загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Н. Е. Ревська. ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ. Конспект лекцій. - СПб.: Альфа.-240 с., 2001 - перейти до змісту підручника

20.3. Структурна організація процесів прийняття управлінських рішень

загрузка...
Структурна характеристика будь-якого об'єкта є головною при його розкритті. По відношенню до процесів ПУР саме цей, основний план найбільш важкий для пізнання через високу складність цих процесів, а тому розроблений він гірший за інших (наприклад, процесуальних аспектів).

Характеристику управлінських рішень дають допомогою опори одночасно на кілька основних типів структур, що обумовлює складність цих рішень. Типи структур лише в комплексі можуть характеризувати будову управлінських рішень. Виділяють формальну, рівневу та операційну структури процесів ПУР.

Формальна структура процесів прийняття управлінських рішень. Встановлення структури об'єкта або процесу означає: визначення його компонентного складу і те, як ці компоненти взаємопов'язані. Головна особливість управлінських рішень - специфічний і стабільний компонентний склад: мета рішення, його інформаційна основа, правила та критерії вибору, стратегії підготовки та прийняття рішення, гіпотези, альтернативи.

За своїм змістом ці компоненти виступають як єдність об'єктивного і суб'єктивного. Об'єктивні вони тому, що є результатом відображення реальних особливостей ситуації вибору і формуються на їх основі. Суб'єктивні вони в тому сенсі, що повинні бути сформульовані самим приймає рішення, а не задаються йому в готовому вигляді.

Кожен компонент являє собою єдність нормативного та дескриптивного змісту. Всі вони складаються під впливом певних зовнішніх чинників: обмежень, наказів, правових, технологічних і соціальних нормативів та ін Однак будь-яке рішення практично характеризується відхиленнями від них.

Будь-який з компонентів являє єдність усвідомлюваного і неусвідомлюваного. Значна частина інформації, на-

157

приклад, усвідомлюється в процесі вирішення, але ще більша її частка переробляється на неусвідомлюваному рівні, проявляючись у феномені інтуїтивних здогадок і рішень.

Ще однією особливістю цих компонентів є те, що вони являють собою єдність формального та змістовного. Хоча формально - за складом - забезпечити вибір може лише повний набір цих компонентів, у кожному окремому випадку «формальний каркас» наповнений різним змістом, залежать від конкретної ситуації.

Поняття формальної структури дуже важливо для розуміння будови процесів ПУР, але необхідно також знати закономірності її «наповнення», тобто особливості змістовної структури процесів рішень.

Уровневая структура прийняття управлінських рішень. Оскільки в понятті «формальна структура» фіксується внутрішній зміст процесів вибору, для її позначення виділяються подібні поняття «мікроструктура» і «ендо-структура». Формальна структура властива і управлінським рішенням, оскільки вона універсальна для всіх типів особистісного вибору. Особливо вона важлива для видів рішень, що реалізуються в індивідуальній формі. Організацію колегіальних управлінських рішень теж необхідно знати.

Відповідає на це питання одна з існуючих сьогодні теорій ПУР - структурно-рівнева концепція управлінських рішень. Її основні положення полягають у наступному. Як відомо, для процесів ПУР характерний найбільш виражений серед інших видів професійних рішень поліморфізм. Ця величезна за складністю сукупність видів, класів і форм має бути впорядкована і соорганізованних, щоб керівник міг з нею «впоратися».

Така впорядкованість заснована на основної особливості управлінських рішень - їх похідному, синтетичному характері, одночасно включає в себе процеси індивідуального і групового вибору. Зміна пропорції між цими процесами змінює характер взаємодії керів-

158

водія з групою, що призводить до змін структурної організації всієї групи, що бере участь в колегіальному рішенні. Оскільки форми, що входять в діапазон управлінських рішень, різні і за змістом, і за значимістю, розташовуються вони по вертикалі, тобто супідрядні один з одним. Вони повинні розглядатися як різні рівні організації процесів їх вироблення. Виділяють п'ять основних рівнів організації управлінських рішень. 1.

Автократичний рівень. На цьому рівні процеси ПУР мають дві відмінні особливості.

По-перше, здійснюва ляють вони в підкреслено індивідуальній формі керуєте лем, без контактів з членами керованої групи. По-друге, в ході рішення керівник протиставляє себе групі (свідомо чи в силу обставин), формально зберігаючи свій статус і владні повноваження. Виробляються рішення в цьому випадку приймають диктаторський характер, автократичний ський, а іноді волюнтаристський. При цьому сама група по від носіння до керівника не володіє статусом референтної групи. 2.

Автономний рівень. Реалізуються рішення цього рівня теж в індивідуальній формі, але відрізняються від автократичний ських за своїм психологічним змістом. Керівник прагне максимально враховувати общегрупповие інтереси і думки її членів. У даний тип рішень опосередковано вхо дит аспект колегіальності - через усвідомлення керівником своєї приналежності до групи.

Це - частина управлінських рішень, які по своїх механізмах індивідуальні, так як реалізуються автономно. За основними ж своїм факторам вони міжособистісні, тому що виробляє їх суб'єкт - член групи. Таким чином, для керівника група має статус референтної групи, чого немає в автократичних рішеннях.

3. Локально-колегіальний рівень. Для рішень цього рівня характерні наступні основні особливості:

159

1) рішення здійснюються при участі в процедурі їх ви работки інших членів групи, що залучаються керівником. Тому вони набувають колегіальний характер; 2)

рішення здійснюються в ході міжособистісних контак тов учасників вибору, що надає їм особливу психологічний ське своєрідність; 3)

в рішеннях бере участь не вся група, а лише її невелика частина; 4)

керівник зберігає домінуючий статус в колле гіальних рішеннях, які тому здійснюються як ие ієрархічний організовані.

4. Интегративно-коллегіал'ний рівень. У процес підготовки та прийняття рішень цього рівня включається вся група. У них досягає свого максимуму ступінь вираженості колегіального початку. Такі рішення приписані нормативно, тому вони складають необхідний аспект функціонування організаційних систем управління. Процедурно такі рішення мають форми референдумів, конференцій, загальних зборів і ін

Існують два різновиди таких рішень: у першій - вся група включена реально в процедуру вирішення, в другій - лише деякі її члени, що представляють, однак, позиції всіх інших членів групи. Цей випадок найбільш характерний для великих організацій.

Незважаючи на те, що такий тип рішень рідше зустрічається в практиці організацій, за своєю значимістю він є головним. Ці рішення позначаються як спільно-стратегічні.

У цьому типі рішення змінюється пропорція єдиноначальності і колегіальності. Визначальна роль в моменти ухвалення рішення відводиться групі, хоча процедурно в процесі підготовки рішень керівник зберігає за собою свій статус і владні повноваження. Іноді нормативно регламентуються процедури рішень так, щоб «вирішальне слово» залишалося за групою. Ці рішення виступають в якості певного

160

противаги ієрархічним початку в прийнятті управлінських рішень. У спільно-стратегічних рішеннях, отже, має місце інверсія ієрархічного та координаційного аспектів вироблення рішень.

5. Метаколлегіал'ний рівень. Більшість організаційних систем управління включені в більш загальні управлінські структури. Керівник організації є в ній ієрархічно вищою особою, а в більш загальну структуру управління входить одночасно як її рядовий член. Виникає своєрідний клас рішень, специфіка якого полягає в наступному. 1)

Функціонуючи в загальній (вищестоящої) структурі, руко водій повинен враховувати інтереси керованої ним групи. Безпосереднього контакту з нею він позбавлений і, навпаки, досл ють вплив (іноді тиск) іншої організації, часто не збігалася з інтересами його групи. 2)

Основні особливості цих рішень пов'язані з т. марги нальним характером. Керівник повинен виражати интере си своєї групи, але також і підкорятися нормам і правилам більш загальної організації. Виникає феномен «подвоєння ре ферентних груп» рішення. Ці позиції часто знаходяться в антагоністичних відносинах.

Дані рішення якісно відрізняються від розглянутих раніше форм управлінських ре шений. Їх позначають поняттям «маргінальні рішення».

Ще одна важлива особливість метаколлегіальних рішень - «вихід» процедури прийняття рішення за межі організаційної структури, до якої вони належать. Їх різновидом є така форма рішень, яка позначається поняттям експертних рішень. Консультанти та радники не є ні формально, ні змістовно членами тієї організаційної структури, по відношенню до якої виробляються рішення. Отже, при такій процедурі організації рішень також має місце вихід за межі групи.

6 Зак95 16]

Безліч глибоких відмінностей між формами рішень обумовлює те, що вони розглядаються як якісно різні рівні управлінських рішень.

Велике місце в діяльності керівника займає також елімінатівного поведінка - форма поведінки, пов'язана з процесами вибору. Суть його полягає в тому, щоб уникнути самої необхідності в здійсненні вибору, піти від реалізації процесу прийняття рішення, замінивши його іншими способами організації діяльності. Така поведінка в природних умовах надає потужний вплив на динаміку і результати діяльності і на її суб'єктивні параметри (наприклад, напруженість).

Засоби елімінатівного поведінки поділяються на три основні групи: адекватні, неадакватние і ситуативно-залежні.

В управлінській діяльності ступінь вираженості елімінатівного поведінки максимальна. Це пов'язано з наступними її психологічними і організаційними особливостями: -

груповий характер частини рішень («перекладання» рішень на інших осіб); -

слабкий контроль за процесом діяльності; -

високий ступінь відповідальності, яка є сти мулом прагнення уникнути рішення; -

маргінальність статусу керівника; -

нечіткі критерії оцінки ефективності діяльності; -

велика складність діяльності та об'єктивної важко сти багатьох рішень; бажання уникнути їх; -

слабка міра алгоритмизировать ™; -

неоднозначна регламентованість з боку норма тивних приписів; -

високий ступінь невизначеності діяльності;

- висока поліваріативності способів реалізації діяль ності.

162

З ситуаціями вибору пов'язана й інша, також характерна для управлінської діяльності, форма поведінки, протилежна елімінатівного. Вона призводить до збільшення кількості рішень у діяльності, а не до їх зменшення. Це відбувається з кількох причин.

1. Існування психологічної квазипотребности в реалізації прийняття рішення. Самостійне рішення по вишает суб'єктивну оцінку керівником своєї ролі в реа лізації діяльності, тому він може віддавати перевагу його да ж при можливості використання інших, менш ризикованих і нормативно-приписаних засобів організації діяльно сти. 2.

Прагнення підвищити в очах підлеглих міру своєї компетентності. 3.

Керівник може ініціювати виникнення таких ситуацій, вирішення яких перекладається їм на підпорядкований них. Він часто навмисно ускладнює подібні ситуації, що б зменшити шанси на їх ефективне подолання. У цьому теж проявляється прагнення керівника до підвищення сво його статусу в групі. 4.

Створення «ілюзії активності» як одного з приватних випадків «феномена бурхливої ??діяльності». Така квазіактів ність, як правило, перешкоджає досягненню реальних цілей діяльності та управління.

Всі ці факти є негативними, оскільки не відображають в цілому логіку організації діяльності та її завдання. Існують і позитивні причини посилення ролі процесів прийняття рішення в діяльності. Коли керівник «виходить за межі» середнього нормативу, з'являється необхідність у рішеннях інноваційного порядку. Це - наднорма-тивні рішення, розвивають і удосконалюють усереднений, нормативний спосіб діяльності. Вони характерні для інноваційного стилю управління, нестандартного підходу до реалізації функцій керівництва. Оскільки основою управлінської діяльності є постановка завдань «для дру-

 6 * 163 

  гих », найважливіший обов'язок керівника - не тільки вирішення проблем, але і їх формулювання. 

 Всі ці явища позначають поняттям максімізаціонного поведінки. Зводяться вони до включення додаткових ситуацій прийняття рішення в управлінські функції. 

 Всі розглянуті рівні та форми включають в себе більш конкретні різновиди, реалізуються при використанні певних стратегій і припускають здійснення відповідних дій та операцій. 

 Операційна структура процесу прийняття управлінських рішень. В управлінській діяльності, незалежно від її конкретного виду, змісту та ієрархічного рівня, присутній постійний набір діяльнісних засобів - операцій, призначених для підготовки, прийняття та реалізації рішень. Розглянемо основні з цих операцій. 

 Операції розпізнавання ситуацій невизначеності. Вони складають суть такого необхідного якості керівника, як уміння бачити проблеми. Їх диференціація - найважливіша частина його професійної компетентності. 

 Основою поділу ситуацій на що вимагають і не вимагають особистої участі керівника є операції селекції, відбору. 

 Організаційні операції полягають у виборі керівником яких-небудь загальних форм організації процесу прийняття рішення. 

 Операції з формування «суб'єктного базису» рішень призначені для визначення складу і кількості людей, яких доцільно залучити до рішень і на підключення до них певних підрозділів організації. 

 Операції об'єктивації ситуацій вибору є специфічною прерогативою керівника, який повинен сформулювати, поставити завдання, щоб вона була правильно зрозуміла що у ній суб'єктами. Реалізованість рішень може бути забезпечена лише за відповідної адаптації 

 164 

  формульованій завдання до особливостей групи, яка підключається до її вирішення. 

 Операції мотивування пов'язані з психологічним феноменом добровільно-примусового вибору. Ефективність добровільного вибору набагато вище, ніж примусового. Процеси ПУР виступають як комбінований вибір, що синтезує компоненти добровільного та примусового вибору. У цьому полягають труднощі і протиріччя вироблення управлінських рішень колегіального типу і з цим же зв'язані багато їх психологічні особливості. Ефективність такого типу рішень буде значно вище, якщо мета - вироблення рішення - буде прийнята, а не тільки проголошена, а вибір трансформується в добровільний, втративши забарвлення примусового. Керівник повинен вміти перетворювати нормативну мета в загальну і управляти виробленням рішення (за принципом цільового опосередкування) за переконанням, а не з примусу. Таким шляхом можна досягти ефекту «розморожування потенціалу групи», який лежить в основі підвищення успішності її діяльності. 

 Координаційні операції пов'язані з організацією «ре-шенческой дискусії», в ході якої здійснюється прийняття колегіального управлінського рішення. 

 Стратегіальние операції. Для здійснення остаточного рішення керівник повинен використовувати одну з трьох основних стратегій - авторитарну, мажоритарну чи кон-сенсусную. 

 Пострешенческіе операції спрямовані на організацію виконання рішень, примус до його реалізації та на контроль за його виконанням. Система даних операцій - це конкретизація стосовно процесу прийняття рішення трьох основних управлінських функцій: організації виконання, мотивування та контролю. 

 Операції санкціонування. Необхідний компонент багатьох стратегічних управлінських рішень - вміння керів- 

 165 

  водія обгрунтувати їх перед вищим начальством, отримати на них санкцію. 

 Операції поліпроцессуальной координації. Керівник паралельно реалізує безліч завдань і функцій. Успішність кожного рішення визначається тим, наскільки вони скоординовані, збудовані в ієрархію за пріоритетами і оптимальні за своєю черговості. 

 Процеси прийняття управлінських рішень розподіляються за загальним циклу вироблення рішення - від розпізнавання і постановки проблеми до контролю та корекції. Їх сукупність є тимчасовою структурою операцій з вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =