Lingus, Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa та ін), які розраховують протягом найближчих двох років захопити значну частину он-лайнових продажів в Європі. На думку нового керівника авіакомпанії British Airways, поява нового сайту принципово змінить розклад сил на ринку Інтернет-продажів подорожей, оскільки жоден інше джерело не зможе запропонувати пасажирам і агентствам настільки низькі ціни. Важливо й те, що до співпраці залучатимуться компанії з інших секторів ринку подорожей, обсяги якого в найближчі п'ять років зростуть в 3,5 рази. За рахунок зниження цін он-лайнові продажу дозволять істотно розширити рамки платоспроможного попиту, а це дуже важливо, так як зараз цим видом послуг користуються в першу чергу заможні клієнти (Авіатранспортне огляд, травень-червень 2000, с. 8). 

 На думку багатьох провідних фахівців в галузі управління, розвиток мережевих зв'язків між організаціями, що входять у віртуальну корпорацію, може мати своїм наслідком перегляд традиційних кордонів підприємств, так як при високому ступені кооперації важко визначити, де закінчується одна і починається інша компанія. 

 Організації - первинні осередки суспільного устрою, грають ключову роль у всіх сферах життєдіяльності, і, в першу чергу, в економічній та соціальній. 

 Характерні риси кожної організації як об'єкта управління впливають на побудову і функціонування системи управління та ефективність роботи. Ці характеристики змінюються під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, між якими існує тісна взаємовплив. 

 Інтеграція організацій являє собою найбільш яскраво виражену тенденцію, яка виявляється у створенні потужних корпоративних і мережевих утворень, радикально змінюють умови і глибину конкурентної боротьби на ринку і роблять істотний вплив на роботу кожного партнера. В останні роки намітилася тенденція до підвищення ролі ділових мереж, які в перехідних умовах дозволяють організаціям швидко нарощувати свій виробничий і інноваційний потенціал. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =