Головна
загрузка...
Event -менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика по менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

21.1. ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТОК КОМАНДИ

загрузка...
21.1.1.

Основні поняття

При організації роботи над проектом необхідно вирішити два головні завдання:?

Як сформувати команду проекту;?

Як організувати ефективну роботу команди.

Залежно від специфіки, розміру і типу проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді - сотень) організацій та окремих фахівців. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті й міра відповідальності за його реалізацію. Фахівців та організації, залежно від виконуваних ними функцій, прийнято об'єднувати в абсолютно конкретні групи (категорії) учасників проекту> до складу яких входять: замовники, інвестори, проектувальники, постачальники ресурсів, підрядники, консультанти, ліцензіари, фінансові інститути - банки, і, нарешті команда проекту, яка працює під керівництвом керівника проекту - менеджера проекту (у прийнятій на Заході термінології проект-менеджера), а також інші учасники залежно від специфіки проекту (див. розділ 3).

Слід зазначити, що учасники проекту категорія більш широка, ніж команда проекту.

Команда проекту - одне з головних понять управління проектами (9, 12 - 14). Це група співробітників, які безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підлеглих керівникові проекту; основний елемент його структура, так як саме команда проекту забезпечує реалізацію задуму проекту. Організаційна структура управління проектом це сукупність взаємопов'язаних органів управління, розташованих на різних щаблях системи, а організаційна форма-це організація взаємодії та взаємовідносини між усіма учасниками проекту.

Використання методології управління проектами передбачає створення спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним ділянкою проекту (або структурно входить до складу одного з цих учасників) і «* 2? Е!? Вляет управління інвестиційним процесом в рамках реалізованого про-растуа ^ х ^ 113 створюється на період реалізації проекту і після його завершен

л ^? ЧеЖдно '410 кількість людей в команді визначається обсягом робіт, пре-Жренннм проектом. Як правило, лідери (менеджери) ФУНКІП0 "" "° уппГоПредметН0 орієнтованих груп фахівців і складають команду в Р" лення проектом. Лідери груп - це керівники, координатори Зусиллі «групи, члени групи - безпосередні виконавці, до ^ ор" ®

некотпта? Зможності концентруватися на конкретній роботі. При необхід про рие ролі членів команди можуть поєднуватися. Взаємовідносини учасників проекту всередині команди проекту, створюваної для управління проектом, розкриває організаційна структура команди проекту. Існує два основних принципи формування команди для управління проектом. 1.

Провідні учасники проекту - замовник і підрядник (крім них можуть бути й інші учасники) створюють свої власні групи, які очолюють керівники проекту, відповідно, від замовника і підрядника. Ці керівники підкоряються єдиному керівнику проекту. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника або від підрядника може бути керівником всього проекту. Керівник проекту в усіх випадках має власний апарат співробітників, що здійснюють координацію діяльності всіх учасників проекту. 2.

Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з керівником проекту. У команду входять повноважні представники всіх учасників проекту для здійснення функцій згідно з прийнятим розподілу зон відповідальності.

У західній системі управління проектами виділяється спеціальна підсистема - управління людськими ресурсами (human resource management). Правильніше було б назвати її управління командою проекту, оскільки в складі ресурсів проекту фігурують і трудові ресурси, що працюють спільно з матеріально-технічними ресурсами в реалізації проекту (наприклад, при будівництві об'єктів проекту). Управління трудовими ресурсами в зазначеному контексті розглянуто в Главі 20. Далі ми будемо вживати термін «управління командою проекту» або «управління персоналом» замість «управління людськими ресурсами», що видається більш точним.

Підсистема управління командою проекту включає організаційне планування, кадрове забезпечення проекту, створення команди проекту, а також здійснює функції контролю та мотивації трудових ресурсів проекту для ефективного ходу робіт і завершення проекту. Підсистема націлена на керівництво і координацію діяльності команди проекту, використовує стилі керівництва, методи мотивації, адміністративні методи, підвищення кваліфікації кадрів на всіх фазах життєвого циклу проекту. На рис. 21.1.1 наведена структура системи управління командою проекту.

Організацію команди проекту відрізняють:?

Чітке закріплення прав і обов'язків за кожною роллю;?

Послідовна орієнтація на кінцевий результат;?

Кожна роль виповнюється в проекті від його початку до кінця.

Це дуже важливо, т. к. ролі продумані таким чином, що всі головні сфери проекту опиняються в зоні уваги протягом всього процесу ^ Каждьш член команди представляє інтереси своєї ролі на всіх стадіях при будь-яких з годження проекту. -,

Для ефективної роботи команди потрібне дотримання наступних умови ^?

Ясне і чітке розуміння кожним членом команди своєї ролі, що позвопя кожному виконувати свої завдання, не перетинаючись з роботою інших;?

Специфікація проекту та графік робіт узгоджені з усіма членами команд,> Про члени команди добре взаємодіють один з одним і відчувають вз

ве повагу до професійних якостей один одного;?

Всі члени команди мають чітке уявлення про модель процесу, який буде використовуватися в ході виконання проекту;?

Кожен член команди повинен грунтовно знати всі аспекти плану проб ^ Складність і комплексність завдань з управління проектом викликає потр ^

ність в високої технічної компетентності, володінні великими обсягами номических, правових, управлінських знань, тому створення професі! ^ Ної проектної команди є необхідною умовою ефективної раоо еС. проектом. Безсумнівною перевагою проектної команди є її лр сивність і економічність. Це виражається в можливості вирішувати з-помилкові чи, використовуючи порівняно невелике число людей, що володіють високою УПРАВЛІННЯ КОМАНДОЮ ПРОЕКТУ I! Формування і розвиток команди Організація діяльності команди Управління персоналом команди Формування організаційної СТРУКТУРИ Організація спільної діяльності Стратегія управління персоналом Закріплення зон відповідальності та повноважень Формування і розвиток організаційної, ділової та корпоративної отльтспи Кадрове планування Призначення проект-менеджера і менеджерів на ключові посади Організація комунікацій та офісу команди Розвиток кадрів: -

навчання, -

підвищення -

кваліфікації, -

перепідготовка, -

ділова кар'єра Організаційний розвиток команди Організація прийняття рішень Система мотивації, стимулювання і Організація нарад Соціально-психологічна

робота:

-пільги, -

соціальна -

захищеність, -

конфлікти 1 Організація пеоеговооов 1 Кадровий облік 1 Управління робочим часом Рис. 21.1.1. Структура системи управління командою проекту фікації при гарному взаєморозумінні між ними і проект-менеджером, за рахунок оптимального поєднання інтересів виробництва та інтересів колективу.

При формуванні команди слід враховувати ряд труднощів, йдучи ш них - це високі вимоги до психологічної готовності учасників, командна робота передбачає наявність загальної та професійної культури, хороших ділових взаємин, бажання працювати як єдине ціле, готовності всес ^ Ронне обговорювати роботу, аналізувати спільні дії. Ето__ вимагає нали-чия колективної самосвідомості, відкритості, зрілості. Правильний відбір членів команди, пошук задовольняють всіх способів спільної діяльності, створ - ня такої обстановки в команді, щоб кожен член, знаючи загальну мету, ласун пов'язати з нею свої особисті установки - це завдання для проект-менеджера і фактор успіху проекту.

Створення та функціонування управлінських команд як однієї з форм колективного управління (не тільки для проектів, але і для груп ВЗДЧЖ р газації) засновано на процесі делегування уповноваження та перерозподілі

відповідальності.

Суть команди полягає в загальному для всіх її членів зобов'язанні, визна «« ом Наявністю якогось призначення, в яке вірять всі члени до ° мш * и'г гптовт1 * 'К0Т0Рая Для проекту полягає в ефективній його Реалізацію - У ™ _ ють Л-, відміну Чвлей команди від її призначення (місії): цілі команд бм'нп? ить 33 сюім просуванням по путч до успіху, а місія "до

е за своєю суттю поняття надає всім конкретним цілям сенс Р півмилі К0МанДи проекту необхідно наявність у її членів комбінації вза:?

* ° щих «авиков, складових три категорії:

технічні та / або функціональні, тобто професійні навички,?

Навички з вирішення проблем та прийняття рішень;?

Навички міжособистісного спілкування (прийняття ризику, корисна критика, активне слухання н т. д.).

Ділові відносини в команді проекту повинні включати такі поняття, як почуття ліктя, дух партнерства і товариства.

Вона володіє такими істотними ознаками, як:?

Внутрішня організація, яка складається з органів управління, контролю п санкцій;?

Групові цінності, на основі яких формується почуття спільності в команді і створюється громадська думка;?

Власний принцип відокремлення, який відрізняє її від інших команд;?

Груповий тиск, тобто вплив на поведінку членів команди загальними цілями і завданнями діяльності;?

Прагнення до стійкості завдяки механізму відносин, що виникають між людьми в ході вирішення спільних завдань;?

Закріплення певних традицій.

Інакше кажучи, команда - це самостійний суб'єкт діяльності, який може бути розглянутий з точки зору властивостей, процесів, параметрів, характерних для соціальної групи. 21.1.2.

Основні характеристики команди проекту

Основними характеристиками команди є:

Про склад;?

Структура;

Про групові процеси.

Склад - це сукупність характеристик членів команди, важливих для аналізу її як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий, статевий склад і т. д.

Структура розглядається з точки зору функцій, які виконуються окремими членами команди, а також з точки зору міжособистісних відносин у ній. Виділяють структури переваг, влади і комунікацій.

До групових процесів належать такі показники динаміки, як процес розвитку, згуртування групи, процес групового тиску, вироблення рішенні.

Сукупність показників, що визначають становище людини в команді включає:?

Систему групових очікувань;

Про систему статусів і ролей членів групи.

По відношенню до кожного члена у групи є система очікувань щодо його поведінки. Поведінка, відповідне груповим нормам і правилам заохочується, невідповідне карається.

Статусно-рольові відносини відображають систему взаємозв'язків, складаю щихся в групі. Кожна людина займає певне положення в ГРУ ^ 'А вертикалі - керівництво та підпорядкування, по горизонталі - співпраця, про відбивається на статусі кожного члена. Статус реалізується через систему рол »тобто функцій, виконуваних людиною відповідно до його положенням групі. 21.1.3.

Класифікація типів команд

Існують різні класифікації команд. Одна з найбільш Рас ^ оС ^ 2а них класифікацій заснована на виділенні як визначального пр вид діяльності, якою покликана займатися команда. Виділяють такі типи команд: чесйУ

Про займаються підготовкою рекомендацій. Це групи з аудиту, ка або безпеці. У діяльності команд такого роду повинні ® з | ^ д ^; доов-ствовать швидке і конструктивне початок і розробка підсумкової форму у ки, щоб їх рекомендації могли б бути впроваджені;?

Займаються безпосереднім виготовленням чого-небудь. Діяльність такої групи, як правило, не має часових обмежень. Для ефективного керівництва нею важливо концентруватися на продуктивності команди;?

 керуючі процесом. Для такого роду команд важливо, щоб вони правильно ідентифікували поставлені перед ними конкретні цілі, які відрізняються від цілей організації в цілому. 

 Команда проекту практично є управлінською командою. Розглянемо основні фактори, які визначають принципи формування команди проекту. 

 \. Специфіка проекту. Команда проекту організовується для його реалізації, тому така характеристика, як специфіка проекту є однією з головних в освіті команди. Специфіка проекту визначає формальну структуру команди, яка затверджується керівництвом; рольової склад; перелік знань, умінь і навичок, якими повинні володіти члени команди; строки, етапи, види робіт по проекту. Очевидно, що склад команди для реалізації будівельного проекту повинен включати проектувальників, будівельників, постачальників і т. д., а до складу команди наукового проекту повинні входити науковці, експерти, фахівці по областях відповідних знання і т. п. 2.

 Організаційно-культурне середовище. Організаційно-культурна середа команди проекту ділиться на зовнішню і внутрішню. Зовнішня включає оточення проекту в усіх аспектах. Внутрішня середа, чи організаційна культура самої команди включає такі характеристики, як прийняті і розділені усіма учасниками норми команди; способи розподілу влади; згуртованість і пов'язаність членів команди; характерні способи організації та протікання командної взаємодії (командних процесів - координації, комунікації, діяльності з вирішення конфліктів та прийняття рішень, налагодженню зовнішніх зв'язків); організація рольового розподілу. 3.

 Особливості особистого стилю взаємодії її керівника або лідера з іншими членами команди. Ці характеристики грунтуються на понятті тип лідера, яке розуміється як характерні особливості, які визначають всю систему взаємовідносин лідера з підлеглими. 

 Сучасна концепція лідерства підкреслює таку його цінність, як підвищення у підлеглих здатності до саморуководство. Найбільш адекватним лідером є той, хто може керувати іншими в такому напрямку, щоб вони керували самі собою. Людини, здатного до такого роду лідерства, автори називають сверхлідером. 

 Людьми можуть керувати також: сильний лідер, який впливає застосуванням санкцій, сили, формального авторитету; Транзактор, який створює особливі способи взаємодії між підлеглими, інформаційні мережі та правила комунікації і за рахунок цього організує ефективну роботу і підтримує власний статус; герой-візіонер, який впливає на людей силою свого переконання; пасіонарні особистості, здатні запропонувати іншим високі цілі і повісті учасників групи за собою.

 Приклади реалішцші 'шпон команд 

 Комбінація зазначених вище трьох факторів дозволяє четир 

 умовно званих - «комбінат», «кліка», «гурток», «ко нд? швди ~ безуслов-«Комбінатк Основна психологічна характерне ™« данной.ко вд Ное підпорядкування її членів своєму сильному лідерові, менед * Ц 'к0 визначені, рішення Такий тип команди стабільний, дії, членів в яких п0Лн0т0Й влади п оп- 

 приймаються оперативно. При цьому менеджер проекту ооладлв 0д степеік авторитар- 

 ределяег політику і правила групової взаємодії, в * будову групи доста 

 але приймає рішення по проекту. Зовнішні межі а внутр Контроль осушествляет-точно жорсткі. Групові цінності ставляться вище індивіду * «ппінятія рішень в групі ся безпосередньо менеджером проекту. Участь у процесі р 

 Визначається місцем суб'єкта під внутрішньогрупової ієрархії. своєму керуємо- 

 «Ікла». Така команда складаються нз людей, абсолютно дов р прг1Еіло, нестабільна, лю-лндеру і не має жорсткої внутрішньої структури, ічомаї д, має розмиті межі: в кризових ситуаціях може легко розпастися на дрібні групи. Члени команди більшою мірою реалізують в ній свої власні інтереси, виходячи з власних цілей; існує значна внутрішня конкуренція. Цінності в такій команді - індивідуальна креативність, енергійність у постановці нових цілей і розробці проектів, що погоджуються з баченням лідера, готовність до інновацій. Інтереси індивідуальні вище групових. Інформація розглядається як спільне знання, яке не потрібно виносити зовні. Відсутність суворої регламентації групової діяльності - вона схильна до коливань в устремліннях лідера. 

 <Гурток>. Цей тип команди характеризується суворим розподілом повноважень і сфер діяльності всередині колективу, високим ступенем формалізації і стандартизації. Діяльність регулюються правилами і процедурами, які рідко змінюються. Провідні цінності - синхронність, паралельність, передбачення. Функції та відповідальність реалізуються з автоматичною точністю. Керівництво такою командою задає напрям і мета, зводячи до мінімуму інше втручання, повсякденна робота здійснюється сама собою. Головне завдання лідера полягає в тому, щоб організувати комунікацію між фахівцями. Ефективність її залежить від раціонального розподілу роботи і особистої відповідальності виконавців. 

 «КомандаДля цього типу груп характерні відкрите обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована на вирішення завдань, мети змінюються в міру необхідності. Основна увага приділяється досягненню конкретних результатів реалізації проекту, цільовою установкою є максимально швидке і якісне виконання завдань. 

 Ефективність діяльності визначається індивідуальною успішністю в поєднанні з можливістю об'єднати особисті цілі співробітників зі стратегічними цілями команди проекту. 

 Управління командою проекту пов'язане з необхідністю створення раціональної структури, забезпечення високого ступеня професіоналізму співробітників, складністю досягнення оптимального співвідношення зовнішнього контролю і незалежності команди. Менеджер проекту повинен бути гнучким і впевненим у собі і в своїх співробітниках. Вплив у команді засновано не на статусі або положенні, а на професіоналізмі та компетентності. 

 У команді прийнято культивувати такі здібності її членів, як можливість вдосконалення в будь-якому аспекті командної діяльності і цінність постійного розвитку. 

 В ідеалі, команда проекту повинна бувальщина організована за вищенаведеним типом «команди». Однак, на етапах формування проміжні її варіанти мають характер наведених вище типів команд. 21.1.4.

 Організаційні аспекти формування команди 

 При реалізації проекту специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є, як правило, традиційної самостійною організацією. Главі 6 розглянуті організаційні структури управління проектами. У дав ном розділі розглядаються організаційні аспекти в контексті принцип формування команди проекту. В цілому слід зазначити, що організаційні структури управління проектом відносяться до адаптивним (гнучким, органічно структурам управління, для яких характерна відсутність бюрократичної р ламентації діяльності органів управління, відсутність детального розділі ^ праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика іх0капі_яві. Во, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішенні, ін ^ атй дуальна відповідальність кожного члена команди проекту за загальні резуль діяльності. ф 

 Відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально рана під конкретний проект. Робота над проектом буде успішною тоді, будуть усунені наступні перешкоди: 0 

 Про усталене мислення і стиль діяльності в рамках підрозділі ор зації; ?

 традиційне розуміння ролей і сфер відповідальності і повноважень на відміну від общегрупповой відповідальності; ?

 домінування ієрархічних зв'язків над проектно-командними; ?

 інертність осіб та структур, які приймають рішення; ?

 протистояння стійких організаційних структур. 

 Організація управління проектом є результатом діяльності злагодженої команди з його реалізації. Тому, щоб гарантувати максимальний коефіцієнт корисної дії на всіх фазах проектного циклу, повинні бути створені відповідні організаційні передумови. 

 Для цього необхідно зібрати компетентних н здатних працювати в команді фахівців, незалежно від їх інших функцій і відносин ієрархії в інших організаційних структурах. При формуванні команди можуть виникнути два варіанти: I.

 Проект реалізується в рамках підприємства (організації). Наприклад, у разі реструктуризації підприємства, розширення або диверсифікації його діяльності та ін При цьому маються три можливості: 

 1а) Робота над проектом як додаткове завдання в рамках повсякденної діяльності. Це означає включення управління проектом в звичайний ритм роботи. Керівництво організації визначає відповідального керівника проекту, який одночасно в рамках організаційної схеми виконує і свої звичайні обов'язки, при цьому додатково керує проектною командою і має професійний доступ до значимих співробітникам, незалежно від кордонів відділів, планує ресурси і координує всю діяльність по проекту. 

 Складнощі реалізації такої моделі управління проектом в ^ першу чергу полягають в тому, що менеджер проекту лише незначною мірою ^ може залучати фахівців і впливати на співробітників з інших подразделевдй через жорсткої ієрархії підприємства. Робота над проектом через щоденної роботи може відтісняти на другий план, а подвійне навантаження через роботу над проектом і основної функції може призвести до недбалостей. Як правило, така модель вибирається у випадку малих, обмежених за часом і ресурсами проектів. 

 16) Класична організація проекту (окрема оргструктура в рамках оргструктури підприємства). У такій моделі, яка вибирається при комплексних і об'ємних завданнях, особливо сильно підкреслено значення роботи над проектом в організаційній структурі підприємства. Робота в команді проекту має однозначний пріоритет перед ієрархічними і дисциплінарними відносинами підпорядкування класичної структури підрозділів підприємства. Проект знаходиться під патронажем безпосередньо керівництва підприємства і керівник проекту, а почасти й окремі члени команди проекту, повністю або частково звільняються від своєї звичайної діяльності (рис. 21.1.2). 

 1в) Змішані форми, коли призначається звільнений від інших видів діяльності досвідчений менеджер проекту і, в залежності від проекту, залучаються спеціалізовані співробітники, які, проте, одночасно займаються сво-60 звичайною діяльністю. При цьому вся відповідальність лежить на менеджері проекту, який повністю може сконцентруватися на реалізації проекту і має більше свободи при призначенні співробітників проекту. 

 У разі змішаної форми також можливе призначення внутрішнього коорди-АТОР проекту, що займає високу ієрархічну позицію на підприємстві і ЗДУщего проект додатково до своєї звичайної роботи, якому, однак, виокрем-ен інженер проекту, який присвячує себе виключно проектом. 

 На практиці і, насамперед, на середніх підприємствах переважають підчас 

 змішані форми. II.

 Проект реалізується поза рамками однієї організації (підприємства), 

 ^ Манда формується переважно з представників різних органі- 

 п правило, проекти реалізуються далеко не завжди в рамках окремого 

 НЕ ^ '? П ^> ІЯТІЯ? ^ То належить, наприклад, до нових будівельних проектів, круп; проектам розвитку територій та іншим. У таких випадках під конкретний 

 проект створюються специфічні структурні утворення, як правило, є адаптивними організаційними структурами. 

 Адаптивні організаційні структури реалізуються в рамках матричної та проектної схем (див. розділ 6). 21.2.5.

 Організаційний розвиток команди проекту 

 Показники, що характеризують організаційну структуру команди проекту, можна поділити на дві групи: 

 Про статичні; ?

 динамічні. 

 До статичних показників відносяться: 

 Про число рівнів ієрархії; 

 Про число і склад структурних підрозділів на кожному рівні ієрархії; 

 Про ступінь централізації; 

 Про норма керованості в окремих ланках структури; 

 Про чисельність управлінського персоналу в цілому по організації і в окремих її підрозділах; 

 Про ступінь автоматизації управлінської праці; ?

 ступінь оснащеності організації засобами обчислювальної техніки та ор техніки; 

 Перераховані показники представляють поверхневі властивості структур управління і носять описовий характер. 

 До динамічних показників відносяться: 

 Про якість прийнятих рішень; 

 ^ Оперативність; 

 ^ Надійність; 

 Про адаптивність і гнучкість структури. 0. 

 Показники даної групи характеризують ефективність реального фун нирования організаційних структур. ^ «Співу 

 З метою аналізу і проектування організаційної структури У11? неза. організація може використовувати власних фахівців або 1Фівлека11ульта * висимо експертів на основі договору з однією із спеціалізованих котрі у ційних організацій. 

 Проведення даної роботи можна поділити на ряд етапів '. 1)

 підготовчий період (уточнення цілей дослідження, визначення служб і посадових осіб, що відповідають за роботу з аналізу та удосконалення організаційної структури, розробка завдання); 2)

 діагностичне обстеження (збір інформації: кабінетні дослідження, проведення опитувань, анкетування, інші інформаційно-пошукові заходи, виявлення та аналіз недоліків в організації та управлінні, виявлення та аналіз необхідних заходів); 3)

 проектування (моделювання) структури управління (побудова та дослідження моделі); 4)

 підготовка та узгодження з замовником звіту та рекомендацій за результатами обстеження (розробка коментарів до вироблених рекомендацій, підготовка звіту); 5)

 супровід (періодичне консультування замовника з впровадження в практику розроблених рекомендацій). У разі виконання робіт сторонньою організацією тривалість етапу узгоджується між замовником і виконавцем). 

 У ході діагностичного обстеження зазвичай вивчаються: ?

 принципи управління; ?

 апарат управління; ?

 функції управління; ?

 господарська діяльність організації. 

 Діагностика дозволяє не лише виявляти, а й кількісно оцінювати показники, найбільш повно характеризують організаційну структуру компанії (табл. 21.1.1), 

 Таблиця 21.1.1. Показники, що характеризують організаційну структуру команди проекту п / п 

 Показник 

 Примітка Показник цільової орієнтації організаційної структури 

 Показник повноти реалізації функцій управління 

 Показник якості управлінських кадрів Показник інформаційної взаємодії Показник рівня виробничих зв'язків Показник діапазону управління 

 П-ь ієрархічності структури управ- 

 Показник характеризує ступінь досягнення цілей діяльності команди проекту Показник, що характеризує ступінь відповідності реалізованих в управлінській практиці функцій управління об'єктивно необхідним Показник характеризує відповідність рівня кваліфікації управлінських кадрів об'єктивно необхідному Показник характеризує ступінь забезпеченості управлінських дій інформаційними потоками Показник характеризує кількісні та якісні характеристики виробничих зв'язків 

 Показник характеризує кількісні зв'язки суб'єкта й об'єкта управління, кількість рівнів управління Показник характеризує залежність системи управління Кількісна оцінка показників здійснюється за формулою: де: / <н) - показник оцінки організаційної структури по п-му аспекту її функціонування; М {"} - сукупність параметрів еталонної (оптимальної) моделі п * го аспекту функціонування структури управління; Мум) - сукупність параметрів існуючої моделі, п-го аспекту функціонування структури управління; К / ХА М ^ еМ ^ ', М; «-код аспекту функціонування структури управління; К * я>, К (} п> - коефіцієнти вагомості. 

 Наявність розбіжності між фактичними і раціональними значеннями показників свідчить про наявні резерви підвищення ефективності системи управління і дозволяє запропонувати ряд комплексних заходів, спрямованих на її вдосконалення. 21.1.6.

 Етапи формування команди проекту 

 Зазвичай у своєму формуванні та розвитку з позицій взаємодії та міжособистісних відносин команда проходить ряд стадій. 1.

 На першій стадії йде процес знайомства. Формуються уявлення членів команди про команду в цілому і один про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, підтримувати позитивний клімат, уточнювати цілі, аналізувати хід робіт, пояснювати, що їм потрібно ефективно працювати разом для досягнення високого кінцевого результату. 2.

 Друга стадія - це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групового самосвідомості. У ході спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки. 3.

 Третя стадія отримала назву «стадії конфліктності $>. Тут можливі сутички між окремими членами команди через переоцінку ними своїх можливостей (насамперед лідерських), прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не консультуючись з командою, невідповідності між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконання рутинної роботи і т.

 п. 4.

 Четверта стадія - це перехід від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим і конструктивним, встановлюються дружні і ділові стосунки, визначаються ролі і статуси, формуються неформальні групи. 5.

 На п'ятій стадії - стадії нормального функціонування - команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним чувст ^ вом, із загальною метою, орієнтованої на успішне завершення проекту. У цій стадії команда найбільш зручна для управління і проект-менеджер повинен використовувати це максимально. 6.

 Шоста стадія - реорганізація. Зміни в кількісному і якісному складі команди у зв'язку з змінилася номенклатурою та обсягами робіт, заміна непридатних співробітників і залучення нових, запрошення експатів на тимчасовій основі і т. п. 7.

 Сьома стадія - розформування команди у зв'язку із завершенням про екту. 

 Розглянемо більш детально етапи командоутворення. Під ^ командообрйз' ванием в даному випадку розуміється її розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в згуртовану команду проекту з уста вившись організаційною культурою. * 

 Можна виділити п'ять етапів розвитку команди з позицій професіонали! діяльності (8, 11): м 1.

 Адаптація. Етап взаємного інформування та аналізу завдань, на К0ТРР ^ відбувається пошук членами групи оптимального способу вирішення завдання. 1 особистісні взаємодії обережні, відбуваються взаємні перевірки і заб мости, передбачає орієнтування членів групи щодо характе ^ а? Ди ствий один одного і пошук взаємоприйнятного поведінки в групі. Члени к0? В. збираються разом з почуттям настороженості і принужденности. Результ ність команди на даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі і не впевнені один в одному. 2.

 Групування. Цей етап характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересам. Виробляються правила мотивації членів команди в рамках групової діяльності. При групуванні починає складатися групове самосвідомість на рівні окремих підгруп, які формують перші интрагруппового норми. Особливості існування ще не команди, а по суті групи на даному етапі характерні для робочих управлінських груп типу «кліка» (див. п. 21.1.3). Відбувається об'єднання всіх членів підгрупи навколо її лідера, яке може послужити причиною некритичного сприйняття останнього з боку окремих членів групи. 3.

 Кооперація. На цій стадії відбувається усвідомлення бажання працювати над вирішенням завдання. Стадія характеризується більш відкритим і конструктивним спілкуванням, ніж попередні, з'являються елементи групової солідарності і згуртованості. Команда з окремих індивідів перетворюється певною мірою єдиний організм. Провідною на цьому етапі стає професійна діяльність, члени групи добре підготовлені до її здійснення, розвинене організаційна єдність, але в такій групі відсутні досить виражені психологічні зв'язки. Особливості існування груп на цьому етапі характерні для робочих управлінських груп типу «гурток» та «комбінат» (див. п. 21.1.3.). 4.

 Нормування діяльності. Розробляються принципи групової взаємодії. Домінуючою стає сфера емоційної активності, особисті взаємини стають особливо тісними. Характерна риса розвитку групи иа цій стадії - відсутність интергрупповой активності. 5.

 Функціонування. Стадія закінчення формування команди. З точки зору ділової активності цю стадію можна розглядати як стадію прийняття рішень конструктивними спробами успішного вирішення завдання. Функціонально-рольова співвіднесеність пов'язана з утворенням рольової структури команди, є своєрідним резонатором, за допомогою якого програється групова завдання. Група відкрита для прояву і вирішення конфлікту. Зізнається різноманітність стилів і підходів до вирішення завдання. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високим рівнем підготовленості, організаційним і психологічним єдністю, характерними для командного субкультури. 21.1.7.

 Ефективність команди проекту 

 Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, однак є специфічні риси, властиві тільки команді. Розрізняють ефективність з позицій професійної діяльності за проектом та організаційно-психологічного клімату діяльності. 

 У професійному відношенні ефективність - це, перш за все, націлений-ость всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий ва-р ант рішення, активне і зацікавлене обговорення виникаючих проблем Доповнюють її характеристику. 

 про ™ ^ пози * ий організаційно-психологічного клімату ефективної можна назвати таку команду, в якій: і неформальна атмосфера; 

 завдання добре зрозуміла і приймається; 

 члени прислухаються один до одного; 

 про суждать завдання, в яких беруть участь всі члени; 

 Про ^ Ь1Р ^ жа10т Як свої ідеї, так і почуття; 

 конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються во- 

 коло ідеї і методів, а ие особистостей; ? група усвідомлює, що робить, рішення грунтується на згоді, а не на голосуванні більшості. 

 При задоволенні таких умов команда не тільки успішно виконує свою місію, а й задовольняє особисті та міжособистісні потреби своїх членів. 

 Модель процесу формування команд представлена ??на рис. 21.1.3. і включає опис характеристик завдання, робочої структури, індивідуальних характеристик, командних характеристик, командних процесів, процесів формування команд, змін у команді, командної діяльності, індивідуальних змін. 

 Безпосередній результат на виході - реалізований проект з запланова-ванними характеристиками як показник командної діяльності. Існують також і інші внутрішньокомандні результати, до яких можуть бути віднесені командні зміни (наприклад, поява нових норм) і індивідуальні зміни (іалрімер, придбання нових знань, умінь, навичок), які в свою чергу можуть впливати на покращення командної діяльності. 

 Вхід Процес Результат 

  21.1.8.

 Методи формування команди проекту 

 Існує три рівня проведення процесів формування (організаційного проектування) команд (8). 1.

 Індивідуальне формування, тобто управління важкими проблемами, що виникають в результаті існування в організації. 2.

 Безпосереднє формування команди - активне командне включення до планування організаційних змін (команда визначається як група з більше двох осіб, динамічно взаємодіючих, залежних один від одного і спрямованих у бік спільної мети / місії. Кожен член команди. Відіграє певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в команді). 3.

 Побудова межкомандних взаємин. У команді проекту може існувати кілька окремих спеціалізованих груп, з яких необхідно сформувати команди (наприклад, група матеріально-технічного забезпечення проекту). У цьому випадку організаційне проектування спрямоване як на процес формування команди в цілому, так і иа налагодження взаємозв'язку між групами, оскільки доцільні взаємозв'язку між ними можуть ініціювати організаційну ефективність. 

 Для проведення процесу формування команди доцільно скористатися послугами консультантів, що спеціалізуються на здійсненні діяльності такого роду. Завдання консультанта - допомогти групі зрозуміти власні процеси, розвиваючи та вдосконалюючи групові навички та вміння. 

 Переконатися, що команда потребує певної активності з формування, членам команди, керівництву або консультантам дозволяють певні передумови, які знижують здатність команди працювати разом по колективному вирішенню проблемних ситуацій, у тому числі: 

 Про необмежене панування лідера; ?

 воюючі підгрупи; ?

 нерівне участь і неефективне використання групових ресурсів; ?

 жорсткі або нефункціональні групові норми та процедури; ?

 відсутність творчості при вирішенні проблем; ?

 обмежена комунікація; ?

 розбіжності і потенційні конфлікти. 

 Розрізняють чотири основні підходи до формування команди: ?

 целеполагающій (заснований на цілях), ?

 міжособистісний, ?

 рольової, 

 Про проблемно-орієнтований. 

 Целеполагающій підхід (заснований на цілях) - дозволяє членам команди дучше орієнтуватися в процесах вибору та реалізації спільних групових цілей реалізації проекту. 

 Міжособистісний підхід - сфокусований на поліпшенні міжособистісних відно-Щеіій в команді і заснований на тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність діяльності команди. Його мета - збільшення групового довіри, заохочення спільної поддеожкі а також збільшення внутрікомандних 

 комунікацій. 

 Рольовий підхід - проведення дискусії і переговорів серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перериваються. Командне поведінка може бути змінено в результаті зміни х виконання, а також індивідуального сприйняття ролей. ^ Р ^ ^ мно-орієнтований підхід до формування команди (через рі- 6

 передбачає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей з т / спеціалістів у рамках команди, що мають спільні організаційні відносини і цілі. Підхід включає в себе послідовний розвиток процедур ре-командних проблем і потім досягнення головним командним завдання. лРііо ^ вная мета Ф ° РМіРованія команди - самостійне управління і преодо-воіх проблем. Цей процес може не реалізовуватися відразу ж, а в тече- ня тривалого часу. Нерідко команді перешкоджає ефективно працювати саме керівництво або менеджер. 

 У ході спільної роботи визначаються найважливіші (актуальні) командні проблеми, і група може досягти нового рівноважного стану, який встановлює більш високий рівень особистої участі і загальнокомандного клімату, В активній стадії процесу формування команди виділяються чотири основні цілі: ?

 зміна набору цілісний або пріоритетів; ?

 аналіз і розподіл способу роботи; ?

 аналіз норм, способу прийняття рішень, комунікацій; ?

 визначення взаємозв'язків між людьми, які виконують роботу. Доцільне формування команди впливає на ефективність всієї подальшої її діяльності: ?

 керівництво та якість прийняття рішень поліпшуються; ?

 змінюється командна організаційна культура (зазвичай - в бік більшої відкритості); ?

 з'являються послідовність у відстоюванні своєї позиції і розумна кооперація серед всіх членів команди. 21.1.9.

 Зразковий склад команди 

 Конкретний склад команди проекту істотно залежить від його специфіки. 

 Приклад складу команди будівельного проекту 

 Проект-менеджер. Головна фігура в цьому процесі, керівник проекту. Це, як правило, представник нроектной або проектно-будівельної фірми. Найчастіше він повністю представляє інтереси замовника, наділяється відповідними повноваженнями і ресурсами, іесет матеріальну відповідальність за кінцеві результати. Керівник проекту повинен мати хорошу інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення і досвід роботи, він повинен вміти взаємодіяти з фахівцями різного рівня, профілю і кваліфікації. Основними функціями керівника проекту є: надання консультаційної допомоги замовнику; вибір проектувальників і підрядників; організація передпроектних робіт і розробка завдання на проектування; підготовка документів для укладання контрактів; оформлення договору на поставку матеріалів; планування, складання мережевих графіків і календарних планів; контроль за вартістю, термінами і якістю будівництва; введення об'єкту в експлуатацію. 

 Інженер-координатор проекту. Несе відповідальність за координацію робіт за проектом на всіх його стадіях, включаючи проектування, закупівлю обладнання та матеріалів, будівництво і введення об'єктів в експлуатацію. 

 Адміністративний керівник контрактів. Здійснює контроль за ви ® ~ 'нением контрактів, включаючи питання, пов'язані з постачанням матеріалів та обладнання "' наданням послуг, прийманням виконаних робіт, оплатою їх і ззкритіем контракту. Б теч нне всього життєвого циклу проекту адміністративний керівник контрактів тісно взаємодіє з контракторами. Керівник контрактів, в першу чергу, стежить за соо дением процедур по зміні контрактів. Адміністративний керівник К0НТРа11лІ стежить за тим, щоб матеріали і обладнання, що поставляються на об'єкт, відповідно специфікаціям і стандартам, проводячи періодичні інспекції, В обов'язки адмін _ ративного керівника контрактів також входить контроль за виконанням гарантії, про ренних в контракті. плРПІЮ 

 Керівник цільової програми, менеджер за окремим завданням, направле діяльності, керівник функціонального підрозділу. ЯТОШІЙ 

 Керівник підрозділу, напрямки. Виконавчий працівник, отвеча за роботу але конкретної роботи або стадії проекту. в в 

 Менеджер програми по елементу (проекту). Менеджери окремих ПР ° ^ ци. складі програми, а також менеджери окремих елементів структури робіт мМй. 

 онпой структури програми), що відповідають за певний елемент (область) ПР ° ^ Р ня Функціональний керівник, менеджер у функціональній системі-ггаяхер 'Менеджер, відповідальний за спеціалізовану область діяльності, наприклад оу ський облік, кадри, фінанси, маркетинг або виробництво. 

 Менеджер з продукції. Використовується в системі управління по продукту. Виконавчий працівник, відповідальний за маркетингові підходи, такі, як стимулювання збуту, ціноутворення, розповсюдження продукції н визначення основних характеристик продукції. Менеджер по продукту зазвичай займається більшою мірою питаннями планування, ніж реальними продажами. 

 Керівник фінансово-бухгалтерської групи. Несе відповідальність за всі витрати по проекту. Йому підкоряються кошторисники, бухгалтер-контролер проекту. Очолювана ним служба має працювати в контакті з іншими групами, що працюють над проектом і відповідальними за надані дані. Фінансово-бухгалтерська група регулярно складає звіти про витрати на виконання проекту, мета яких - дати керівнику проекту вичерпне уявлення про стан справ з витратами на виконані роботи. По завершенні робіт над проектом ця група складає «виконавчу кошторис», у якій відображаються всі фактичні витрати по проекту. 

 Менеджер інформаційної служби. Несе відповідальність за машинну обробку інформації, яка використовується в процесі управління проектами, а також, у разі необхідності, за розробку і створення нових програмних засобів. У його обов'язки входять установлення та дотримання процедур використання і доступу до ЕОМ. 

 Менеджер робіт з експлуатації. Відповідає за організацію і проведення експлуатаційних випробувань. Головною метою проведення експлуатаційних випробувань є отримання точних даних, що характеризують рівень результатів, досягнутих в ході виконання робіт по проекту. Успішне проведення експлуатаційних випробувань вимагає ретельної підготовки, планування н координації. Роботу з підготовки та проведення експлуатаційних випробувань організовує і проводить координатор робіт з експлуатації. Після визначення цілей і встановлення пріоритетів * у проведенні випробувань він розробляє обшие принципи їх проведення та складає графік. За результатами випробувань він готує відповідний звіт. 

 Група закупівель і поставок. Несе відповідальність за всі види закупівель на стадії здійснення проекту, контролює дані, отримані від постачальників, н стежить за виконанням контрактів. Ця група спрямовує і координує діяльність тих учасників проекту, які займаються питаннями закупівель, поставок н приймального контролю вступників на об'єкт матеріально-технічних ресурсів. 

 В якості таких підрозділів виступають, з одного боку, служби матеріально-технічного постачання фірм-постачальників, а з іншого - аналогічні служби підрядника. Важливо відзначити, що керівник цієї групи є офіційним представником керівника проекту у підрядників і постачальників. Це диктується комерційними міркуваннями, оскільки він має бути присутнім при обговоренні та уточненні всіх технічних питань. 

 У цьому випадку з'являється можливість уникнути внесення непотрібних змін в проектну документацію та пов'язаних з цим додаткових витрат. Керівник групи взаємодіє з постачальниками в разі надання ВМП речень, що входять до складу комерційної та технічної частини, і погоджує їх. Найважливішою функцією членів цієї групи є забезпечення своєчасної доставки устаткування і матеріалів на об'єкт. Це може бути досягнуто тільки за умови постійного нх взаємодії з постачальниками н підрядником. . 

 У разі порушення поставок вони вносять пропозиції щодо перегляду термінів виконання будівельно-монтажних робіт. Ще одним життєво важливим видом діяльності даної групи є забезпечення приймального контролю (контролю якості продукції, що поставляється). Багато замовників та підрядники вимагають, щоб приймальний контроль проводився атестованими контролерами. Якісний контроль продукції, що поставляється гарантує, що надалі споживачеві не буде потрібно робити дорогі і трудомісткі операції з її ремонту або доведенні. 

 Група управління будівельно-монтажними роботами. Відповідальна за всі види робіт, що виконуються на будівельному майданчику. Головною особливістю членів групи є активна діяльність на будівельному майданчику. Вони періодично повинні відвідувати будівельний майданчик і стежити за ходом виконання робіт. 

 Керівник цієї групи, менеджер будівництва, включається у виконання проекту на початковому його етапі поряд з проектувальниками, вносячи тим самим в проект образ мислення, орієнтований на будівництво. Наприклад, на основі інформації про можливі терміни поставки матеріалів він встановлює послідовність виконання робіт. Спільно з керівником проекту і низовими організаціями ця група: бере участь в розробці мережевих графіків н календарних планів, спостерігає за ходом робіт, контролює виконання календарних планів і готує пропозиції щодо зміни ходу будівництва; розглядає пропозиції щодо укладення субпідрядних контрактів; здійснює контроль за використанням трудових ресурсів і обладнання; готує звітність про хід будівництва, оскільки замовник зазвичай ризикує великими сумами н зацікавлений в отриманні достовірної інформації про хід виконання календарних планів будівництва. 21.1.10.

 ТреЛпвапін і; ЧГ: К \];. І. \ '!>. І .. нрогкта 

 Наявність загальних принципів управління проектом і досить типізованих етапів його реалізації та життєвого циклу дає можливість визначити приблизну структуру команди проекту в узагальненому вигляді, яка наведена на рис. 21.1.4. 

 ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР Планиро 

 вання 

 проекту 

 Закуп ки-поставки ресурсів 

 Фінанси та бухгалтерія 

 Коорді 

 нація 

 Якість 

  Менеджер з якості 

 Менеджер з фінансів 

 Менеджер-координатор робіт по проекту 

 Інженер 

 проекту Контракти | Персонал Коммуника 

 ції Адміні 

 стрірованіе и 

 Адміні-9 Менеджер Менеджер Адміні Стратор и з персоналу по коммуни Стратор контрактів 

 1 каціям проекту Рнс. 21.1.4. Зразковий склад команди проекту 

 Обов'язки зазначених на малюнку 21.1.4. членів команди проекту визначаються специфікою проекту, але є загальні вимоги, які розглядаються в розділі. 21.1.10. 

 Команда проекту - управлінська структура, до складу команди управління входять фахівці, що є по суті менеджерами по своїх напрямках діяльності, і очолюється команда менеджером проекту, відповідальним за реалізацію його в цілому. 

 Вимоги до менеджера проекту (проект-менеджеру). 

 У найзагальнішому вигляді менеджер - це керівник або керуючий, що займає постійну посаду в команді проекту і наділений повноваженнями області прийняття рішень з конкретних видів діяльності проекту. 

 Велика роль менеджера проекту (проект-менеджера) в доцільному фор Рова команди. 

 Організація команди проекту. ц ії 

 Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стад розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти перед оповідь ^ наступ чергового етапу розвитку і вести команду вперед. При завершенні проекту, виникло почуття задоволеності роботою формиру бажання подальшої спільної діяльності. Носта 

 Проект-менеджер повинен представляти і аналізувати можливі на шляху становлення команди, так як усвідомлення їх допомагає наполовину проблему. Джерелами проблем, що перешкоджають процесу становлення ком є: ?

 нечіткість цілей; ?

 нестача відкритості і конфронтація в команді; ?

 неконструктивні взаємини з керівництвом організації; ?

 відсутність необхідних ресурсів та фінансування; ?

 погане технічне оснащення. 

 Виступаючи в якості організатора роботи команди, проект-менеджер повинен налагодити її діяльність, здійснити необхідну розстановку кадрів. З цією метою слід визначити склад керівних посад за напрямками діяльності, призначити відповідальних фахівців, розподілити між ними функціональні обов'язки, делегувати повноваження, причому кожне призначення має обговорюватися індивідуально з конкретним кандидатом. Набір решти персоналу слід проводити спільно з новопризначеними керівниками, використовуючи для цього індивідуальні бесіди, збори груп за напрямками діяльності або загальні збори всієї команди. У ході кадрового відбору необхідно роз'яснювати головну мету проекту, його важливість для всієї організації. Здійснюючи підбір і розстановку кадрів доцільно використовувати принцип «доповнення»: щоб слабкості одних компенсувалися достоїнствами інших і навпаки. Практичний досвід підтверджує найбільшу ефективність команд, що включають осіб різного віку, статі та темпераменту. 

 Планування діяльності команди проекту. 

 У ході планування діяльності команди проект-менеджер повинен чітко сформулювати цільові установки, забезпечити узгодженість у роботі всіх функціональних секторів команди для ефективного використання виділених на проект ресурсів. Для цього доцільно залучати членів команди до обговорення будь-яких труднощів і перешкод на шляху до ефективної роботи, аналізувати і враховувати різні думки. 

 Проект-менеджер повинен не тільки формувати згуртовану, працездатну, з високою віддачею команду, планувати її діяльність, контактувати і спрацьовуватися з підлеглими, але і встановлювати хороші робочі взаємини з вищестоящими керівниками, забезпечуючи їх інформацією про хід робіт за проектом, створюючи сприятливий імідж проекту. 

 Існують три основні елементи для підвищення ефективності праці менеджера проекту. Ефективні менеджери проекту повинні: 

 Про знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи; ?

 концентруватися не на виконання роботи як такої, а на кінцевий результат; 

 Про будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і членів команди, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях. 

 Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, що у виконанні поставлених завдань прннесет найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки робіт у їх виконанні. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. 

 Управління проектом. 

 Менеджер проекту повинен: 

 Про швидко і ефективно організувати початок робіт за проектом; 

 Про організовувати, координувати і контролювати хід робіт за проектом; 

 Про доцільно розподіляти роботи за проектом між членами команди проекту; 

 Про здійснювати взаємодію із зовнішніми учасниками проекту для ефективної та своєчасної його реалізації; ?

 контролювати відхилення від запланованого ходу робіт і стежити за змінами по проекту; 

 Про здійснювати комунікації з членами команди проекту з метою моніторингу проекту, прийняття рішень по ходу робіт, розшивки конфліктних ситуацій в ході робіт і взаємодій. Вимоги до інженера проекту. 

 Інженер проекту зобов'язаний стежити. За технічної цілісністю проекту, процесами його проектування та відповідності витрат коштів, ресурсів і часу иа всіх стадіях проекту запроектованим показниками. У великих проектах інженер проекту є по суті заступником проект-менеджера з реалізації проекту у всіх його деталях, залишаючи проект-менеджеру загальне керівництво та управління командою проекту. 

 Інженер проекту контролює і координує: ?

 розробку календарних планів виконання робіт і використання ресурсів проекту; ?

 закупівлі та поставки (у загальному вигляді) ресурсів проекту; ?

 виконання робіт за проектом; ?

 зміни по проекту: ?

 завершення проекту. 

 Вимоги до адміністратора проекту. 

 Адміністратор проекту здійснює загальне керівництво діяльністю команди проекту, організовує і контролює роботу офісу проекту, забезпечує команду проекту необхідною оргтехнікою, матеріалами, обладнанням. Вимоги до адміністратора контрактів. 

 Адміністратор контрактів відповідає за укладення, виконання і завершення контрактів з учасниками проекту, в тому числі з проектувальниками, постачальниками ресурсів і послуг, консультантами по проекту, експертами, іншими необхідними відповідно до специфіки проекту контрагентами. 

 Вимоги до менеджера по закупівлях і поставкам. 

 Менеджер зі закупівель та постачання відповідає за вибір постачальників робіт, ресурсів і послуг за проектом, організацію закупівель і поставок ресурсів як в цілому, так і на конкретні види робіт і етапи проекту, визначає і контролює ризики проекту, що відносяться до закупівель, поставок і якості ресурсів . Контролює виконання графіків поставок і своєчасно вносить коригування у разі порушення термінів. 

 Вимоги до менеджера з персоналу. 

 Розгорнуті вимоги та обов'язки до менеджера з персоналу наведено у п. 21.3. Незалежно від специфіки проекту менеджер з персоналу вирішує такі питання, як: ?

 залучення необхідних для реалізації проекту людських ресурсів; ?

 навчання та підвищення кваліфікації персоналу; ?

 оцінка участі кожного із співробітників в досягненні поставлених перед командою проекту цілей; ?

 винагороду персоналу. 

 Вимоги до менеджера по якості. 

 Менеджер з якості відповідає за всі аспекти виконання проекту, связа! ві з якістю робіт, ресурсів і послуг по проекту. 

 Вимоги до менеджера з комунікацій. 

 Менеджер з комунікацій відповідає за доцільне і ефективне о у ществление взаємодії членів команди проекту в процесі робіт, в тому ч ле за інформаційні, програмні системи, комп'ютерне та телекомунікад онное устаткування та забезпечення, організовує і підтримує роботу розпод А ленного віртуального офісу проекту. 

 Вимоги до менеджера з фінансів. а 

 Менеджер з фінансів є суттєвою фігурою в команді пр м Він здійснює контроль за організацією фінансування проекту, двШК КТ3] грошових потоків, організацією бухгалтерського обліку, бюджетування ПРЕС ^ оцінками вартісних показників виконання робіт, закупівель ресурсів, осу вляет управління вартістю по проекту. 

 Вимоги до менеджера-коордііатору. в в 

 Менеджер-координатор потрібно для реалізації особливо великих ПР ° па ^ і, яких організовуються великі команди проекту з функціональними гру діяльність яких потрібно контролювати і координувати окремому члену команди. У невеликих проектах ці обов'язки лежать на проект-менеджері. 

 У конкретних проектах можуть виникати різноманітні обов'язки, які вимагають виділення окремого менеджера по певних областям діяльності, наприклад, у випадку складного будівельного об'єкта, такого як магістральний трубопровід великої протяжності з складними наземними спорудами можуть виділятися менеджери по регіонах, менеджери з лінійної та наземної частини трубопроводу, за специфічними видами робіт і пр. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =