загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Румянцева З.П.. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. - М.: ИНФРА-М. - 304 с. - (Вища освіта)., 2007 - перейти до змісту підручника

2.3.1. Корпоративні об'єднання

загрузка...

Злиття компаній

Закордонні компанії мають великий досвід інтеграційних утворень шляхом злиттів і придбань одними організаціями інших, які опинилися в менш вигідних умовах. У теоретичних роботах виділяють три групи причин, що викликають необхідність злиття і поглинань: -

прагнення захистити себе при виникненні загрози для компанії з боку ринку (зниження розміру або характеру попиту). Такі злиття носять явно захисний характер. Зокрема, саме це стало причиною злиття двох авіабудівних американських корпорацій McDonnell Douglas і Boeing, що сталося внаслідок скорочення на половину замовлень від Пентагону) (The Economist, July 22nd 2000); -

глобалізація і супутній їй ріст розмірів. Наприклад, компанія Chrysler, що займає третє місце в світі серед виробників машин, об'єдналася з Daimler-Benz тому, що самостійно вона далі не могла процвітати; -

випередження шляхом злиття дій конкурентів, спрямованих на поглинання даної компанії . Приклад: Bayerische Vereinsbank зробила спроби об'єднання з Hypobank під загрозою поглинання з боку Deutsche Bank.

Очікування, пов'язані із створенням інтеграційних об'єднань шляхом злиттів і поглинань, рідко реалізуються. Справа в тому, що, намагаючись таким чином уникнути загроз з боку ринку або конкурентів, компанії нерідко імпортують свої проблеми в організацію покупця. Тому головним фактором успіху нового власника стає робота з реорганізації системи управління і насамперед розробка чіткої стратегії спільної діяльності та обгрунтованих шляхів її реалізації.

За даними консультаційної фірми KPMG (США), більш ніж у половині випадків злиттів і поглинань їх результатом стало падіння цін на акції, а у третини учасників не сталося видимих ??змін на краще. І незважаючи на це, в останні 2-3 роки процеси злиттів відбуваються в небачених раніше масштабах.

У 1999 р. загальна ціна придбань і злиттів виросла більш ніж на третину і перевищила 3-4 трильйона дол У Європі, де ці процеси відбувалися найбільш активно, сума угод подвоїлася і досягла 1,2 трильйона дол (The Economist, July 22nd 2000).

Створення корпоративних об'єднань посилює позиції компаній, але не означає ліквідації конкуренції між які входять до їх складу підприємствами.

Прикладом може бути холдингова компанія «Росстанкоінструмент», що здійснює корпоративне управління в галузі на основі добровільного об'єднання понад півтори сотні спеціалізованих верстатоінструментальних заводів Росії. Так, знамениті токарні верстати ДІП-300 і ДІП-200 випускає не тільки завод «Червоний пролетар», але приблизно ще 10 інших російських заводів. Водночас холдинг надає входять до його складу підприємствам відчутну допомогу в пошуку замовлень та збуті продукції, в необхідної інформації про напрямки розвитку світового машинобудування та верстатобудування і т. д. Тим самим підтримується технічний рівень і конкурентоспроможність виробленої продукції. З ініціативи компанії та за її участю була сформована і реалізована програма «Державний захист верстатобудування», розроблена і затверджена Урядом РФ «Стратегія розвитку верстатобудування Росії до 2005 року». За таким же галузевим принципом організовані багато закордонні фірми, наприклад Fiat в Італії, General Electric в США, багато об'єднання в Німеччині, Японії і в інших промислово розвинених країнах (Корпоративне управління - фактор відродження промисловості. Інтерв'ю з Н. Паничева / / Проблеми теорії і практики управління, 2000, № 2).

Управління новими утвореннями, створеними шляхом злиттів і поглинань, грунтується на централізації управлінських функцій, посиленні управлінського контролю та створенні координаційних механізмів виробничої діяльності (серед них: взаємне пристосування, пряме распорядительство, стандартизація процесів і результатів праці, а також умінь і навичок).

Фінансово-промислові групи (ФПГ)

Створення фінансово-промислових груп здійснюється шляхом об'єднання підприємств, пов'язаних майновими, фінансовими, виробничо-технологічними й управлінськими відносинами, що забезпечують вирішення найважливіших проблем їх розвитку. У нашій країні воно спрямоване на: -

концентрацію інвестиційних ресурсів на пріоритетних напрямах розвитку економіки; -

прискорення науково-технічного прогресу; -

підвищення експортного потенціалу та конкурентоспроможності продукції вітчизняних підприємств; -

здійснення прогресивних структурних змін в промисловості країни; -

формування раціональних технологічних і коопераційних зв'язків в умовах ринкової економіки; -

розвиток конкурентного економічного середовища.

Створення і нормальне функціонування ФПГ здійснюється на правовій основі, що включає укази Президента РФ («Про заходи щодо реалізації промислової політики при приватизації підприємств» від 16 листопада 1992 р., «Про створення фінансово-промисло-вих груп у Російській Федерації »від 5 грудня 1993 р. і« Про заходи щодо стимулювання створення та діяльності фінансово-промисло-лених груп »від 1 квітня 1996 р.), Федеральний закон« Про фінансо-во-промислових групах »від 30 листопада 1995 м., а також урядову «Програму сприяння формуванню промишленнофінансових груп», оголошену 16 січня 1995 В результаті кількість ФПГ в країні збільшується, і до початку осені 1997 р. було зареєстровано 72 ФПГ, до складу яких увійшло 1121 підприємство із загальною чисельністю працюючих близько 4 млн. осіб.

Досвід показує, що вже створені та діють в Російській Федерації ФПГ здійснюють великі інвестиційні проекти, протидіють спаду виробництва, сприяють грошової стабілізації. Крім того, вони заповнюють відсутні в період перебудови механізми міжгалузевого перерозподілу ресурсів і створюють реальні умови для надійних, відповідальних вимогам якості, поставок і збуту. Об'єднання підприємств і організацій у групу підсилює і зовнішньоекономічні позиції на світових ринках, де багато транснаціональних компаній найчастіше організовані як фінансово-індустріально-торговельні комплекси, що володіють могутнім потенціалом. Нова організаційна форма інтеграції підприємств дозволяє вирішувати стратегічні проблеми розвитку виробництва і підвищення його ефективності на базі акціонерного співзасновництва (розділу часткою статутного фонду інтегрованого освіти). Саме корпоративна акціонерна власність є найбільш перспективною з точки зору розвитку корпорацій, концернів, холдингів та ФПГ.

Відомо, наприклад, що ВАТ «Кондитерський концерн" Бабаєвський "» займає провідні позиції за обсягом реалізації продукції на російському кондитерському ринку. Його створення почалося після того, як в 1995 р. Інкомбанк купив контрольний пакет акцій Бабаєвської фабрики. Зараз до його складу входять ВАТ «Бабаєвський», ВАТ «Рот Фронт», ВАТ «Южуралкондітер», ЗАТ «Сормовська кондитерська фабрика», ЗАТ «Шоколадна фабрика" Новосибірська "», мережа торгових будинків у Мурманську, Оренбурзі, Смоленську, Казані, Омську , Тамбові, Красноярську, а також в Білорусі. Концерн спільно з банком веде активну політику на ринку, скуповуючи регіональні фабрики і розвиваючи розподільну мережу. Ось думка генерального директора концерну: «Майбутнє за великими корпораціями, концернами типу нашого. Дрібним буде важко, адже тільки ми збираємося в найближчому майбутньому зайняти третину російського кондитерського ринку »(Експерт, 1 червня 1998, № 20, с. 53).

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон