Головна
загрузка...
Event -менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика по менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня
Дорофєєв В.Д., Шмельова А. Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М. - 440 с. - (Вища освіта »)., 2008 - перейти до змісту підручника

16.2. Системного підходу до оцінки ОПЕРАЦІЙНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

загрузка...

Питання ефективності управління підприємством донедавна найчастіше виникав у зв'язку з кризовим становищем компаній. Останнім часом це питання все частіше виявляється затребуваним у зв'язку із створенням або реорганізацією холдингових структур. Коли мова йде про уніфікацію систем управління в компаніях, що входять до холдингу, вкрай важливо визначити, яку модель управління прийняти в якості базової. Очевидне рішення полягає в тому, щоб проаналізувати ефективність систем управління в кожній з компаній і взяти за основу найбільш ефективну, «підганяючи» під неї інші. Ще більш гостро це завдання стоїть у разі вибудовування централізованої системи управління і при операціях злиття / поглинання. Приймаючи рішення про злиття або поглинання, необхідно пам'ятати, що можливі відмінності в системах управління об'єднуються компаній можуть істотно вплинути на вартість операції за рахунок витрат, пов'язаних з проведенням організаційної перебудови.

Інший поширений випадок оцінки ефективності управління підприємством - прийняття рішень про прямі інвестиції. Більшість професійних інвесторів (і в першу чергу венчурні інвестиційні фонди), перш ніж профінансувати небудь проект, проводять так звану перевірку «належної сумлінності» (due diligence) компанії-реципієнта, а помістивши кошти в підприємство, ретельно стежать за ефективністю їх використання.

І нарешті, випадок досить екзотичний для Росії, але досить поширений на Заході - оцінка ефективності системи управління компанії при проведенні заходів з реінжинірингу або впровадженню корпоративної інформаційної системи.

В даний час єдиного підходу до оцінки ефективності управління підприємством не існує. З огляду на те, що на практиці розмірність оцінок досить велика, а кількісні порівняння параметрів керованого об'єкта (фірми) найчастіше провести неможливо, оцінити всі аспекти управління не вдається. Тому в ряді випадків оцінка ефективності управління обмежується аналізом фінансово-економічного стану фірми.

Оскільки завданням управління є цілеспрямований вплив на керований об'єкт для забезпечення досягнення поставлених цілей, ефективність управління може бути оцінена за ступенем досягнення цих цілей: за кінцевими результатами виробничої діяльності (за рівнем прибутку), за якістю планування ( поліпшення показників бюджетування), по ефективності вкладень (віддача на капітал), по збільшенню швидкості оборотності капіталу і т.п.

Найпростішим прикладом може служити оцінка ефективності управління за показником рівня прибутку, по тенденції збільшення або зниження цього показника. Таким чином, якщо оцінити відповідність результатів діяльності фірми діям менеджменту, то отриманий показник буде критерієм економічної ефективності управління.

Більш складний економічний аналіз ефективності управління фірмою включає оцінку діяльності фірми з використанням порівняльних показників, які відображаються у фінансовій звітності фірми.

Отже, історично склалося, що основним критерієм економічної ефективності управління прийнято вважати прибутковість. Іншим економічним критерієм ефективності, підлеглим критерієм прибутковості, є продуктивність, яка характеризується показниками індивідуальної та групової продуктивності праці, обсягом своєї продукції, якістю продукції. Сюди ж відносяться показники використання матеріальних ресурсів (показники збалансованості товарноматеріальних запасів, поточні прямі і накладні витрати тощо), людських ресурсів (витрати на наймання робочої сили, на підготовку і підвищення кваліфікації, показники організації праці), впровадження нововведень (наявність відповідних потужностей, виробничі резерви).

Перш ніж перейти до опису ефективності управління в рамках процесу оцінки ефективності управління підприємством, внесемо ясність, про який саме ефективності йдеться.

В англомовній літературі поняття ефективності управління виражається двома ключовими термінами: -

так звана «системна» ефективність (managerial effectiveness); -

так звана «операційна» ефективність (management efficiency).

Системна ефективність залежить від того, наскільки раціонально організовано управління, тобто від складу і кількості ланок, їх підпорядкованості, розподілу функцій. Іншими словами, ефективність системи управління визначається якістю організаційної структури, процесів управління, а від якостей конкретних управлінців не залежить.

Операційна ефективність, тобто співвідношення між результатами управлінської діяльності та затраченими зусиллями, навпаки, в першу чергу визначається діловими якостями менеджерів, а також тим, наскільки раціонально використовується їх потенціал.

Таким чином, ефективність управління виражається і оцінюється як віддача від здійснення управлінського рішення, вимірювана в вартісних показниках.

Знання характеру управлінської праці служить основою для встановлення критеріїв і системи показників оцінки ефективності функціонування кадрів управління.

Останні, як і виробничі робітники, справляють істотний вплив на характер виробництва, його кінцеві результати, а отже, і на ефективність розвитку. Однак на відміну від робочих їх вплив здійснюється опосередковано. Будучи носіями організаційних властивостей виробничої системи, кадри управління через виконувані ними функції структурують масу працюючих, перетворюють однорідну натовп в цілеспрямовану і керовану виробничу систему. Кількість і якість фахівців останньої визначають її здатність до організованого розвитку і вдосконаленню, слідування цілям систем вищого порядку, тобто до підвищення ефективності виробництва. Навпаки, недоліки в якості і кількості кадрів управління ведуть до деградації системи, руйнування сформованого поділу і кооперації праці і в результаті - до зниження ефективності виробництва.

Отже, управлінський працю, незважаючи на невизнання поруч економістів його виробничого характеру, є і залишатиметься продуктивною працею. Роблячи вплив на виробничо-господарську діяльність підприємств, управлінський працю, як і весь сукупний працю, характеризується з кількісної сторони величиною його витрат і результативністю. Зіставлення витрат на управлінський працю в процесі управління з кінцевими результатами виробничо-господарської діяльності дозволяє визначити ефективність праці кадрів управління і, тим самим, ефективність керуючої підсистеми і системи управління в цілому.

Ефективність є властивість, притаманне цілеспрямованим системам і проявляється у процесі їх функціонування по відношенню до поставлених цілей. Під ефективністю функціонування апарату управління необхідно розуміти співвідношення між результатами його діяльності, спрямованої на досягнення різноманітних цілей об'єкта управління, і витратами ресурсів, пов'язаних із здійсненням цієї діяльності. При цьому критерієм ефективності функціонування апарату управління слід вважати ступінь досягнення поставленої конкретної мети, яка може виражатися або через виробництво максимуму споживної вартості при встановлених витратах ресурсів на управління, або через виробництво заданої її величини при мінімальних витратах ресурсів на управління.

Враховуючи двоїстий характер праці кадрів управління, що виражається, з одного боку, у вигляді діяльності сукупного робочого організації, для якого предмет, засоби і результати праці будуть лежати у сфері матеріального виробництва, а з іншого - у вигляді індивідуального процесу праці, націленого на отримання та перетворення різних видів інформації, підготовку і прийняття управлінських рішень, оцінку ефективності функціонування керуючої підсистеми в цілому слід здійснювати диференційовано, використовуючи при цьому відповідні показники і методи розрахунку. Для цього можуть бути використані два показники: локальний, що характеризує якість виконуваних кадрами управління своїх функцій, тобто надійність їх діяльності (показник надійності Gycп), і глобальний (узагальнюючий), що характеризує ефективність системи управління, тобто результат виробництва, віднесений до ресурсів, які забезпечують його створення за допомогою функціонування керуючої підсистеми, - показник ресурсоотдачи Еу.

Згідно сутності зазначених показників їх розрахунок може бути представлений у вигляді формул 16.1, 16.2 [10]:

Gсуп = е ', (16.1)

де GCп - надійність фахівця в структурному підрозділі апарату управління; цсп - показник, що характеризує вплив факторів, що заважають фахівцям приймати задовільні управлінські рішення; k - показник, що відображає інтенсивність управлінської праці в умовах розглянутої системи управління; I - час від отримання завдання на розробку управлінського рішення до прийняття та передачі його виконавцю (спеціалісту); е - основа натурального логарифма.

Еу = Цп + ^, (16.2)

Зоб (ап) '^ + Зоп (ап)' ^ + ЗКУ (ап)

де Цуп - загальний результат управління, виражений у вигляді суми вартості управлінських функцій, виконуваних кадрами апарату управління, у базисному періоді, руб.; лобі ^ - зниження собівартості реалізації управлінських функцій (завдань, рішень) в аналізованому періоді в порівнянні з базисним (при порівнянності варіантів за обсягами виробництва або надання послуг) в апараті управління, руб.;

Зоб (ап), Зоп (ап), ЗКУ (ап) - заФати на відтворення управлінських ресурсів апарату управління відповідно оборотних фондів (матеріали, дискети і т.п.), основних виробничих фондів (обчислювальна техніка і т.д.) і кадрів управління, руб.; kl - рівень кооперування (частка покупних виробів і матеріалів у собівартості управління); ^ - рівень технічної оснащеності управління (відношення суми амортизаційних відрахувань до фонду заробітної плати кадрів управління).

На практиці дані показники розрахувати за допомогою наведених формул дуже важко через відсутність на підприємствах на сьогоднішній день об'єктивної для цього інформації і, зокрема, для визначення загального результату управління, вираженого через вартість його функцій, т.

е. сумарний управлінський внесок і витрати на забезпечення ефективності управління.

На російських підприємствах сформувалися такі передумови розвитку підходу до оцінки операційної ефективності управління на основі сумарного управлінського вкладу: -

зростання впливу людського фактора в управлінні. Чим складніша структура керованого об'єкта або, навпаки, чим централізоване управління у фірмі, тим більше значимо стає вплив суб'єктивного підходу керівництва на прийняття рішень; -

швидка зміна факторів зовнішнього середовища: законодавчі та нормативні акти. Використовувані в оцінках коефіцієнти в деяких випадках виявлялися застарілими, що не відображають дійсного стану фірми; -

прискорення науково-технічного прогресу: техніки і технології. Життєвий цикл товару скоротився настільки, що застосування одних і тих же методів оцінки управління виявлялося викривляє фактором (наприклад, при виникненні інтернет-компаній).

Даний підхід до оцінки ефективності дозволяє визначити ефективність управління по кожному керуючому допомогою порівняння запланованих і фактичних «входів» і «виходів» у вигляді досягнення нею преміеобразующіх показників.

Підхід грунтується на наступних принципах: -

принцип кінцевої мети: абсолютний пріоритет кінцевої мети; -

принцип єдності: спільний розгляд об'єкта як цілого і як сукупності елементів; -

принцип зв'язності: розгляд будь-якого підрозділу спільно з його оточенням; -

принцип розвитку: облік змінності об'єкта, його здатності до розвитку, розширенню, заміні частин, накопиченню інформації; -

принцип невизначеності: облік невизначеностей і випадковостей у системі.

Даний підхід дозволяє досліджувати як управління в цілому, так і прийняття окремих рішень. Аналіз ефективності цим методом викликаний необхідністю інтенсифікації використання менеджериальной ресурсів.

Подібний розрахунок ефективності повністю узгоджується з вимогами стандарту ISO серії 9001-2000, які рекомендують застосовувати фінансові методи оцінки якості, в нашому випадку якості управління. Як записано в підрозділі 6.1 стандарту ANSI / ASQC 09004-1-1994, важливо, щоб «ефективність системи якості оцінювалася з використанням фінансових показників. Вплив ефективної системи якості на прибутку або фінансові втрати організації може бути досить значним, особливо за рахунок вдосконалення роботи, скорочення збитків від помилок і внесення свого вкладу в підвищення рівня задоволеності споживачів ... Завдяки веденню звітності про заходи, передбачені системою якості, і їх ефективності у фінансових термінах керівництво компанії отримує інформацію від усіх підрозділів на загальноприйнятому в бізнесі мовою ».

 Що ж до оцінки системної ефективності управління, 

 то для повної оцінки ефективності керуючої підсистеми і системи управління в цілому можливе застосування таких показників (формули 16.3 - 16.14 [10]): 1)

 показник виробничих зв'язків (Псв) - характеризує зв'язки як зовнішні, так і внутрішні. 

 Псв = 1 ^ + ХКвн, (16.3) 

 (= 1 (= 1 

 де Ки - внутрішні зв'язки; ХВН - зовнішні зв'язки; 2)

 рівень централізації функцій управління (Пц) - характеризує завантаження апарату управління. Цей показник може також визначатися ставленням трудомісткості функції, виконуваної в центральному апараті, до загальної трудомісткості по цій функції у всіх підлеглих організаціях. Величина, зворотна Пц, характеризує рівень децентралізації. 

 Пц = / X (Ц - ^ ЦЦ), (16.4) 

 (= 1 (= 1 (= 1 де LIai - кількість працівників центрального апарату, зайнятих на виконанні i-й функції; Lj - те ж, зайнятих в апараті підлеглих організацій; 3)

 показник невизначеності діяльності (ПВД) - характеризує ступінь значення для виконавця кінцевих цілей роботи і своїх завдань з досягнення цих цілей. 

 Пнд = (Робщ - ^ пр) / Робщ, (16-5) 

 де Рпр - кількість нерегульованих функцій; Робщ - загальна кількість функцій, виконуваних підрозділом; 4)

 показник множинності підпорядкування (Пм) - характеризує ступінь завантаження апарату управління з підготовки інформації. 

 ПМ = N / ^ бщ, (16-6) 

 де N - кількість організацій, що не мають подвійного або потрійного підпорядкування; Кобщ - загальна кількість організацій; 5)

 показник насиченості апарату управління оргтехнікою (пнор.т) - характеризує повноту охоплення виконання функцій управління в результаті механізації і автоматизації. 

 Пнор.т = Кор.т / Nобщ, (16'7) 

 де Корт - кількість організацій, забезпечених засобами оргтехніки відповідно до норм; Кобщ - загальна кількість організацій; 6)

 показник дублювання даних (Пд) - характеризує підготовку однакових даних у різних підрозділах і запит однаковою інформації з різних підрозділів вищестоящими організаціями. 

 Пд = Х (Вр + Вн) / X Взаг, (16.8) 

 i = 1 (= 1 

 де Вр - обсяг однотипної інформації (кількість показників, підготовлюваних в різних підрозділах); Вн - обсяг однотипної інформації, запитуваної з різних підрозділів; Взаг - загальний обсяг інформації; 7)

 рівень оперативності проходження інформації (По) - характеризує оперативність роботи апарату управління. Ставлення 6'п / ^ р> 1 - втрати швидкості прямого зв'язку (потрібне поліпшення системи планування та прийняття рішень); ^ п / ^ р <1 - втрати зворотного зв'язку (потрібне поліпшення системи звітності та контролю). 

 За = Х 0? П + ^ р + ^ об) / Х ^ щ, (16.9) 

 (= 1 1 = 1 

 де? п - час, необхідний для прямого зв'язку;? р - час прийняття рішень; Sоб - час, необхідний для зворотного зв'язку;? заг - загальні витрати часу; 8)

 рівень повноти інформації (Пп) - характеризує можливість апарату управління приймати рішення на основі наявності необхідної і достатньої інформації. 

 Пп = Х ^ нд + ХРобщ, (16.10) 

 (= 1 (= 1 

 де РнД - рішення, прийняті за наявності повної інформації; Робщ - загальна кількість прийнятих рішень за певний період; 9)

 рівень концентрації інформації (ПКН) - характеризує відсів зайвої інформації на кожному наступному рівні управління. 

 ПКН = Ов / Він, (16.11) 

 де Ов - обсяг інформації з конкретного питання на вищому рівні; Він - те ж, на нижестоящем рівні; 10)

 рівень кваліфікацій кадрів управління (ПКР) - характеризує відповідність освіти посади 

 ПКР = Кб / Кобщ, (16.12) 

 де Кб - чисельність кадрів управління з необхідним базовою освітою; Кобщ - загальна кількість кадрів управління; 11)

 рівень спільності (сумісності) кадрів управління (Пт) - характеризує ступінь змінюваності кадрів управління у зв'язку з тієї чи іншої соціальної або психологічної обстановкою в колективі. де КСЖ - кількість кадрів управління, звільнених за власним бажанням або за ініціативою адміністрації; Коу - загальна кількість звільнених кадрів управління; 12)

 рівень стабільності кадрів управління (Пст) - характеризує частку змінюваності в загальній кількості кадрів управління. 

 Пст = 1 - ["(Коу-Кпр)-Кр)], (16.14) 

 де Кпр - кількість прийнятих кадрів управління; Кр - загальна кількість кадрів управління. 

 Розглянуті додаткові показники на сьогоднішній день знаходяться практично поза діапазону постійної оцінки на більшості підприємств, проте їх розрахунок і аналіз несуть цінну інформацію про систему управління підприємством і окремими структурними підрозділами. Слід врахувати, що критерієм оцінки ефективності праці менеджерів є не тільки економічна, а й соціальна складова. Вона визначається якісними показниками (наприклад, підвищенням якісного рівня прийняття управлінських рішень, підвищенням оперативності у вирішенні виробничо-господарських і фінансових питань, обгрунтованістю управлінських рішень). Однак критерій економічної ефективності знайшов найбільше практичне застосування саме через можливість кількісно виміряти ефективність праці апарату управління. 

 контрольні питання 1.

 Розкажіть про процес формування і розвитку системного підходу до оцінки якості та ефективності менеджменту підприємств. 2.

 Опишіть цілі управління в основних підсистемах підприємства. 3.

 Яким чином відбувається співвіднесення поняття «якість управління» із задоволенням певних запитів споживачів? 4.

 Дайте характеристику системної ефективності управління підприємством. 5.

 Охарактеризуйте операційну ефективність управління підприємством. 6.

 Які показники служать для оцінки системної та операційної ефективності управління? Література 1.

 Вейцман Е.М. Універсальний критерій якості / / Стандарти і якість. - 2001. - № 11. 2.

 Гоберман Л.А. Концептуальні та методологічні аспекти проблеми якості / / Якість: теорія і практика. - 1998. - № 1-2. 3.

 ГОСТ Р ІСО 9000-2001. - М.: Изд-во Держстандарту, 2001. 4.

 Міжнародні стандарти. Управління якістю продукції. ІСО 900-9004. - М.: Изд-во стандартів, 1989. 5.

 Огвоздін В.Ю. Аналіз основних термінів стандарту ІСО 8402-86 / / Стандарти і якість. - 1992. - № 3. 6.

 Прохоров А.П. Російська модель управління. - М.: ЗАТ «Журнал Експерт», 2002. 7.

 Рєпін В.В., Еліферов В.Г. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2000. 8.

 Салимова Т.А., Ватолкіна Н.Ш. Історія управління якістю. - М., КНОРУС, 2005. 9.

 Соціальний профіль російського менеджера: результати дослідження. СБ статей / Упоряд. А. Динін, С. Литовченко, М. Черниш. Под ред. С. Литовченко. - М.: Асоціація менеджерів, 2004. 10.

 Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2003. 11.

 Томилов В.В., Роботів А.С., Зубарєв А.А. Маркетингові рішення в діяльності будівельних підприємств. - СПб.: Изд-во СПбГУЕФ, 1997. 12.

 Шмельова О.М. Оцінка і підвищення якості та ефективності управління підприємством. Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції «Соціально-економічна стратегія розвитку регіонів у світлі глобалізації економічних процесів». - Пенза: Видавництво ПІЕРАУ, 2005. 13.

 Економіка якості. Основні принципи та їх застосування / Под ред. Дж. Кампанелли. - М.: РІА «Стандарти та якість», 2005. 

 « Попередня
 = Перейти до змісту підручника =