загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Дорофєєв В.Д., Шмельова О.М., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М. - 440 с. - (Вища освіта »)., 2008 - перейти до змісту підручника

15.2. КЕРІВНИКИ 5-ГО РІВНЯ

загрузка...

У самообучающихся компаніях, де впроваджується командний стиль управління, лідер відрізняється від лідерів в інших компаніях. При командному стилі керівництва відсутня схема, де лідер більш цінний, ніж людина, що знаходиться нижче його в ієрархії. Керівник не функціонує за принципом односпрямованої комунікації, він знаходиться в стані постійного отримання інформації від інших частин компанії.

При командному стилі керівництва лідер несе відповідальність, встановлюючи тон всієї компанії і отримуючи інформацію, а більш низькі рівні також відповідальні перед лідером, надаючи йому інформацію про свою безпосередню роботу. Варто зауважити, що зворотний зв'язок від співробітників повинна бути мінімально регламентованої, що дозволить розширити бачення реальної ситуації і отримувати справжню інформацію про стан справ компанії.

Зворотній зв'язок багато в чому залежить від рівня керівництва в компанії. Джим Коллінз у роботі «Good to great» («Від хорошого до великого») виділив п'ять основних рівнів ієрархії лідерів в компаніях (рис. 15.3).

При формуванні команди в компанії ідеальним стилем вважається керівництво лідера 5-го рівня, яке реалізується ні через власний успіх, а через досягнення більшої мети - створення успішного підприємства. Це не означає, що керівники 5-го рівня позбавлені честолюбства. Навпаки, вони виключно честолюбні, але їх честолюбство відноситься, в першу чергу, до компаній, якими вони управляють, а не до них самим.

Коли компанія домагається успіху, керівники 5-го рівня «дивляться в вікно», приписуючи всі заслуги комусь ще, але не себе. Однак, коли компанія стикається з труднощами, вони «дивляться в дзеркало» і приймають відповідальність на себе.

При моделі керівництва 5-го рівня підприємством управляє скромний трудоголік, як правило виріс на цьому ж підприємстві.

Він набирає в керівництво потрібних людей з метою створення сильної управлінської команди. І тільки потім з їх допомогою визначає найкращий шлях до успіху підприємства. При цьому члени управлінської команди можуть запекло сперечатися з приводу рішень, але при здійсненні прийнятих рішень діють узгоджено, уникаючи особистих амбіцій.

Отже, основний ресурс будь-якого підприємства - не просто люди, а саме відповідні люди. Керівники 5-го рівня починають з того, що набирають потрібних людей і позбавляються від непотрібних. Вони організують роботу таким чином, щоб кращі співробітники працювали в перспективних галузях підприємства, а не займалися вирішенням проблем самого лідера. При цьому змінюються принципи відбору кадрів: в команду 5-го рівня набирають людей в першу чергу за їх характером і здібностями, а вже потім по знанням, досвіду або освіти.

5 рівнів ієрархії

404

5-й РІВЕНЬ Керівник 5-го рівня

4 -й РІВЕНЬ

3-й РІВЕНЬ

Його керівництво дозволяє домогтися виняткових і довгострокових результатів завдяки парадоксального поєднанню видатних особистісних якостей і твердої професійної волі

Ефективний керівник

Формулює «бачення» майбутнього компанії і послідовно домагається того, щоб компанія просувалася наміченим шляхом. Забезпечує високі стандарти якості роботи

Компетентний менеджер

2-й РІВЕНЬ

Організовує людей, раціонально розподіляє ресурси з метою виконання поставлених завдань

Цінний член команди

Вносить особистий внесок у досягнення цілей, що стоять перед компанією, ефективно працює з іншими

членами команди

Високопрофесійний співробітник

Вносить вклад через активне використання своїх здібностей, знань, досвіду і вміння організувати

свою працю

Рис. 15.3. Рівні ієрархії лідерів в компаніях Варто відзначити, що якщо керівник вирішив змінити ситуацію на підприємстві і перейти до командного керівництву, т.

е. керівництву 5-го рівня, то він повинен вжити таких заходів: 1.

Чесно оцінити і зрозуміти ситуацію, в якій знаходиться компанія. 2.

Створити клімат, в якому співробітники можуть висловити свою думку відкрити, а саме: -

перейти від керівництва відповідями до керівництва питаннями; -

почати залучати до діалог і суперечка, але не в конфлікт; -

обговорювати помилки, але не звинувачувати; -

використовувати метод «розкриття секретів», щоб перетворити приховану інформацію в інформацію, яку важко ігнорувати.

Таким чином, можна зробити висновок, що питання хто в сучасній компанії важливіше питання що, важливіше бачення, стратегії, організаційної культури, тактики. «Спочатку хто, потім що» - це твердий принцип, якому незмінно йдуть керівники всесвітньо відомих компаній.

Очевидно, що завданням командного будівництва стає формування високоефективних команд, які демонструють виключно високий рівень розвитку, володіють всіма ознаками реальної команди і сприяють особистісному зростанню всіх членів. Результати діяльності високоефективних команд перевершують очікування оточуючих і служать еталоном для інших структурних формувань.

Провідною формою високоефективних команд є самоврядні (самонаправляющіеся) команди, які поряд з виконанням функціональних завдань здійснюють і функції управління. Їх основні відмінності від інших команд складаються в комбінації наділення владою і навчання плануванню, управлінню, моніторингу та контролю над власною діяльністю, значною автономії і самостійності, несенні повної командної відповідальності.

Створення та функціонування самоврядних команд принципово змінює підходи до побудови, організації та управління діяльністю сучасної компанії. Значна частина перетворень стосується зміни ролі менеджера в управлінні персоналом. Наочно це проявляється в розподілі повноважень між командами і менеджерами на окремих стадіях розвитку робочих команд, запропонованих Д. Янкеля-вичем (рис. 15.4). 80

70

60

50

40

30

20 р

10 -

0

Старт Стан Орієнтація Жорстко-самовря-

невизначеності на структури-ляем

лідера рова команди команди?

Команди?

Менеджери

Рис. 15.4. Розподіл повноважень між командами і менеджерами на окремих стадіях командного будівництва

Представлена ??гістограма дзеркально відображає процес перерозподілу повноважень: від 20% повноважень команд і 80% повноважень менеджерів на старті до прямо протилежних 80 і 20% відповідно на стадії самоврядних команд.

Внаслідок змін у системі управління персоналом трансформуються такі суттєво важливі параметри організації, як організаційна структура, розподіл праці, прийняття рішень, комунікації, стиль і методи управління, мотивація персоналу, лідерство, особистісний потенціал працівників, міжособистісні відносини в групі і соціально-психологічний клімат організації в цілому.

В результаті організаційних, управлінських та міжособистісних трансформацій фірма набуває додаткові конкурентні переваги, що дозволяють їй швидше реагувати на зміни ринкових факторів і адекватно відповідати на агресивні виклики з боку конкурентного оточення.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон