аф мережі, РЕ11Т-діаграма) - графічне">
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

14.9. Мережеве планування

загрузка...

Женір ^ ї ™ ДШГ *, Амман *-мережа 'П> аф мережі, РЕ11Т-діаграма) - графічне отобра-пгоек-ГЛТ "проект і залежностей між ними. У плануванні та управлінні з угтямпп тт терміном «мережа» розуміється повний комплекс робіт і віх проекту встановленими між ними залежностями.

Жества ^ еветп ™ 2аГраММИ 0т ° бра5кают мережеву модель у графічному вигляді як мно-взаімогг «™, відповідних робіт, пов'язаних лініями, що представляють бота» ітт'т Р ^ отаМі-Цей граф, званий мережею типу « вершина - ра-

странения \ ™ АММ ° і передування - слідування, є найбільш розповсюдженим пораненим уявленням мережі (рис. 14.9.1).

Собитае »СТклтлг2. ^ Г ° ^ Тип сетев0 ® діаграми, званий мережу типу« вершина - представляє ™ "Рак ™ ке використовується рідше. При цьому підході робота

свою очепеп' нш між двома подіями (вузлами графа), які, в

? отся пояміч ^ жают початок і коіец даної роботи. РЕІТ-діаграми є-Мережеві 111113 діаграм (Рис-14.9.2А

ство ІСПОЛЬЯлгрт ^ Амман Чи не є блок-схемою в тому сенсі, в якому це середовищ-У ся для моделювання ділових процесів. Принциповим отли-

Рис. 14.9.1. Фрагмент мережі «вершина - робота»

О

&

/

0 Робота С? * ->. Робота Р х

О Рис. 14.9 .2. Фрагмент мережі «вершина - подія»

чием від блок-схеми є те, що мережева діаграма відображає тільки логічні ські залежності між роботами, а не входи, процеси і виходи, а також допускає повторюваних циклів або так званих петель (в термііолог графів - ребро графа, що виходить з вершини і возвращающееся в ту леї вір ну, рис. 14.9.3).

Методи мережевого планування - методи, основна мета яких полягає в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість проекту. Грунтуються на розроблених практично одночасно і незалежно методі критичного шляху МКП (СРМ - Critical Path Method) і методі оцінки і перегляду планів ПЕРТ (PERT - Program Evaluation and Review Technique).

Критичний шлях - максимальний за тривалістю повний шлях в мережі називається критичним; роботи, що лежать на цьому шляху, також називаються критичними. Саме тривалість критичного шляху визначає найменшу загальну тривалість робіт по проекту в цілому. Тривалість виконання всього проекту в цілому може бути скорочена за рахунок скорочення тривалості робіт, що лежать на критичному шляху. Відповідно, будь-яка затримка виконання робіт критичного шляху спричинить збільшення тривалості проекту.

Інформація про роботи критичного шляху дозволяє проект-менеджеру сконцентрувати свою увагу на заощадженні основного і непоправного ресурсу - часу. При цьому аналізуються як роботи критичного шляху, так і, що дуже важливо, околокрітіческіе роботи, що не лежать на критичному шляху, але в тій чи іншій мірі близькі до нього. Подібні роботи навіть при самому незначному зміну графіка можуть стати критичними і суттєво змінити терміни завершення проекту.

Метод критичного шляху дозволяє розрахувати можливі календарні графіки виконання комплексу робіт на основі описаної логічної структури мережі і оцінок тривалості виконання кожної роботи, визначити критичний шлях для проекту в цілому.

Повний резерв часу або запас часу - це різниця між датами пізнього та раннього закінчень (почав) роботи. Управлінський зміст резерву часу полягає в тому, що при необхідності врегулювати технологічні, ресурсні або фінансові обмеження проекту він дозволяє керівнику проекту затримати роботу на цей термін без впливу на термін завершення проекту в цілому. Роботи, що лежать на критичному шляху, мають часовий резерв, рівний нулю.

Діаграма Ганта - горизонтальна лінійна діаграма, на якій задачі проекту представляються протяжними в часі відрізками, характеризуються датами початку та закінчення, затримками і, можливо, іншими тимчасовими параметрами. Приклад відображення діаграми Ганта за допомогою сучасних комп'ютерних засобів (глава 23) представлений на рис. 14.9.4.

_ Рис-14.9.4. Діаграма Ганта

Процес мережевого планування припускає, що вся діяльність буде сщн-сану у вигляді комплексу робіт або робіт з певними взаємозв'язками між ними. Для розрахунку та аналізу мережевого графіка використовується набір мережевих процедур, відомих під назвою «процедури методу критичного шляху».

Процес розробки мережевої моделі включає:?

Визначення списку робіт проекту;?

Оцінку параметрів робіт;

Р визначення залежностей між роботами.

Визначення комплексу робіт проводиться для опису діяльності за проектом в цілому, з урахуванням всіх можливих робіт. Робота є основним елементом мережевої моделі. Під роботами розуміється діяльність, яку необхідно виконати для отримання конкретних результатів. Пакети робіт визначають діяльність, яку необхідно здійснити для досягнення результатів проекту, які можуть виділятися віхами.

Перш ніж почати розробку мережевої моделі, необхідно переконатися, що на нижньому рівні СРР визначені всі роботи, що забезпечують досягнення всіх приватних цілей проекту. Мережева модель утворюється внаслідок визначення залежностей між цими роботами і додавання зв'язуючих робіт і подій. У загальному вигляді даний підхід заснований на припущенні, що кожна робота спрямована на досягнення приватного результату. Сполучні роботи, можливо, і не вимагають отримання якого матеріального кінцевого результату, наприклад робота «організація виконання».

Оцінка параметрів робіт є ключовим завданням керівника проекту, який залучає для вирішення цього завдання членів команди, відповідальних за реалізацію окремих частин проекту. Цінність календарних графіків, стоимост-них та ресурсних планів, одержуваних у результаті аналізу мережевої моделі, повністю залежить від точності оцінок тривалості робіт, а також оцінок потреб робіт в ресурсах і фінансових коштах.

Оцінки повинні проводитися для кожної детальної роботи, а потім можуть бути агреговані і узагальнюватися по кожному з рівнів СРР в плані проекту.

Тривалість (тривалість) роботи визначає час, який передбачається витратити на її виконання. Оцінки тривалості кожної детальної роботи виконуються на основі попереднього досвіду та кількості планованих на роботу виконавців. Полегшує цю процедуру те, що оцінки необхідно робити для детальних робіт проекту, які являють собою, як правило, елементарні види діяльності.

Основними є два типи робіт:

1-1 робота з фіксованою тривалістю має певну тривалість, яка не залежить від кількості призначених їй ресурсів: не можна прискорити виконання роботи, призначивши , наприклад, вдвічі більше виконавців, оскільки існують чинники, що впливають на тривалість роботи, але не залежать від кількості виконавців; і робота з фіксованим обсягом має тривалість, яка від кількості призначених виконавців (ресурсів). Таким чином, для робіт, тривалість яких залежить від кількості доступних ресурсів, можливий варіант безпосереднього розрахунку тривалості виходячи з інформації необхідних обсягах робіт (наприклад, в людино-днях) і кількості доступних ресурсів. У цьому випадку збільшення числа виконавців призведе до зі ності часу виконання роботи.

Визначення залежностей між роботами необхідно для розрахунку кал дарного графіка по МГ <П. Зв'язок передування відображає в ^ розкладі да ческую залежність між роботами. Найбільш частою причиною таких завис стей є технологічні обмеження (початок одних робіт залежить від ре злиттів інших), хоча возмолсни і обмеження, що диктуються іншими сооор піямі. Ці зв'язки утворюють структуру мережі. Сукупність взаємозв'язків між ботами визначає послідовність виконання робіт. Відповідно до У новленном зв'язками роботи діляться на попередні та наступні. Р

ходи робота є забезпечує для подальшої; таким чином, для початку виконання наступної роботи потрібне виконання всіх попередніх.

Основними методами визначення залежностей між роботами є: 1.

Метод передування (PDM) або «вершина - робота» (рис. 14.9.1). Оперує чотирма типами залежностей передування - прямування:?

«Початок після закінчення». Це стандартна послідовність, при якій попередня робота повинна завершитися до початку наступної;?

«Початок після початку». Це найбільш загальна послідовність при моделюванні робіт, які повинні виконуватися одночасно. У зтом випадку не потрібно завершення попередньої роботи до початку наступної. Для її початку необхідно, щоб попередня робота тільки почалася;?

«Закінчення після окончаніяЕтот тип залежності також використовується для моделювання паралельних робіт. У цьому випадку закінчення наступної роботи контролюється закінченням роботи попередниці;?

«Закінчення після початку». Цей тип залежності використовується досить рідко і застосовується, насамперед, для робіт, виконуваних вахтовим методом.

2.

Метод побудови стрілочних діаграм (графіків) (ADM) або «вершина - подія». Цей метод оперує тільки залежностями «Початок після закінчення» і в деяких випадках вимагає застосування фіктивних робіт для коректного відображення технології (рис. 14.9.2). 3.

Методи побудови умовних діаграм (графіків). 4.

Мережеві шаблони.

На практиці часто виявляється, що між роботами повинна бути встановлена ??нежесткая зв'язок, під якою розуміється залежність з тимчасовою затримкою. Процентна або кількісна оцінка фактора затримки показує, на який час початок чи закінчення однієї роботи відстоїть від початку або закінчення іншої. Наприклад, подальша робота не може початися раніше, ніж через два робочих періоду після закінчення попередньої роботи.

Коректне визначення залежностей між роботами - досить непроста процедура, особливо для великих проектів. Часто розробник не може заздалегідь визначити правильний набір взаємозв'язків між роботами. Проект-менед-жеру може знадобитися провести засідання з мережевого планування, щоб визначити взаємозв'язки між роботами і їх послідовності - особливо, якщо до проекту залучаються різні сторонні організації. Основна увага приділяється визначенню послідовних і паралельних робіт і обмежень, які накладаються на паралельні роботи.

Ц Завершальним етапом визначення залежностей є перевірка взаємозв'язків на петлі та інші логічні помилки. Після побудови структури мережі та виконання оцінок продолжительностей робіт команда проекту має все необхідне для розрахунку календарного графіка по МКП.

Календарне планування по МКП вимагає певних вхідних даних, віслюку їх введення проводиться процедура прямого і зворотного проходу по мережі і обчислюється вихідна інформація.

^ Ля розрахунку календарного графіка по МКП потрібні такі вхідні дані *.

Q набір робіт;

Q залежності між роботами;?

Оцінки тривалості кожної роботи;

календар робочого часу проекту (в найбільш загальному випадку можливе заду-ня власного календаря для кожної роботи); календарі ресурсів;

обмеження на терміни початку і закінчення окремих робіт чи етапів;

Л ГдаРНаЯ Дата початку проекту, кажлпй ° е, зраді ^ 1Іе дати початку проекту спричинить перерахунок термінів виконання або пя1Р тий Процесів детального планування дати початку підпроектів пакетів робіт визначаються на підставі укрупнених планів. При наявності вхідних даних проводиться процедура розрахунку розкладу вперед і назад н обчислюється вихідна інформація.

Розрахунку розкладу вперед починається з робіт, які не мають попередників. У його ході визначаються ранні дати робіт, під якими розуміються найбільш ранні можливі терміни початку і закінчення робіт за умови, що попередні роботи завершені:

Раннє Початок + Тривалість роботи - 1 = Раннє Закінчення (рис. 14.9 .5).

Розрахунок розкладу назад починається з робіт, які не мають послідовників. У його ході визначаються пізні дати робіт, під якими розуміються найбільш пізні можливі терміни початку і закінчення робіт за умови, що дата завершення проекту не буде затримана;

Пізніше Закінчення - Тривалість + 1 = Пізніше Початок (рис . 14.9.6).

PH 1 ПР = 0 Р ° +10 ПН 1 і ПО 10

Рис. 14.9.5. Розрахунок розкладу вперед

PH 1 Рою

На підставі розрахованих ранніх і пізніх дат початку робіт визначаються величини тимчасових резервів для кожної роботи.

 Повний резерв є найбільш значущим з усіх резервів. Він являє собою час, на яке може бути затримана дата завершення роботи без затримки планового терміну завершення проекту. Вільний резерв показує час, на яке може бути затримано виконання роботи без шкоди для повного резерву наступних робіт мережі (без затримки їх раннього початку). Результати обчислень за МКП дозволяють отримати: ?

 загальну тривалість проекту та календарну дату його закінчення. Для виявлення командою прийнятних результатів з точки зору цілей можливе проведення подальших досліджень за сценарієм «що, якщо? *; ?

 роботи, що лежать на критичному шляху. Будь-яка затримка таких робіт призведе до затримки дати завершення проекту. Всі критичні роботи мають резерв часу, в загальному випадку рівний нулю, що означає, що їх ранні та пізні терміни виконання збігаються; ?

 ранні та пізні календарні дати початку і закінчення кожної роботи. Аналіз по МКП не вимагає установки жорстких дат початку для робіт, які не лежать на критичному шляху. На відміну від критичних робіт вони можуть бути заплановані на будь-який час між їх ранніми і пізніми датами. 

 Найбільш поширеним підходом до планування термінів початку роботи є підхід «якомога раніше» (КМР). Основне завдання проект - менеджера, як правило, полягає в тому, щоб виконати проект у найкоротші терміни, 

 і, отже, він буде прагнути виконати складові його роботи якомога раніше. Проте бувають ситуації, коли деякі роботи вигідно перенести на більш пізні терміни, наприклад роботи типу «платежі?». У даному випадку застосовується тип планування «якомога пізніше» (КМП). Початок роботи типу КМП буде перенесено на можливо більш пізній термін так, щоб вона завершилася безпосередньо перед початком найближчій наступної роботи. 

 Розрахунок по МКП і аналіз календарного графіка робіт з використанням комп'ютерних засобів (глава 23) можна проводити в міру необхідності, всякий раз, коли проводиться оновлення інформації або змінюються зовнішні умови по проекту. Для правильного використання розрахункових даних необхідно аналізувати отримані результати за певною схемою. Кілька питань можуть допомогти отримати корисну інформацію: 

 Q Чи збігається отримана кінцева дата з очікуваною? Чи прийнятно це з точки зору цілей проекту? ?

 ^ Які роботи є критичними? Чи збігаються вони з тими, які 

 передбачалися попередньо членами команди? і Які з некритичних робіт мають найменший спільний резерв? Яка ймовірність або ризик того, що ці роботи стануть критичними і затримуватимуть дату завершення? 

 Q Які роботи мають достатній повний резерв? Чи існує можливість перерозподілу їх ресурсів на критичні роботи? 

 Які календарні дати можуть бути зафіксовані у графіку проекту і дей-~ але чи вони відповідають реальним намірам керівництва і планом 

 ^ Ля пі Ці та Інші питання, які виникають при аналізі отримано- 

 по МКП даних, необхідно використовувати інформативні звіти як для ранкового аналізу, так і для представлення результатів іншим членам команди, керівництву і замовнику. 

 П0ЛУченная в результаті обчислень по МКП, може бути пре-го графтса ° У Та шой Ф ° Рме (рис. 14,9.7), або у вигляді калецдарно-мережно- 

 Комерсант ** Ф0Рмат звіту з планування графіка робіт дає можливість швидко про перегляду основних результатів аналізу за МКП. 

 Гиб частина, засобів автоматизованого планування (глава 23) має 

 ві P "від ° ° Ра і сортування, за допомогою яких можна створити разлпч-зЛЛр ** рН1» звітів 'з яких розробник плану вибирає найбільш значущі п Ефективні для представлення різним споживачам. 10 

 »Обот Опісш нероботи Прод-ть Ришее 

 Нета PeHltee 

 закінчення Пізніше 

 початок Пізніше 

 закінчення ПОВНИЙ 

 резерв 3A71Q Зведете каркасі 20 28дек 25Січ 28дек 25Січ 0 AS107 Установка систели і компонент 30 21 Січня 04мари 21ЯН0 04мари 0 9А712 Нести леї ПОЛЕ » 14 28Січ 14ФВ0 26Січ йот 0 ВА7Е0 бетонування першого і другого поверхів 15 15ФЄВ 0ЄМАР 15фев G8MAP 0 BA81G Установка мехенжеского та електрообладнання 15 25ФЄ0 17мари 12Квіт 02травень 32 AS109 Теетнроввже та налагодження лінії А 24 07мари 07апр 07мари 07апр 0 AS110 Тестіровеже й налагодженні лінії 6 24 Q7MAP 07апр 07мари 07апр 0 AS270 Наїшиеениероботизировежогопути лінії Б 24 07мари 07апр 07мари 07апр 0 AS1Q8 Установці системного контролері 16 07мари 26мари 21 МАР 11Квіт 10 ЕА720 Воз ведете стін ескалатора 10 Q9MAP 22мари 09мари 22 «АР 0 ЕА731 бетонна плита основами) 10 09мари 22мари 69МАР 22мари 0 AS25Q Будівництво залізничних сообценгі 20 14мари 0ЄАГР 28мари 22Квіт 10 ЕА820 Установка НУАС цьмоходое 10 16мари 3JMAP ОЗМА 16травня 32 AS260 Налагодження робопшровежих шляхів яжт А 16 22 МАР * 07апр 22мари 07апр 0 ЕА760 Зведення зовнішніх стін 26 23 МАР 29Квіт 23мари 29Квіт 0 Рис. 14.9.7. Подання розрахунку по МКП 

 Для багатьох проектів уже на стадії тимчасового аналізу з'ясовується, що в поставлені директивні терміни проект виконати буде дуже складно. Для отримання прийнятних з точки зору цілей проекту термінів можливе проведення подальшої корекції розкладу за сценарієм «що, якщо». Якщо розклад не вкладається в директивні терміни, то можна спробувати скоротити терміни виконання окремих завдань або змінити залежності (ввести, наприклад, де це можливо, залежно з тимчасовими затримками). 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон