загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І . І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

21.2. ОРГАНІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КОМАНДИ

загрузка...
Організація спільної діяльності команди проекту

Технологія - спосіб перетворення вихідних ресурсів в широкому сенсі в підсумкові результати, що є метою діяльності команди - в результат проекту.

Тип спільної діяльності - спосіб взаємодії в рамках колективної праці, спосіб організації колективної праці.

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного у вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їх діяльності визначаються керівником і, як правило, мало мінливі. Ефективність загальної діяльності в рівній мірі залежить від праці кожного з учасників.

Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування тягарів.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій і т. д. Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерних саме для цієї ділянки технологічного процесу.

Так, наприклад, при виготовленні дощок, спочатку хтось спилює дерево, потім хтось перевозить його на фабрику, потім хтось відокремлює стовбур від гілок, потім хтось вимірює стовбур і розраховує , скільки і якого розміру дощок може отримати і яка повинна бути схема розпилювання, і лише потім стовбур надходить на розпилювання. Типовий приклад спільно-послідовного типу взаємодії - конвеєр, коли продукт діяльності одного з учасників процесу автоматично переходить до іншого і стає для нього предметом праці.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожен з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожен з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце.

Особисте безпосередню взаємодію може практично відсутні і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т. д.). Об'єднує різних виконавців лише предмет праці, який кожен з учасників обробляє специфічним чином. Приклади цього типу діяльності - індивідуальна перенесення ваги або незалежний аналіз різних аспектів одного й того ж явища різними фахівцями. *

Останнім часом стали виділяти особливий тип спільної діяльності - со-вместно-творчий. Подібний тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового або творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створиться особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю в плані підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в колективній діяльності.

Особливість участі кожного в спільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тому, що члени такого колективу одержують можливість працювати в зовсім різних професійних позиціях і виконувати різні колективні ролі в залежності від того, яке завдання зараз стоїть перед групою. Тому дані групи звичайно мають високу гнучкість, мінливістю і складу, і внутрішньої структури, залежно від поставлених завдань та умов їх виконання.

Приклад такого ТНПА діяльності - робота творчих колективів, в яких кожному дається повна можливість власного самовираження і проте досягається мета групи в цілому - створення нового, культурно цінного твору або продукту.

Особливості персоналу, що діє в різних типах взаємодії. Для людей, що працюють в ситуації спільно взаємодіючої діяльності, характерні висока орієнтація на колективні цілі, прихильність авторитету лідера, орієнтація на групову моральність (норми і цінності), а також традиційні способи поведінки. Для учасника організації з подібним типом технології характерна висока прихильність до групи, і самим тяжким покаранням буде вигнання з групи собі подібних.

Для співробітників організації з спільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічна дисциплінованість, проходження нормам і правилам, сформульованим в інструкціях, положеннях та інших нормативних документах.

Такого роду технології характерні для складного промислового виробництва, обробної промисловості.

Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, пасіонарність, орієнтація на результат і індивідуальні досягнення. Такі фахівці в главу кута ставлять свої власні цілі і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутрішньоорганізаційної конкурентності.

Такого роду технології характерні для сучасних наукомістких виробництв, складних технологій, які вимагають дуже високої підготовки. У трудових колективів, що працюють у подібній технології, можуть виникати проблеми організації загальної діяльності між різними фахівцями, добре знають власну справу, але мало орієнтованими на розуміння особливості роботи колег, що концентруються скоріше на проблемах власної діяльності, чим на проблемах організації в цілому.

Учасникам спільно-творчої діяльності властива орієнтація на професійний розвиток. Учасники спільно-творчого типу діяльності мають яскраво виражену орієнтацією на співпрацю з фахівцями різних областей, гнучкістю зміни позицій, орієнтацією на індивідуальне Р335 "'нення. Для колективів, що працюють у такому типі діяльності, основною цінністю стає досягнення нового знання, створення умов для іідівідуальн го розвитку, повага прав кожного "л

Приклад організації спільної роботи групи наведено в таблиці - Таблиця 21.2.1. Організація спільної діяльності Процес | Поведінка члена групи Ініціювання діяльності Пошук інформації 1 Цільові процеси

Пропонує рішення, нові ідеї і нові підходи до поста новке та вирішенню проблем, нову організацію матері Шукає необхідну інформацію, сортує і роз'яснити Збір думок

Надання інформації Опрацювання думок і варіантів Координування

Узагальнення

Заохочення

Забезпечення участі

Установка критеріїв

Старанність Вираз почуттів групи

Збирає думки членів групи та оточення, прояснює цінності або ідеї Надає групі факти або узагальнення, пропонує свій досвід у вирішенні проблем нлн нх ілюструванні Роз'яснює, наводить приклади, розвиває думку, прогнозує долю пропозицій та рішень дозволяє суперечності між ідеями членів групи, підсумовує інформацію та рішення для складання цілісної картини життя групи та ефективності її діяльності Підводить підсумки обговорень і уточнює рішення групи

Підтримуючі процеси

Доброзичливий в відносинах з членами групи, відрізняється особливою душевністю, хвалить інших за ідеї та рішення, дає, як правило, позитивні оцінки людям Створює обстановку, в якій кожен приймає участь у вирішенні проблем, регулює н проводить спільні обговорення

встановлює критерії для групи щодо змісту діяльності, процедурам, етичним і моральним нормам; нагадує групі про необхідність дотримання критеріїв Слід рішенням групи, іноді вносячи в процес виконання свої нден

Узагальнює і описує емоційні реакції групи на події, ідеї та рішення в організації, підтримує зв'язок групи з іншими працівниками організації 21.2.1. Організаційна культура команди

Організаційна культура - інтегральна характеристика команди проекту, як організаційної структури, що включає такі елементи, як система цінностей, зразки поведінки, способи оцінки результатів, типи управління (11).

Команда проекту - організаційна структура виступає як єдиний організм і об'єкт управлінської діяльності. Організаційна культура є потужним стратегічним інструментом, що дозволяє орієнтувати команду проекту на спільні цілі та результати.

До складу організаційної культури входять:

Про усвідомлення свого місця в команді;

Про цінності і норми поведінки;

3 звичаї ділової практики діяльності;

Про комунікаційна система і культура спілкування;

^ критерії та правила повноважень і відповідальності, статусу і влади;

^ правила неформальних відносин;

Про склалися в команді звички і традиції; 2

взаємини між людьми;

^ трудова та ділова етика.

Приклад зовнішніх прм.шакпп організаційної культури команди *

Всі співробітники ходять на роботу в «офісному стилі». На п'ятницю ие призначаються ніякі переговори, тому що традиційно в цей день всі одягаються "вільно". *

У всіх однакові і дуже дорогі ручки однієї відомої фірми. *

Принцип - «Працюєш на здоровий спосіб життя - не кури». -

День утворення компанії - свято для колективу. -

Еслн співробітники затримуються надурочно, то за рахунок фірми їх пригощають вечерею. -

За кожен пророблений рік виплачується певний премія. -

Все спілкуються на "ти" і по імені (це установка) -

Ніяких прийомів - двері Президента відкрита, кожен може зайти і задати своє питання. -

Співробітники користуються (принаймні, на людях) тією продукцією (косметика, фото, аксесуари, які виробляє або продає фірма) -

Піниться імпозантний вигляд. Строгість недоречна.

Говорячи про управління як елементі організаційної структури, необхідно в першу чергу повинні визначити, які завдання виконує управління в конкретній команді проекту і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління повинні відповідати організаційній культурі команди проекту, і отже, особливостям персоналу, який у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації.

Можна виділити наступні типи управління. 1.

Перший тип характеризується колективістської управлінської формою, яка передбачає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними викорис-телямі, включеними в сімейний тип відносин.

Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у вигляді традицій, правил поведінки, то він сприймається як «правильний» -, ефективний керівник, що користується довірою підлеглих. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути «повалений». Аванс порушення норм у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніше, і він буде змінений. ж 2.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем воздеіс вия на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персона як суб'ектов'ринка праці. Керівник буде здаватися сильним, еФФе1 <тив ^ 1 ^ якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, соогаетстаз ® ® * витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, ніж інший РУКОВ да тель. Така управлінська форма відповідає підприємницької ційної культурі, в якій існують, як правило, активні з ° Важко _ ^ орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде с0ПРяЖ ^ ций збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і соответствух зростання рівня винагороди. ^ 3.

 Ще один тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською Ф У мій. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим руко ^ телем. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий ^ дію, часто засноване на використанні методів прямого впливу казов, покарань). Головним мірилом ефективності та успішності в виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним Рукова? ся, такому типі управління ми будемо називати такого, чиї накази не обсужд а відразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, яка характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, строго виконують свої функції і накази начальства. 4.

 Відносно новий тип управління характеризується демократичної управлінської формою. Цей тип управління пов'язаний з використанням закону як головного важеля управління. Для подібної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (одержання нового знання), з іншого боку, прагнуть до власного професійного розвитку. Досягнення подібних цілей у групі, що включають різно орієнтованих, активних особистостей, неможливо, якщо не будуть встановлені певні правила поведінки - закони. Але ці закони повинні бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримання законних прав меншості. 

 ? Останнім часом дослідники стали згадувати ще один новий, тільки виникаючий тип управління, що характеризується діалогової управлінською формою. Для цього типу управління характерна розподіленість управлінських функцій, які можуть бути ефективно реалізовані тільки при активній, рівноправній участі всіх суб'єктів управління. Основна його особливість - використання як головного важеля управління - знань. Ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань безлічі різних професіоналів, що володіють своїми специфічними уявленнями і фактами, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шляхах зміни й етапах досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління може служити робота управлінської команди на рівні держави, до якої повинні бути включені професіонали, здатні побачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, передбачити їх наслідки і мінімізувати можливий збиток. Таблиця 21.2.2. Зв'язок організаційних культур, управлінських форм і типів спільної діяльності Тип спільної діяльності Управлінська форма Важіль управління Спільно-взаємодіючий Колективістська Авторитет Спільно-індивідуальний Ринкова Гроші Спільно-послідовний Бюрократична Сила Спільно-творчий Демократична Закон Діалогова Знання 21.2.3. Організація нарад 

 Нарада - це специфічний вид управлінської діяльності, який має свої правила і закономірності, невід'ємна частина життя організації. Виробничі наради дозволяють обмінятися інформацією, виявити весь спектр думок, визначити можливі шляхи вирішення проблеми і прийняти необхідні управлінські рішення. У ході наради кожен його учасник отримує можливість прояснити свою позицію, зрозуміти різноманіття підходів до предмету обговорення. 

 Нарада є хорошим засобом згуртування і розвитку команди, воно підвищує інтерес до спільної діяльності, забезпечує прийняття оптимальних рішень. Разом з тим, нарада це складний процес, який займає значну частину робочого часу як керівників, так і підлеглих. З метою підвищення ефективності наради її необхідно ретельно готувати. 

 Наради можна класифікувати за ознаками (9), наведеним у таблиці 21.2.3. Классіфгшашкшним прп.окі: Вила нарад За призначенням J виробляють і приймають рішення J підсумкові J оціночні J інформаційні J оперативні За періодичністю проведення J разові J періодичні J оегуляоние За кількістю учасників J з вузьким складом (до 5 осіб) 

 J розширені (до 20 чоловік) 

 J поелставітельние (більше 20 чоловік) За ступенем стабільності учасників J з фіксованим складом J із запрошеними за списком, формованому для кожної наради J комбіновані По приналежності J науково-технічні? адміністративні Організація проведення наради складається з трьох етапів: I.

 Підготовка наради. Підготовчий етап включає: ?

 визначення необхідності і доцільності проведення наради; 

 -1 Розробку порядку денного; 

 3 визначення складу учасників; 3

 визначення дати і часу проведення; 3

 визначення місця проведення. 

 Визначаючи необхідність і доцільність проведення наради, менеджер повинен проаналізувати всі інші можливості досягнення поставленої мети і тільки переконавшись в користі наради, прийняти рішення про його проведення. 

 Основними цілями виробничих нарад, проведених в ході управління проектами є: 

 Про контроль і координація діяльності; 

 Про підвищення ефективності роботи; ?

 пошук нових ідей; ?

 проведення деталізованого планування; ?

 аналіз складної інформації; ?

 розподіл ресурсів; ?

 вирішення конфліктів; 2

 розвиток команди. 

 Розробляючи порядок денний, необхідно чітко сформулювати мету сові ^ ня, щоб заздалегідь ознайомити учасників з тематикою і завданнями совеща1. дати їм можливість підготуватися. ітпбИ 

 Склад учасників наради повинен бути підібраний таким чином ^ що їх досвід і ерудиція дозволили знайти рішення проблеми. Крім того, іе0 ^ ет, запросити тих фахівців, яких ця проблема безпосередньо витрат - Визначивши склад учасників, доцільно скласти їх список із вказівку ресов і телефонів, що забезпечить можливість подальшої зв'язок з ними 'пе_ Призначаючи дату і час проведення наради, необхідно враховувати е ^ ^ ріодічность. Регулярні наради зазвичай проводяться в одні і ті ж Д 'одне і той же час, в одному і тому ж місці. шалений 

 Місцем проведення наради може бути кабінет менеджера, спец обладнане приміщення. м их на- II.

 Проведення наради складний процес, що вимагає визначений навичок від ведучого (голови) і від учасників наради. ПРедседате1оеТомУ чає за створення в ході наради особливого клімату - клімату довіри, 

 в ході своєї роботи він повинен здійснювати відразу дві ролі: ведучого і учасника. Забезпечення узгодженості ролей є важливим моментом, так як переважання ролі ведучого призводить до адміністрування, формальному управління та мета наради може бути не досягнута, а переважання другого ролі призводить до втрати ниток управління нарадою. Однак як учасник він володіє більшою владою і можливостями прийняття рішень. 

 Ролі інших учасників наради розподіляються наступним чином: ?

 референт (допомагає голові проводити нараду); ?

 секретар (веде протокол наради, готує необхідні документи 

 та довідкові матеріали, забезпечує ними учасників наради, в обговоренні питань зазвичай ие бере); ?

 члени групи (обговорюють проблему і пропонують рішення). 

 При проведенні наради необхідно пам'ятати про відведеному для цього часу. Оперативному проведенню наради сприяє дотримання регламенту. Відсутність заздалегідь встановленого регламенту веде до затягування обговорення, зниження його результативності, розвитку неділової обстановки. 

 У ході будь-якої наради реалізується ряд соціально-психологічних функцій: збір інформації в обсягах, необхідних для ясного розуміння суті проблеми кожним учасником наради; переробка, оцінка, відбір інформації, пошук можливих рішень і ухвалення конкретного рішення. Для цього голова повинен переконатися що спеціалізація учасників обговорення ясна, кожен може внести корисний внесок. Доцільно представити учасників один одному із зазначенням імен і посад. Велике значення має однозначність розуміння проблеми всіма учасниками, тому слід чітко викласти проблему, показати в чому полягає її значимість, які результати може дати її рішення і які наслідки невирішеної проблеми. 

 Далі голова повинен надати можливість вільно висловити свої погляди і пропозиції всім учасникам, спостерігаючи за ходом обговорення і активізуючи пасивних. У процесі обговорення, доцільно наводити ідеї в певну послідовність, підтримувати нитка обговорення, не допускаючи повтору тим, відходу від теми, затягнутих монологів і особистої конфронтації учасників. Бажано висвітлити всі аспекти проблеми, зібрати максимум пропозицій. 

 Вислухавши всіх, голова може висловити власну думку, виділити основні конструктивні пропозиції, звернути увагу членів групи на наявні ресурси, зробити попередній аналіз. III.

 Завершення наради. Завершальним етапом наради є прийняття рішення та його реалізація. На нараді рішення приймається всіма учасниками і може вироблятися двома способами. 

 Перший спосіб полягає в тому, що спеціально обрана комісія, якій доручається підготовка рішення, заздалегідь готує його проект. Проект заслуховується учасниками наради, після чого вносяться корективи.

 З урахуванням внесених коректив формується рішення, яке приймається за результатами голосування. 

 Другий спосіб полягає в тому, що голова сам узагальнює ^ висловлювання учасників, підводить підсумки і формує рішення. Він повинен знайти консенсус, забезпечивши прийняття рішення, яке влаштовує в тій чи іншій мірі всіх. Після того як рішення прийняте, необхідно чітко розподілити всі подальші Дії, вказати відповідальних, терміни і механізм перевірки виконання. 

 Хід наради, прийняті рішення, виконавці та терміни повинні бути зафіксовані в протоколі наради. 

 Протокол наради являє собою первинний офіційний документ, що дозволяє менеджеру вимагати виконання дорученої роботи від конкретних 

 виконавців. 

 Буває що окремі висловлені в ході наради ідеї надалі не використовуються, проте їх слід зафіксувати, записати. 

 Протокол наради має бути затверджений і розданий учасникам. 

 Успіх наради визначається зіставленням спочатку поставлених Цілей з отриманими результатами. 21.2.4.

 Прийняття рішень 

 Прийняття рішень - основний вид управлінської праці. Управлінське рішення - це вибір альтернативи, дія, спрямована на вирішення проблемної ситуації. Управлінське рішення є результатом управлінської діяльності менеджера і являє собою творчий процес змістовного перетворення інформації про стан об'єкта в керуючу інформацію. 

 Е залежно від прийнятих за основу критеріїв допустима різна класифікація управлінських рішень (таблиця 21.2.4.). I Таблиця 21.2.4. Класифікація управлінських рішень Класифікаційний 

 ознака Види рішень Характеристики видів по терміну дії наслідків ? довгострокові ?

 середньострокові J короткострокові за частотою прийняття J разові? повторювані за широтою охоплення ? загальні ?

 вузькоспеціалізовані за формою підготовки J одноосібні J групові? колективні по складності J прості J складні по жорсткості регламентації -1 Контурні, дають приблизну схему дії виконувач, надаючи їм свободу вибору прийомів і методів реалізації рішення? структуровані, жорстко регламентують дії виконавців, надаючи можливість прояву ініціативи прн вирішенні тільки другорядних по значущості питань та алгоритмічні, вкрай жорстко регламентують діяльність виконавців, практично повністю виключаючи ініціативу з їх боку за умовами і способам прийняття рішення J організаційне рішення, вибір керівника, ^ необхідний для виконання його посадових обов'язків з реалізації поставлених перед організацією цілей, в тому числі! ' -

 запрограмоване рішення, яке передбачає готівка чне обмеженого числа можливих альтернатив з возмо ністю вибору лише в межах напрямків, задані проектом і -

 незалрограммірованное рішення, яке пов'язане з Іов ситуаціями внутрішньо не структурованими або зі ря женнимі з невідомими чинниками. 

 і інтуїтивне рішення, яке являє собою ви заснований на відчутті його правильності капелюшний? засноване на судженнях рішення - це вибір, сделш иа основі знань илн минулого досвіду. рктІВно-і раціональне рішення влаштовується за помошио пита Процес формування рішення може бути представлений у вигляді ряду етапів, представлених у таблиці 21.2.5. Таблиця 21.2.5. Послідовність формування рішень Етап формування Зміст етапу 1. Постановка проівводствен-ної задачі аналіз проблемної ситуації, яка потребує дозволі, вивчення стану справ, цілей, діагностика проблеми, попередня Формулювання критеріїв 2. Виявлення обмежень і обгрунтування критеріїв для прийняття рішень виявлення можливих обмежень (недолік необхідних трудових, матеріальних, фінансових ресурсів, відсутність необхідної технології, наявність певних законодавчих актів, етичних іорм), які звужують можливість прийняття оптимальних рішень. Встановлення джерела і суті обмежень. Обгрунтування критеріїв оцінки альтернативних варіантів 3. Визначення альтернатив розробка можливих альтернативних способів вирішення проблеми 4. Порівняння н оцінка альтернатив оцінка кожної альтернативи з урахуванням позитивних і негативних сторін, а також можливих загальних наслідків 5. Вибір найкращого рішення вибір альтернативи з найбільш сприятливими загальними наслідками 6. Реалізація рішення вжиття заходів щодо конкретизації рішення і доведення його до безпосередніх виконавців 7. Контроль за виконанням встановлення зворотного зв'язку між керуючою і керованою системами, що дозволяє виявити ие тільки відхилення від плану виконання, а й недоліки самого рішення і внести необхідні корективи, визначити причини Як правило, рішення приймаються у відсутності повної інформації, тому в процесах прийняття рішень беруть участь як складові процесу прийняття рішення, так і їх замінники (таблиця 21.2.6.). Таблиця 21.2.6. Складові процесу прийняття рішення та їх замінники СКЛАДОВІ ЗАМІННИКИ 1. Факти - ?

 незаперечні, незаперечні, безсумнівні; ?

 можуть змінюватися і застарівати; ?

 необхідні для прийняття рішення, але часто - недоступні. 1. Інформація - ?

 може бути істинною н помилкової; ?

 пов'язана з судженнями; містить факти; використовується у разі відсутності фактів; повинна бути надійною і обгрунтованою. 2. Знання - 

 ? ретельно зважені факти з усіма виявленими відтінками і взаємозв'язками з минулого досвіду; 

 Про додаються до фактів для складання повної картини; при недостатності вимагають рад та суджень. 2. Поради - ?

 зумовлені масою особистих факторів викладу фактів минулого і чужого досвіду з висновками; ?

 часто мають прихований підтекст, прямо протилежний словами; ?

 порадники не несуть відповідальності за дані поради; поради завжди розглядаються з точки зору своїх знань і досвіду. 3. Досвід - ?

 не обов'язково повинен бути особистим, але обов'язково - доступним; ?

 його слід ретельно зберігати, чи не засекречуючи від тих, кому він необхідний, не тільки позитивний, а й негативний; його треба фіксувати на носіях; слід виключити фракційне використання досвіду кожним відділом тільки для своїх. 3. Експеримент - ?

 необхідний у відсутність досвіду; ?

 повинен проводитися з належним вннма ^ києм і ретельністю; зважаючи на високу вартість, до експертів слід звертатися тільки при вирішенні стратегічних завдань або в екстрених випадках 

 Серед факторів, що впливають на процес підготовки та прийняття рішення велике значення має середовище прийняття рішення, вплив соціальної групи, колективу, а також риси особистості керівника. Рішення можуть прийматися індивідуально або з використанням групового підходу. 

 Груповий підхід до прийняття рішень забезпечує високий ступінь обгрунтованості, меншу ймовірність помилок, наявність багатоваріантних пророблень. Цьому сприяє обстановка відкритої комунікації та співпраці, можливість взаємної коригування рішень. 

 Формами групової роботи з вироблення рішень є нарада, робота в комісії тощо 

 Якщо перед групою стоїть складна проблема, то ефективним методом підготовки управлінських рішень є метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Колективними методами доцільно також вирішувати проблеми, пов'язані з радикальними змінами в організації, так як це забезпечує їх краще сприйняття і тим самим сприяє підвищенню ефективності реалізації рішення. 

 Однак, груповий підхід вимагає великих витрат часу на розробку, обговорення, узгодження і прийняття рішень. 

 Індивідуальні рішення зазвичай використовуються в тих випадках, коли фактор часу має визначальне значення. Ці рішення можуть відрізнятися новізноі, нестандартним підходом, особливо якщо їх приймає непересічна особистість. 

 Сукупність індивідуальних особливостей керівника, які несуть з собою рішення до виконавців, формує особистісний профіль управлінської) рішення, характеристики видів особистісних профілів рішень наведені в таблиці 21.2.7. Таблиця 21.2.7. Види особистісних профілів рішень _ Вид особистісного профілю Харатернстіка Рішення управлінського типу характерні для людей, що приступають до вирішення ^ проблеми з неї сформульованої вихідною ідеєю, що виникла в процесі пр д варітельно аналізу умов і вимог завдання. Бнішнне ч _ століття в рівній мірі привертає і висунення гіпотез і їх про V ка. Такий врівноважений підхід до прийняття рішень є найбільш продуктивним --- Імпульсивне рішення властиві людям, легко генеруючим ідеї, які сам розробки гіпотез воліють діям за їх оцінкою і уг нню, тому в процесі прийняття рішення відсутній етап 00 вання. Прагнення керівника реалізувати рішення без іеоо мого обгрунтування може призвести до зниження ефективному V цесса управління --- " Інертне рішення представляють результат невпевненого, вкрай остсрояшого по Після вироблення вихідної гіпотези процес її уточнення 3 ^ оДН0. ється. Людина критично оцінює свої підходи до Решені10 'ия Таблиця 21.2.7. Види особистісних профілів рішень Вид особистісного профілю Характеристика Ризиковане рішення схожі на імпульсивні, але на відміну від них, в ході ухвалення рішення не виключається етап обгрунтування гіпотези, хоча до оцінки людина приступає лише після виявлення невідповідності. В результаті, хоча і не відразу, елементи побудови гіпотез і їх перевірки врівноважуються Обережне рішення є результатом ретельної оцінки гіпотез, характеризуються високою критичністю. Таким рішенням властива упереджувальний оцінка наслідків. Обережна людина більшою мірою побоюється помилок, ніж радіє успіху, тому його мета - уникнути помилок. Це змушує його здійснювати велику кількість різноманітних підготовчих дій до того як рішення прийняте Великий вплив на процес прийняття рішень надають умови, в яких вони приймаються. Рішення можуть прийматися в обстановці визначеності і ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер впевнений в результатах кожного альтернативного варіанту. В обстановці ризику менеджер може лише визначити ймовірність успіху кожної з наявний альтернатив. Велике значення при прийнятті рішення має культура менеджера, цінності і традиції організаційної культури, яка робить значний вплив на поведінку і взаємодію співробітників. 

 У ході формування рішення доводиться погоджувати суперечливі вимоги, згладжувати наявні протиріччя. Доцільно здійснювати це не формальним шляхом, а за рахунок розумних компромісів націлених на досягнення кінцевого результату. Важливе рішення зазвичай викликає необхідність прийняття багатьох наступних рішень, у зв'язку з чим менеджер повинен добре уявляти взаємозалежність рішень в системі управління проектом. Крім того, менеджер повинен пам'ятати про подвійне ефекті прийнятого рішення: виробничо-економічному та морально-психологічному. Оцінкою правильності прийнятого рішення є не тільки виробничі показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, їх активність, ініціатива, колективізм. 

 До складу вимог, що пред'являються до управлінських рішень, входять: ?

 ефективність, під якою розуміється найбільш повне забезпечення досягнення поставленої мети організації; ?

 економічність, яка передбачає забезпечення досягнення поставленої мети з найменшими витратами; 

 Про своєчасність, під якою розуміється не тільки вчасно прийняте рішення, але і своєчасність досягнення мети. Затримка з прийняттям рішення або нереалізоване рішення можуть знизити очікувані результати (у зв'язку з інфляцією, зміною політичної ситуації та іншими факторами). З плином часу рішення може застаріти і втратити сенс у майбутньому; Про обгрунтованість рішення, під якою розуміється наявність доказів його достовірності та обов'язковості; 

 Про реалістичність вирішення, яка передбачає можливість його реального здійснення. Рішення має відповідати можливостям і ресурсам колективу, який його виконує. Абстрактні рішення не ефективні, викликають поділ думок виконавців. 

 Важливе значення в досягненні ефективності рішень мають методи доведення прийнятих рішень до безпосередніх учасників Процесу реалізації. Доведення рішення до виконавців доцільно починати з його розбивки на групові або індивідуальні завдання і підбору виконавців. Видача завдання кожному виконавцю здійснюється з урахуванням його службових обов'язків. 640? частина »иоде т II ми \ ш> \ ил пня ПРО! КЮМ 

 Уміння передати завдання виконавцям є визначальним чинником забезпечення ефективності прийнятого рішення. 

 Звичайними причинами невиконання рішень є (9): ?

 недостатня чіткість формулювання рішення; ?

 рішення було сформульовано чітко і ясно, але погано з'ясовано виконавцем; ?

 рішення було чітко сформульоване і зрозуміло виконавцем, але були відсутні необхідні умови і засоби для його виконання; ?

 рішення було чітко сформульовано, зрозуміло виконавцем, що має всі необхідні засоби для його реалізації, проте відсутнє внутрішня згода виконавця з даними варіантом вирішення. Можливо, виконавець мав свої варіант вирішення проблеми, більш ефективний з його точки зору. Таким чином, вміння менеджера правильно вибирати методи проведення 

 прийнятих рішень у життя, здатність враховувати і долати як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники у всій їх повноті виключають непотрібні дії та витрати, покращують взаємовідносини між працівниками, спонукають їх до активної діяльності, полегшують контроль за виконанням рішень і виявлення можливих помилок. 21.2.5.

 Організація переговорів 

 Взаємодія між учасниками інвестиційного процесу, що перебувають під впливом різного роду економічних та інших обставин, призводить до застосування старих і появі нових робочих та особистих відносин, виникнення складних господарських ситуацій, у вирішенні яких кожна сторона має особливі інтереси і намагається відстояти їх - все це викликає необхідність переговорів. 

 Переговори представляють собою спосіб встановлення взаємозв'язку між людьми, що дозволяє через взаєморозуміння, спільний аналіз проблеми знаходити взаємоприйнятне рішення. 

 Ведення переговорів вимагає навичок особливої ??поведінки, такту, вміння бути хорошим психологом, так як основна мета переговорів полягає в досягненні певної угоди, що відповідає інтересам обох сторін і отриманні результатів, що задовольняють всіх учасників. Переговори повинні СЛУЖОТ ^ ® ^ 'нмной користь, будуватися на принципах справедливості, сприяти взаімоооо-гасіння та взаєморозвиток сторін. 

 Види переговорів досить різноманітні. Однак, всі вони зазвичай включають такі етапи ?

 підготовка переговорів; ?

 проведення переговорів; ?

 вирішення проблеми (завершення переговорів); ?

 аналіз підсумків переговорів. ї 1.

 Підготовка переговорів дуже відповідальний процес, визначально 

 ступінь їхнього успіху. На даному етапі необхідно ретельно вивчити: ?

 основні цілі переговорів; ?

 партнерів по переговорах; ?

 предмет переговорів; ?

 сформовану ситуацію і умови проведення переговорів; ?

 організаційні питання. 

 Виконана робота дозволить: ?

 виробити власну позицію на переговорах; ?

 спрогнозувати і проаналізувати можливу позицію партнерів; ?

 спрогнозувати і оцінити можливі результати переговорів; ?

 розробити шляхи реалізації переговорної стратегії; ?

 вирішити організаційні питання. лбсуж-Вироблення власної позиції базується на глибокому осмислень ^ в0. 

 Даємо проблеми, її ясною оцінкою, чіткому баченні предмета і цілей пров р рів. Тут необхідно підготувати пропозиції, які будуть висуваючи ході переговорів; визначити ступінь можливих поступок і компромісів, позиції, які необхідно відстояти; намітити можливі прийоми впливу на партнерів; виробити лінію поведінки у разі виникнення гарячої дискусії або якщо переговори зайдуть у глухий кут, або партнерами буде проявлено недовіру до наданої інформації і т. п. Доцільно розробити кілька варіантів сценаріїв ходу переговорів, особливо коли чекають важкі і відповідальні переговори. 

 У ході вирішення організаційних питань необхідно приділити увагу формуванню протокольної групи, в обов'язки якої входить організація протокольних заходів (організація зустрічей, обслуговування переговорів, ведення записів і т. п.). 2.

 Проведення переговорів у свою чергу може бути поділені на ряд етапів (9): ?

 зустріч і встановлення контакту; ?

 орієнтація; ?

 обговорення (аргументація); ?

 вироблення рішення. 

 Зустріч та встановлення контакту - це початковий етап переговорів. Делегацію зустрічають на вокзалі або в аеропорту і розміщують в готелі. Залежно від рівня керівника делегації, її зустрічає або глава делегації приймаючої сторони, або один з учасників переговорів. Процедура вітання зазвичай полягає в обміні рукостисканнями, причому перший руку подає зустрічаючий. 

 Будь-які переговори несуть певну психологічне навантаження, що знаходить відображення у поведінці учасників, тому для встановлення контактів переговори доцільно випереджати короткою бесідою, в ході якої учасники повинні продемонструвати доброзичливість і відкритість для спілкування, обмінятися візитними картками. 

 Етап орієнтації відкриває ділову частину переговорів. Сторони обмінюються інформацією, роз'яснюючи власні позиції. Це дозволяє повністю розкрити суть проблеми, що підлягає вирішенню, визначити суперечності в цілях і інтересах сторін, виявити різницю позицій. На цьому етапі необхідно пробудити зацікавленість партнера, залучити його в коло спільних інтересів. 

 На етапі обговорення слід визначити межі можливої ??домовленості, аргументовано довівши опоненту які з його пропозицій не можуть бути прийняті і чому. 

 Вироблення рішення завершує ділову частину переговорів. На цьому етапі відбувається узгодження позицій і трансформація інтересів партнера в остаточне рішення. 

 На етапах обговорення та розробки рішення слід враховувати СОЦІАЛЬНО вплив ефектів контрасту і асиміляції. 

 Дія ефекту контрасту проявляється в тому, що якщо одна зі сторін підкреслює відмінність власних поглядів на можливу спільну діяльність від поглядів партнера, то в результаті вона психологічно віддаляється від нього. Підкреслення схожості позицій сприяє зближенню з партнером - це ефект асиміляції. Знаючи це, учасники переговорів можуть різними способами представити свою позицію. Відомі такі способи подачі позиції: 

 Про відкрита позиція; 

 Про закрита позиція; 

 ^ Підкреслення спільності в позиціях; 

 Про підкреслення відмінностей у позиціях. 

 Досягненню успіху в переговорах сприяє підкреслення єдності позицій, а також уміння слухати і переконувати. 

 3 - Завершення переговорів, етап, на якому за умови їх позитивного протікання, слід лаконічно, в узагальненій формі повторити основні обговорювані питання, відзначити позиції, за якими досягнуто обопільна згода. Це робиться для того, щоб переконатися в правильному розумінні сторонами основних положень майбутньої угоди. Доцільно підкреслити прогрес, досягнутий у ході переговорів, і намітити перспективи подальшого співробітництва. 

 У разі невдалої спроби дійти згоди, не слід підводити підсумки по тих позиціях, де були відсутні позитивні результати. Завершуючи переговори, необхідно знайти тему, що представляє обопільний інтерес і створює максимальне поле можливостей для відкритого спілкування, щоб згладити ситуацію і залишити приємне враження про себе в пам'яті партнера для можливих ділових контактів надалі. 4.

 Аналіз підсумків переговорів є завершальною фазою. Він дозволяє: ?

 порівняти досягнуті результати з поставленими цілями; ?

 визначити дії, які необхідно вжити виходячи з досягнутих результатів; ?

 зробити висновки, що стосуються ділових, особистих, організаційних аспектів проведення переговорів і розробити рекомендації для продовження проводилися переговорів або підготовки майбутніх. 

 Аналіз підсумків переговорів може проводитися на наступних рівнях: ?

 на рівні делегації; ?

 на вищому рівні керівництва фірмою; і самоаналіз. 

 Аналіз проводиться на рівні делегації, здійснюється безпосередньо після закінчення переговорів. Він служить для оцінки процесу та результатів переговорів, обміну думками, визначення першочергових заходів і дій, пов'язаних з досягнутими результатами (призначення відповідальних за реалізацію угоди і визначення термінів виконання). 

 Основні цілі аналізу на вищому рівні керівництва фірмою можна звести до наступних: 

 та обговорення представленого звіту про результати, досягнуті в ході переговорів і виявлення відхилення від спочатку намічених і узгоджених з керівництвом позицій; та оцінка інформації про вжиті заходи та призначених відповідальних; та отримання додаткових відомостей про партнера по переговорах; та визначення доцільності продовження переговорів виходячи з представлених обгрунтувань. 

 Самоаналіз доцільно проводити кожному учаснику переговорів. Він дозволяє витягти необхідні уроки, критично поглянути на ситуацію, що склалася в ході переговорів, оцінити рівень підготовки в цілому і власні дії иа різних етапах переговорного процесу з метою вдосконалення тих особистих якостей і навичок, які в подальшому можуть сприяти підвищенню ефективності переговорів. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон