Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В. І. Кнорринг. Теорія, практика та мистецтво управління. Підручник для вузів за фахом "Менеджмент". - 2-е вид., Змін. і доп. - М.: Видавництво НОРМА (Юрінком ИНФРА - М). - 528 с., 2001 - перейти до змісту підручника

16.3. Японський менеджмент

загрузка...

Японію не можна сприймати як

модель, яку можна копіювати.

Її слід використовувати

як дзеркало, в якому потрібно

бачити власні сильні

і слабкі сторони.

Жан П'єр Леманн

Буквально всі сторони життя японського суспільства своєрідні і неповторні: філософські погляди, релігія, тривала ізольованість від усього світу, висока естетична культура, симбіоз середньовічного лицарства з сучасної діловитістю; дивовижне працьовитість і добре організований відпочинок, вірність сімейним традиціям, глибоке почуття патріотизму і любов до батьківщини. Японцям є чим пишатися: займаючи всього 0,2% земної території з населенням, складовим тільки 2% всього населення планети, маючи дуже обмежені природні та енергетичні ресурси, країна виробляє близько шостої частини світового національного продукту і вийшла на перші місця в світі в багатьох галузях промислового виробництва. Ці успіхи досягнуті в результаті руху до прогресу за власним, оригінальним шляхом. Це національна своєрідність знайшло відображення і в організації управління виробництвом, в тонкому мистецтві впливу на колектив і особистість. Японська філософія і культура управління багато в чому спираються на традиційне національний світогляд, що склалося багато століть тому, і на досягнення американського менеджменту. Вибагливе, але гармонійне переплетення трьох культур: китайської, орієнтованої на групову зв'язок людей, індійської, зверненої до духовного абсолюту, і американської, заснованої на вільній волі особистості, - лежить в основі організаційних засад японського суспільства. У японцях не згасає глибоку повагу до "самурайським духом", що зобов'язує домагатися перемоги завзятістю, силою волі в будь-яких, найважчих ситуаціях, чому вчить кодекс Вусідо, "Книга п'яти кілець" та інші твори середньовічних японських авторів. Які принципи управління лежать в основі японського менеджменту? У чому його своєрідність і секрет високої ефективності? Які методи мистецтва управління застосовують японські керівники?

Принцип "людського потенціалу". Японські методи управління стали формуватися в умовах післявоєнної розрухи, коли американська військова адміністрація зробила "чищення провідних підприємців воєнних років" (так делікатно говорять про це японські автори) і країна залишилася без досвідчених фахівців вищого управлінського рівня. Але японці були старанними і працьовитими учнями, глибоко вивчили передові досягнення американської та європейської управлінської думки, і їх творчий пошук завершився створенням власної концепції теорії та мистецтва управління. Добре розуміючи сильні і слабкі сторони теорії X та теорії Y Макгрегора, теорію "людських відносин", методи стимуляції, систему пріоритетів людських потреб, японський менеджмент розробив власну модель "людського потенціалу". Ясно, що трудова активність стимулюється не тільки матеріальною зацікавленістю, а й усвідомленням своєї корисності, причетності до спільної справи. Задоволення людської потреби в самоповазі та самоствердженні створює сприятливу робочу атмосферу, стимулює кооперацію серед працівників при справедливою, звичайно, оплаті їхньої праці. Принцип "людського потенціалу" висуває на перший план не декларування, а реальну можливість проявити і розвинути свої здібності, отримуючи від своєї роботи задоволення. Цей принцип управління відрізняється від теорії "людських відносин" тим, що працівник виявляється повністю включеним в усі обставини, цілі, розуміє труднощі своєї роботи, має можливість приділяти увагу самоврядування і самоконтролю. Працівник розпорядженні всією повнотою необхідної для роботи інформації і набуває в очах колективу і в своїх власних певну значимість, усвідомлюючи при цьому свою причетність до загальної справи і міру своєї відповідальності. Справедливо відзначено, що один японський трудівник в два рази слабкіше американського, але колектив з десяти японців у два рази сильніше десяти американців.

Доброю ілюстрацією практичного застосування цього принципу служать широко відомі у всьому світі японські гуртки якості, тобто діяльність японських менеджерів, спрямована на широке залучення рядового персоналу фірм у заходи щодо забезпечення високої якості продукції. Основні цілі створення цих гуртків:

- розвивати здібності до управління і контролю у робітників і майстрів шляхом самоосвіти;

- підвищувати моральний дух, покращувати морально-психологічний клімат на робочих місцях, розвивати у працівників потреба в якісній роботі і раціоналізаторстве;

- зробити цех, робоче місце головною ланкою в системі забезпечення якості, забезпечити цього відповідну допомогу керівництва.

Слід звернути увагу на те, що всі перераховані цілі спираються тільки на людський потенціал, розраховані на добровільну участь всього персоналу у створенні "козирного туза" економіки Японії - високоякісної продукції. Не випадково, що акцент на людський потенціал забезпечив бурхливе зростання кількості гуртків якості: якщо в 1967 р. було створено 10 тис., то в 1985 р. - вже 200 тис. Нині в Японії зареєстровано близько 300 тис. гуртків, але ще більше гуртків незареєстрованих (за деякими даними їх більш 1 млн.). Результати діяльності цих гуртків позначилися не тільки в значному підвищенні якості продукції, але і в скороченні числа контролерів: в автомобілебудівних компаніях Японії, наприклад, їх у два рази менше, ніж в американських (на 100 осіб виробничих робітників). Ефективність роботи гуртків якості може бути виражена і в сумі економії, отриманої від впровадження раціоналізаторських пропозицій, спрямованих на вирішення актуальних виробничих проблем. У компанії "Пентел" на кожного члена гуртка доводиться до 90 впроваджених пропозицій на рік, у великих компаніях число вирішених проблем в рік становить десятки тисяч (наприклад, в "Ніппон стіл" - більше 30 тис., в "Тойота дзидося" - більше 20 тис.), і щорічний сумарний економічний ефект роботи гуртків у країні, за деякими оцінками, перевищує 80 млрд. дол [68]. При реалізації цього принципу змінюється і роль керівника. Він може бути менш обізнаний в деталях, в конкретних питаннях, ніж його співробітники, але їх колективне знання прекрасно доповнить його власне. Найважливішим завданням керівника тепер є мистецтво об'єднати розрізнених здатних виконавців, ефективно організувати їх творчу діяльність, розкрити їх інтелектуальний потенціал. Основою принципу є традиційна для Японії орієнтація на згуртованість групи, на колективні форми праці. Погодьтеся, що російській підприємцю варто задуматися над цим принципом управління.

Система довічного найму. Якщо запитати, японця про його професії, він відповість, що працює в "Сумітомо" або в "Мацусіта", так як у свідомості японця професія ототожнюється з роботою, з фірмою, яку він представляє. Бути одним з працівників "Міцубісі" або "Фудзіцу" - вельми престижно і почесно. Система довічного найму - одна з характерних, своєрідних особливостей японського менеджменту, витоки якої лежать в національних традиціях народу. Процедура прийому на роботу починається задовго до підписання наказу про зарахування в штат. Спеціально підготовлені представники корпорацій і державних служб підтримують тривалі зв'язки з різними навчальними закладами, знайомляться з випускниками, у неформальній обстановці вивчають схильності, інтереси, здібності студентів, присутні на іспитах, святах молоді, досліджують сімейний стан, оцінюють рекомендації та відгуки (у японських менеджерів ця практика називається "збирати врожай зеленим"). Відібрані кандидати отримують об'єктивну інформацію про майбутнє місце своєї роботи і після тестування і складання спеціального іспиту наймаються на роботу з випробувальним терміном. І лише після річної стажування в певній посаді під керівництвом спеціально виділеного співробітника і отримання позитивних характеристик новий фахівець включається в постійний штат компанії - на все життя, до відходу на пенсію. Прийнятий на постійну роботу співробітник застрахований від безробіття, так як він не може бути звільнений ні за яких обставин (крім, наприклад, банкрутства фірми), отримує високу і постійно збільшується заробітну плату, користується багатьма пільгами і перевагами (оплата проїзду до місця роботи, оплата Здебільшого лікарняних витрат, надання фірмових спортивних залів, пансіонатів, закордонних стажувань і т.

п.).

Для покупки житла надаються позики на пільговій основі (компанія бере кредит банку і надає його своїм службовцям на пільгових умовах). Зазвичай будинку для працівників купуються в одному житловому районі, що сприяє постійним зустрічам поза роботою і встановленню дружніх контактів між сім'ями (несподіване наслідок - так як особисте життя співробітників протікає на очах один у одного, то в таких мікрорайонах за останні 10 років споживання спиртних напоїв скоротилося в 1,5 рази!). Перейшов на роботу в іншу компанію позбавляється всіх привілеїв і починає свою кар'єру спочатку. У підсумку більшість великих фірм не знають проблеми плинності кадрів, їх співробітники на все своє трудове життя ототожнюють себе, свої інтереси з інтересами фірми. Система довічного найму забезпечує стабільність персоналу, відданість своєму колективу і фірмі. Розвинуте і постійно закрепляемое почуття колективізму відповідає стійким стереотипам і національним традиціям Японії. Більшість наукових досліджень японських менеджерів підкреслює вирішальну роль національної своєрідності, соціальних і культурних традицій, філософських і дзен-буддистських доктрин у формуванні системи японського управління. Однак старіння японського суспільства змушує менеджерів задуматися про модифікації ідеї індивідуального довічного найму. Все частіше стали застосовуватися інші форми трудових відносин між роботодавцями та працівниками: тимчасовий найм, короткостроковий найм на сезонні, авральні або підсобні роботи (система "арбайт"), наймання на неповний робочий тиждень і т.п.

Система оплати і просування "за старшинством". Просування по службі і, як наслідок, зростання заробітної плати залежать від трудового стажу в даній компанії і від віку (деяка аналогія з отриманням офіцерських звань в армії). Молодий чоловік, який виявив великі здібності, не може бути переведений на вищу посаду до певного віку. Наприклад, для молодшого адміністратора - це 30 років, для старшого - 35. Ця система стимулює закріплення працівників за фірмою, практично виключає можливість втрати кваліфікованих фахівців, підвищує продуктивність праці і скорочує витрати на навчання персоналу. Принципи системи "оплати за старшинством" в різних варіантах застосовуються практично у всіх фірмах і на державних підприємствах країни. Оплата праці на японських підприємствах складається з декількох доданків. По-перше, це основний оклад (базова ставка). Ця частина заробітку приблизно однакова для всіх постійних працівників одного віку та кваліфікації. По-друге, широко вживані різні додаткові виплати: надбавки, премії, бонуси, які додаються до основного окладу щомісяця і за результатами діяльності за кожне півріччя. Величина цих додаткових виплат коливається в широких межах - від 10 до 50% основного окладу. Піврічні та річні виплати (бонуси) можуть у кілька разів перевищувати величину щомісячної зарплати. Всі ці доплати покликані стимулювати підвищення продуктивності праці, трудову дисципліну і беззаперечне підпорядкування старшому. Крім того, формується досить значний резервний фонд, який дозволяє компенсувати виникаючі економічні і фінансові труднощі фірми і пристосовуватися до кон'юнктурних коливань. Розмір виплачуваної двічі на рік премії (літня і новорічна) визначається результатами діяльності компанії, тобто величиною отриманого прибутку, але її розподіл серед службовців залежить в основному від стажу роботи і віку. Наприклад, в 1988 р. в ряді компаній річна премія службовців у віці 35 років була в 13 разів вище, ніж у молодих фахівців у віці 22 років. Система надбавок до заробітної плати завжди відбивала соціально-економічні зміни в суспільстві і чутливо реагувала на них. У період масового припливу молоді з села в місто існували спеціальні надбавки соціального характеру - житлові, транспортні та пов'язані з більш високими цінами у великих містах. Діяла і спеціальна надбавка при вступі чоловіки в шлюб (жінки такої надбавки не отримували), і хоча її розмір був чисто символічним, але свідчив про увагу фірми до своїх співробітників. Рівень заробітної плати часто залежить від розміру підприємства, від його фінансових можливостей (вважається, що на великих підприємствах потрібно більш висока кваліфікація персоналу). Нікого не дивувало, що сторож на великому підприємстві отримував більше, ніж математик-програміст на невеликому. На великих фірмах є великі можливості надати допомогу співробітнику у вирішенні його побутових проблем. Наприклад, при будівництві будинку допомогу надає більшість великих фірм - 98,1%, на малих підприємствах з чисельністю до 100 осіб - тільки 20,1% [12].

 Можливості службового зростання і просування на більш високі ієрархічні рівні гарантовані кожному співробітнику, оскільки вихід на пенсію за віком є ??обов'язковим. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен працювати під керівництвом більш молодого. У ході службового зростання практично всі співробітники фірми проходять роботу послідовно в декількох підрозділах, що позбавляє службовців від монотонної, одноманітної роботи, розширює їх службовий кругозір і забезпечує високу кваліфікацію кадрів. 

 Система службового просування "за старшинством" має, на наш погляд, істотний недолік: внутріфірмова підготовка та відбір керівного складу призводять до своєрідного "інбридингу" (у біології інбридинг - виведення популяції серед особин, що знаходяться один з одним у кровній спорідненості). Цей метод таїть в собі небезпеку штучного обмеження прийому на роботу нових людей, які могли б принести з собою нові ідеї, "свіжу кров" новаторства, посилити життєстійкість фірми і допомогти їй вистояти в конкурентній боротьбі. Однак для безумовного просування службовими сходами необхідно мати бездоганну репутацію і багато, дуже багато працювати. Як пише відомий японський менеджер Сатору Такаянагі: "Службовці японських компаній рідко беруть день відпочинку. Навіть якщо вони трохи нездорові, вони продовжують працювати. Японський робочий погоджується з наказом адміністрації про понаднормової роботи без попереднього повідомлення про це, без полювання, але без коливань, оскільки він відчуває відповідальність і необхідність цього. Багато японських робітники не використовують повністю оплачувану відпустку, частково через їх переконання в тому, що їх обов'язок працювати, коли компанія цього потребує. У той же час вони вважають, що, беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії "(напевно, багато читачів подумали зараз:" як добре, що ми не японці! "). 

 Система прийняття рішень "рінгісей". У переважній більшості великих фірм і корпорацій Японії застосовується своєрідна система прийняття стратегічних рішень "рінгісей", що забезпечує поглиблену опрацювання, узгодженість проектів та участь у творчій діяльності всіх провідних співробітників - від рядових посад до керівництва. Система "рінгісей" передбачає багаторазове узгодження рішень на всіх рівнях управління. Ця процедура включає проведення консультацій і обговорень на рівні рядових співробітників різних суміжних підрозділів. Потім узагальнений аналіз їх пропозицій передається на більш високий рівень і далі, потім до вищих керівників підприємства. У підсумку проект управлінського рішення потрапляє на стіл вищого керівника, маючи візи керівників різних рангів. Відповідальність за прийняте рішення не лягає персонально на керівника, а розподілена між усіма керуючими різних рівнів управління (принцип групової діяльності). Така практика прийняття стратегічних або важливих управлінських рішень є досить складною і тривалою, але на стадії реалізації проекту процес впровадження йде швидко і не вимагає тривалих обговорень та координації роботи виконавців. Головне достоїнство системи - в притоці нових думок і свободу при обговоренні досліджуваних проектів. (Американські методи прийняття управлінського рішення орієнтовані на керівника, який несе персональну відповідальність за реалізацію завдання, і думка його колег відіграє лише дорадчу роль.) Однією з найважливіших оцінок процесу прийняття рішення є швидкість його формування і тривалість обговорення, довгий вибір варіанту прирівнюється до поганої роботи менеджера. Система "рінгісей" також є проявом національних традицій, що припускають колегіальність у прийнятті рішень. 

 Методи японського мистецтва управління.

 Наведені вище системи і принципи японського менеджменту заслуговують найглибшого уваги і вивчення, але основна їх цінність в тому, що вони служать базою для реалізації вищого ступеня менеджменту - мистецтва управління особистістю і колективом. Формирующаяся російська школа управління вже багато розумного і корисного взяла від мистецтва управління Заходу, але Японія може ще більше збагатити цю палітру. Всі автори, які вивчають японську менеджмент, підкреслюють, що основне його своєрідність полягає в ототожненні службовців з фірмою. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності, що в підсумку повинно створювати особливі моральні цінності і вести до високої ефективності праці. Марно сперечатися про розумність, про етичність цієї концепції; є безперечний факт, що ця особливість японської системи управління багато в чому визначила дивовижні успіхи Японії у світовій економіці. Як можна було домогтися такої відданості фірмі, гордості за своє місце у спільній справі, щоб працівники всією душею прагнули до найбільшої ефективності своєї праці і праці всього колективу? За велику матеріальну винагороду? Репресіями? У надії на "життя вічне"? Відповідь очевидна: національні традиції, працьовитість і високе мистецтво управління. Вивчати, зрозуміти методи цього мистецтва необхідно. Один з високоефективних методів японського мистецтва управління - інтенсивне спілкування керівників зі своїми співробітниками, заохочення приватних і неформальних зв'язків. Робочий день у багатьох фірмах починається з мітингу. Вищий керуючий розповідає співробітникам про політику компанії, про її першочергових завданнях. Постійно звертається до колективу фахівець з техніки безпеки (низький рівень виробничого травматизму і нещасних випадків можна, зокрема, пояснити цими бесідами). Потім проводиться ранкова гімнастика, і зазвичай такий мітинг завершується загальним закликом: "Будемо працювати напружено!" Природно, що мета таких мітингів або цехових зборів - роз'яснити якесь розпорядження, довести до відома новий наказ, але керівники фірм сподіваються, що за допомогою таких контактів колектив стане більш згуртованим і його робота ефективнішою. 

 Ще один спосіб інтенсивного спілкування - принцип "годину на тиждень, день на місяць". Адміністрація фірми, включаючи і вищих керівників, приходить працювати в цехи разом з рядовими робітниками. Безпосередню участь керівників у роботі колективу, прямі контакти з співробітниками, безсумнівно, створюють атмосферу шанобливого довіри і є надійним способом обміну неформальній інформацією. 

 Інші види контактів встановлюються шляхом організації в цехах і офісах малих груп (гуртки якості або групи нульових дефектів, система постачання матеріалів і комплектуючих виробів "точно вчасно", тобто без створення запасів і міжопераційних заділів, впровадження принципу "електронні контори без паперів" , проблемні групи тощо). У малих групах обговорюються шляхи вирішення завдань, проводяться активні дискусії про підвищення продуктивності праці та якості продукції - все це зближує інтереси корпорації та її співробітників. Вміле, ненав'язливе керівництво малими групами - метод впливу на колектив і на окремого співробітника, що сприяє організаційно-технічному розвитку підприємства. Практикується запрошення в бар керівником своїх співробітників для відвертого обговорення виробничих питань. В обов'язковому порядку проводяться урочисті церемонії при відкритті нового офісу або заводу, на честь ювілейних дат і, що важливо відзначити, з приводу початку служби довічно найнятих осіб. І ще - "на честь видатних рекордів в явці на роботу" (С. Такаянагі. "Японська система управління трудовими ресурсами"). 

 Важливу роль у згуртуванні колективу грають спортивні командні змагання (бейсбол, регбі, хокей, футбол), групові туристські поїздки. Всі ці заходи оплачуються корпорацією. Зовсім особливе місце в японському мистецтві управління займає патерналізм - своєрідна система "фірма - одна сім'я" (система "сюдансюгі"), яка базується на продуманому обліку людського фактора. Традиції японського суспільства орієнтовані на колективні цінності і привертають до шанобливому ставленню молодшого до старшого, до свого керівництва, як до старших родичів. І в свою чергу начальники зобов'язані виявляти батьківську турботу про своїх підлеглих. У підсумку службовці ототожнюють себе з фірмою як зі своєю великою родиною. Японські робітники і фахівці глибоко переконані, що працювати в провідній фірмі - велика честь. Тому реалізується безліч заходів, які піднімають престиж фірми і, отже, її працівників. Фірмова робочий одяг, фірмовий знак на лацкані піджака, на куртці, на автомашині; повсюдно практикується виконання гімну корпорації перед початком робіт і на святах. На роботу і додому робочі їздять на автобусах з емблемою фірми, велику культурно-виховну роботу проводять клуби фірми, де проходять вечори відпочинку, ювілейні урочистості, концерти, лекції, функціонує безліч гуртків за інтересами (спортивні, філософські, з аранжування квітів і т.п .). Цікаво відзначити, що день народження кожного працівника - його додатковий вихідний, ювілейні дати - 10 і 20 років роботи у фірмі - відзначаються досить урочисто і дають право на 5 і 20 днів додаткової відпустки. Є над чим замислитися нашим керівникам та профспілковим діячам. 

 Принцип "фірма - одна сім'я" знаходить вираження і в інших сторонах життя колективу: всі співробітники одного відділу, включаючи і керуючого, займають зазвичай одну велику кімнату, що полегшує їх постійне спілкування. Керівники принципово обідають в загальній для всього персоналу їдальні, користуються спільним туалетом, паркують автомобілі на загальній стоянці, носять однаковий для всіх - від генерального директора до рядового співробітника - робочий одяг (солдати люблять, щоб генерали носили польову форму), навіть колір касок у всіх однакового кольору. Скасування символів рангу і статусу сприяє ще більшому згуртуванню колективу. Всі ці дрібні, але глибоко продумані деталі робочого побуту, суворе дотримання кадрових традицій, постійна увага до турбот, потребам один одного і є дієвим виразом мистецтва управління. Мистецтво завжди виражається в цьому трохи, в незначних нібито деталях. 

 Деяким несподіваним дисонансом в японському менеджменті є практика виключення жінок, іноземців та представників національних меншин (навіть народилися в Японії!) З системи прийняття рішень, тобто фактична правова дискредитація значної частини суспільства, хоча і це явище знаходить своє пояснення і гарячих захисників ("жінка не може бути начальником чоловіки, чоловіки підкоряються тільки чоловікам!"). До речі, близько 85% "іноземців" в Японії складають корейці, три чверті яких там народилися. 

 Навчання та підготовка кадрів. У Японії діє 12-річна система шкільного навчання, з яких шість років - початкова ступінь навчання, ще три роки - середня і ще три роки - підсумкова, підвищена, яка була покликана давати спеціальну освіту. Але школа не мала необхідних умов для практичного закріплення професійних знань, і виробничі підприємства не зважувалися довіряти колишнім школярам складне і дороге устаткування. Великі компанії стали застосовувати стратегію прийому молодих "із запасом", орієнтуючись на розширення свого виробництва, для поповнення персоналу у зв'язку з виходом на пенсію старшого покоління і для того, щоб не поступатися конкурентам цей важливий стратегічний ресурс. У 80-х роках великі фірми мали надлишок кадрів близько 800 тис. чоловік [12]. Переважна частина прийнятої на роботу молоді проходить професійне навчання у навчальних центрах компаній або направляється на стажування у великі закордонні навчальні заклади. 

 Одним з важливих умов просування на верх службової ієрархії є диплом одного з престижних університетів за такими спеціальностями, як юрист, економіст чи соціолог (у нашій країні таку професію мають лише 5,9% перших керівників). Державні та відомчі програми, курси підвищення кваліфікації реалізуються самими компаніями і спеціально створеними організаціями, які поставляють фірмам науково-методичні матеріали на комерційній основі. Підвищення кваліфікації здійснюється різними методами: регулярно діючі семінари, конференції та симпозіуми, організація ознайомлювальних поїздок і стажувань в інші країни. Своєрідна, незвичайна організація підвищення кваліфікації в деяких промислових і торгових фірмах. Наприклад, в перший день навчання всі учні мають на куртці 15-20 "стрічок ганьби" - за кількістю досліджуваних дисциплін. Після складання іспиту знімається одна з "стрічок ганьби". Щодня кожен учень пише звіт про хід навчання і посилає його в свою фірму. Вивчаються і запам'ятовуються кілька десятків небезпечних для фірми ситуацій та перелік екстрених заходів з виведення фірми з кризової обстановки і т.д. Широко застосовується система ротації, тобто планове переміщення працівника на різні ділянки роботи фірми, "горизонтальне переміщення". Ротація для кандидата на керівну посаду обов'язкова, і проводиться вона близько одного разу на п'ять років. Середній час перебування співробітника на одному посту: у відділі планування - 5,1, у відділі збуту - 4,9, у виробничому відділі - 5,5, у НДДКР - 6,2 року [92]. Ротація і просування часто відбуваються одночасно. 

 Компанії та фірми Японії постійно шукають прийоми формування управлінської системи з урахуванням оцінки особистості, із застосуванням елементів демократизації при висуненні на керівні посади. Так, практикується проведення конференцій компанії, де виборні представники обговорюють перспективи і кадрові можливості з проведенням таємного голосування з висунення кандидатур на керівні посади. Результати голосування не оголошуються, але враховуються вищим керівництвом при нових призначеннях. У більшості фірм діє метод періодичних атестацій всього персоналу із застосуванням комп'ютерної системи оцінки з різних видів діяльності (професійність, ініціатива, дисципліна і т.д.). 

 Для ділової Японії характерна постійна боротьба з таким злом, як надання переваг, якихось особливих прав має родинні зв'язки або належить до привілейованого суспільству. Заборонено, наприклад, прийом на роботу дітей співробітників. Члени імператорської сім'ї самі проявляють велику комерційну активність; вони отримують високі доходи, будучи власниками акцій всесвітньо відомої фірми "Хітачі" (її назву утворено від прізвища імператорської сім'ї - Хітачіносія), а що вступив в 1989 р. на трон імператор Акіхіто сам в молоді роки займався підприємницькою діяльністю. Пошук нових методів управління та формування впливу на особистість і колектив тривають постійно. 

 Стратегічні шляхи японського менеджменту істотно відрізняються від європейських і американських тенденцій. Незважаючи на високі темпи автоматизації та комп'ютеризації виробництва японські фахівці не розцінюють цей напрямок розвитку технічної думки як визначальне для отримання вагомого економічного ефекту. Робляться наполегливі пошуки зниження складності технологічного обладнання при виготовленні все більш наукоємної і складної продукції. Мета цих зусиль - розробити таку технологію і таку організацію виробництва, щоб можна було виготовляти складні вироби на основі стандартизованих і простих операцій за допомогою гнучко переставляється обладнання та з використанням праці операторів середнього професійного рівня. При цьому всі незапрограмовані відхилення повинні негайно фіксуватися і усуватися персоналом на рівні виробничої дільниці, цеху, тобто акцент робиться не на застосування надскладної автоматизованої техніки, а на залучення в процес управління ініціативи та самоконтролю низових колективів, резервів, закладених у "людському факторі". Ось переконливий приклад переваг японського менеджменту в порівнянні з американським: після придбання одного з телевізійних заводів американської фірми "Моторола ТВ" японською компанією "Мацусіта" на цьому підприємстві практично без заміни виробничого колективу зусиллями японських менеджерів вдалося скоротити фонд гарантійного ремонту з 22 млн. до 3 , 5 млн. дол, зменшити число виробничих дефектів на 100 приймачів з 140 до 6, скоротити рекламації в перші 90 днів після продажу з 70 до 7% і знизити плинність кадрів з 30 до 1% на рік. Вражаюче?! 

 Однак було б наївним ідеалізувати японську систему управління виробництвом - у японської економіки, і суспільства є свої серйозні проблеми. Серед них найбільш складною є зростання протекціонізму в усьому світі як захисна міра багатьох країн від зростаючого експорту японських товарів. Японія має безпрецедентне в історії позитивне торговельне сальдо, що перевищує 100 млрд. дол, і при цьому широко застосовує торговельні тарифні бар'єри. Постійно стикаючись з протекціонізмом країн-конкурентів, японці приймають відповідні заходи: проводять політику передислокації виробничих потужностей в інші країни, створюють спільні підприємства (при стабілізації політичної та економічної обстановки в Росії можна розраховувати, що ця тенденція торкнеться і нас). А головне - триває інтенсивна робота по збільшенню продуктивності праці і поліпшення якості на наявних потужностях (ще раз "вичавлюють сухий рушник"). 

 Особлива тема для роздумів - організація навчання в Японії на всіх рівнях, особливо в галузі гуманітарних наук та естетики. Національні свята цвітіння сакури, паломництво до Фудзіямі, а Сад каменів, чайні церемонії ... У будь-якому великому культурному центрі світу завжди можна зустріти туристів з Японії, рівень їх освіти і культури дуже високий, і, може, тому не особливо дивний факт, відбитий в літературі про Японії, що око японця здатний розрізняти 47 відтінків кольору, а наш - всього 7! (Якщо вірити цим образливим для нас даними, то це результат катастрофічного приниження рівня гуманітарної освіти в Росії. Але є і ще один достовірний факт: скорочується і науковий потенціал країни - за останні 20 років у нашій країні лауреатів Нобелівської премії було менше, ніж у Швейцарії , все населення якої менше Москви.) До речі, ще трохи про очах японця. "У японця очей, будучи органом зору, одночасно є і органом мови: зустрівши погляд іншої, японець розуміє рух його душі, його почуття; для нього очі говорять в такій же мірі, як і мова", - пише у книзі "Люди зору" японський дослідник Кімура Седзабуро. І не випадково багато європейців відзначають, що в електричках і поїздах метро більшість японців сидять з закритими очима, так як нечемно розглядати своїх сусідів, - така вимога національного японського етикету. Як наслідок високого добробуту і достатку, багато економістів, орієнтуючись на багатовіковий досвід історії, пророкують неминучу згасання того духу жертовності, самовідданості, який так характерний для сучасної Японії. "Ніщо так не приречене на поразку, як успіх", - авторитетно каже великий економіст Джим О'Тул, аналізуючи все більш виразно проступають симптоми "хвороби розвинених країн". 

 Про це "синдромі Великого Бізнесу" говорить і голова однієї з найбільших фірм Японії "Омрон електроніці" К. Татеісі, коли в цій фірмі стали все виразніше виявлятися симптоми стагнації і падіння конкурентоспроможності. Знаючи про своєрідну циклічності успіхів і невдач більшості великих компаній, К. Татеісі наполегливо шукав і знайшов засоби боротьби із зайвою централізованість управління, боязню керівників приймати відповідальні управлінські рішення. Скандальний крах в кінці 1997 р. однією з найпотужніших банківських структур Японії та необхідність отримання термінової фінансової допомоги у 1998 р. у розмірі 113 млрд. доларів наочно показали світові, що не все гаразд у сфері управління фінансами країни. 

 Серйозною загрозою підвищенню продуктивності праці є ще один наслідок зростання добробуту японського суспільства - старіння населення через збільшення тривалості життя (вона найвища в світі: 75,2 року для чоловіків і 80,9 - для жінок) і низького коефіцієнта народжуваності - 1, 8%. За оцінками Міжнародного валютного фонду (МВФ), витрати держави на виплату пенсій до 2025 зростуть майже в три рази, один пенсіонер припадатиме на трьох працюючих. До речі, право на пенсію в Японії надається в 55 років, але часто щомісячна пенсія не виплачується, а видається одноразово 5-6 річних окладів, що дозволяє жити на відсотки з цієї суми без зниження рівня своїх потреб. 

 Японія прекрасно розуміє загрозливі тенденції розвитку свого суспільства і приймає активні контрзаходи. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =