загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

14.7. ТИПОВІ ПОМИЛКИ ПЛАНУВАННЯ ТА ЇХ НАСЛІДКИ

загрузка...

Планування з використанням помилкових цілей. Будь-який проект за своїм змістом призначений для вирішення проблеми, задоволення конкретної потреби і т. д. Залежно від цього формулюються ті чи інші конкретні цілі. Якщо проблема незрозуміла і недостатньо чітко сформульована, то можна зіткнутися з поширеною помилкою, коли приймається правильне рішення, але невідомо точно, з якої конкретно проблемі.

Щоб уникнути подібної ситуації, необхідно з'ясувати реальну підставу для виконання робіт: зафіксувати - бажано документально - опис проблем і потреб, які повинні бути вирішені по завершенні проекту; встановити, як рішення конкретних проблем відображено в описі цілей і завдань проекту. Тільки після цього можна приступати до планування.

Планування на основі неповних даних. Подібна ситуація характерна для інжинірингових проектів, для яких на результати планування істотно впливають майбутні результати тестування або результати пошукових робіт суміжних напрямів. При цьому доводиться планувати роботи, початок яких, а можливо, і сам факт виконання яких залежить від результатів тестових випробувань або успіхів / невдач в сусідніх підрозділах.

Аналогічна ситуація часто зустрічається в проектах розробки та адаптації ін ^ формаційних систем. Замовник має непереборне бажання отримати готовий інструмент якомога швидше. При цьому він має тільки туманне уявлення про можливості програмного забезпечення, яке він вибрав, і що він хоче автоматизувати. З іншого боку, постачальники програмного забезпечення знають дуже небагато про реальні процеси управління (функціональної, інформаційної, організаційної структурах) в організації замовника. І тільки коли вони приступають до реалізації проекту, починається процес взаємного інформування і навчання. Уточнення постановки призводить до істотного, іноді в кілька разів, збільшення обсягів робіт і зміни їх цілей і складу.

Планування здійснюється із залученням тільки плановиків. Хоча з багатьох причин це виправдано, подібна організація планування може привести до істотних втрат через відсутність обліку важливих факторів. Як правило, забувають, здавалося б, незначні деталі або обставини, невиконання яких, тим не менш,, може привести до колосальних втрат. Наприклад, залежність природоохоронних заходів та прокладка ^ трубопроводу може вплинути на зміну термінів введення в експлуатацію великої нафтогазової магістралі. Тому відповідальні виконавці по конкретних робіт проекту, відповідальні за проектне фінансування, за постачання і т. д. повинні також залучатися для планування. Не кажучи вже про психологічні аспекти з реалізації плану, в розробці якого не брали участь конкретні і полнітеля.

Планування без урахування попереднього досвіду. Навіть при наявності самої промінь шей кошторису, без використання попереднього досвіду реалізації аналогічних про ектов, можна допустити серйозні помилки в плануванні.

Планування ресурсів без урахування їх доступності. Це стосується, перш г °, трудових ресурсів, що володіють певною кваліфікацією і в03М0) 1п0. стио прибути до заданого терміну в заданий місце для виконання робіт по пр екту.

Інша проблема, якщо одна і та ж група фахівців планується в скількох одночасно виконуваних проектах. Погане ресурсне планиров є однією з найбільш поширених причин зриву реалізації пр тов. На жаль, саме ресурсному плануванню, в отлнчіе від часів планування, приділяється незаслужено мало уваги.

Планування без урахування координації. Будь досить великий проект розбивається на відносно незалежні частини, за реалізацію яких відповідають самостійні підрозділи. За відсутності координуючих впливів з боку керівника проекту вони можуть діяти, переслідуючи виключно свої приватні, локальні цілі, що призводить до хаосу і зриву реалізації проекту в цілому.

Планування без урахування мотивацій. Як правило, для робіт за проектами залучаються виконавці з функціональних підрозділів, у яких є своє керівництво, свої цілі і специфічні завдання і, зрозуміло, своя форма оплати праці, які зазвичай ніяк не пов'язані з цілями та завданнями проекту. Тому виконавці не відчувають відповідальності і важливості робіт за проектом без належного стимулювання за результати їх діяльності. А керівник проекту не наділений достатніми правами щодо стимулювання виконавців і не може формувати бюджет матеріального стимулювання за результатами в проекті.

Планування з зайвою деталізацією. Коли проект планується занадто детально, виникають проблеми при аналізі, плануванні та контролі його стану - наприклад, що виконано і в чому затримка. Більш того, важко ефективно керувати великою кількістю ресурсів, визначати затримки за часом, оцінювати витрати, розробляти реальні, прийнятні для цілей управління графіки. Зайва деталізація в обліку чинників призводить до необхідності дозволу величезного числа конфліктів, до частих змін, до необхідності постійних узгоджень з іншими проектами, виконуваними в той же час. Проте зайве укрупнення теж може привести до проблем втрати керованості. Необхідна золота середина, коли в проекті плануються лише ті параметри, якими можна і потрібно управляти.

Планування не для відстеження. На жаль, це найбільш поширена помилка, коли планування виконується заради того, щоб був план. Причин такого ставлення до плану та планування декілька. Всі помилки планування, перераховані в цьому параграфі, можуть стати причиною негативного ставлення до плану, коли він перестає бути реальним інструментом управління роботами по проекту. Команда, втративши управління, забуває в першу чергу про плані.

Інша крайність, коли план постійно змінюється і перестає служити своїм цілям, задавати бажані стану за проектом, служити орієнтиром при виконанні робіт і т. д. Це те ж саме, як їхати на машині по карті, яка постійно змінюється. У цьому випадку легко і заблукати.

Що потрібно, щоб уникнути помилок планування [34]: для проекту повинен бути сформульований список вирішуваних проблем; основна мета проекту (місія) повинна бути доведена до відома всіх учасників;

Е повинні бути ідентифіковані ризики і, по можливості, виключені випадковості;

^ необхідно переконатися, що стратегія проекту може бути реалізована і задовольняє обмеженням по бюджету, термінів і обсягом (проведено PCTS-аналіз здійсненності: Р ^ - Performance, С - Cost, Т - Time, S - Scope.

Витрати робіт ° Т? 0 ^ нкції в режимі ^ УР0ВНЯ виконання Р, часу Т і змісту, обсягу

^ на ^ чие позитивних результатів аналізу «за і проти» реалізації проекту ^ лроведеі Force-field - аналіз, що полягає в описі і кількісної оцінки факторів, які можуть сприяти і перешкоджати здійснювала-тичних проекту);

^ кінцевий результат повинен бути зрозумілий усім членам команди проекту; Показники оцінки результатів діяльності за проектом повинні давати оцінку остояніе справ з необхідною точністю. Доцільна розробка внутрішньо-?

^ Рменних шкал оцінки діяльності за видами робіт;?

Р? ® діловий критерій виконання планів;

Д ° лжно мати стільки рівнів деталізації, щоб можна було оціни-витрати, терміни і ресурси з необхідною точністю;?

СРР повинна бути узгоджена з замовником, інвесторами та відповідальними виконавцями;?

Графік віх повинен відповідати плановим перевіркам для підтвердження факту виконання робіт, якості виконання, кількості витрачених ресурсів;?

Графік детальних робіт розробляється у формі календарно-мережевого графіка на основі СРР;?

Визначені роботи критичного шляху;?

Дата завершення проекту не повинна суперечити критичного шляху;?

Критичний шлях повинен бути реалістичним;?

Діаграма Ганта повинна використовуватися як робочий інструмент, а не для демонстрації навичок роботи з нею;?

Витрата ресурсів не повинен перевищувати затверджений рівень;?

Рівень споживання будь-якого ресурсу повинен бути не більше 80% його граничного рівня;?

Повинні бути виявлені і дозволені ресурсні конфлікти з іншими проектами;?

Має бути розроблена система управління проектом і прийнятий внутрішньофірмовий стандарт;?

Позиції кошторису повинні грунтуватися на реєстрованих даних у всіх випадках, де це можливо;?

Позиції кошторису повинні бути зрозумілими, не вводити в оману і бути прийнятними для управління і контролю;?

Календарі ресурсів повинні враховувати вихідні дні, свята, лікарняні, відпустки і т. д.;?

В кошторисі повинні бути враховані накладні витрати на проїзд та проживання та охорону;?

Плани повинні враховувати час на диспетчерські та робочі наради. Всі члени команди проекту повинні мати відповідну кваліфікацію;?

Якщо додаткове навчання членів команди необхідно, воно має бути оплачено і проведено;?

Організація робочих місць і комунікації повинні забезпечувати вільне і відкрите взаємодія членів команди проекту;?

При необхідності повинен проводитися обмін думками як на основі звичайних нарад, так і у вигляді телеконференцій;?

Необхідно отримати підтвердження від постачальників про графіки поставок;?

Необхідно передбачити можливі митні формальності при оформленні вантажів, що ввозяться з закордону;

і ведення управлінських рахунків має бути передбачено для всіх робіт проекту;?

Календарно-мережевий графік робіт і управлінські рахунки повинні бути взаємопов'язані з СРР;

Про додаткові витрати, що виходять за рамки бюджету, повинні затверджуватися керівником проекту;

Про керівники функціональних підрозділів повинні ставити до відома керівника проекту до перепризначення їх співробітників на Інші роботи,?

Має бути прийнята система шкал оцінки діяльності за проектом і їх кр тичні, порогові значення;?

Будь-які збільшення або зменшення бюджету проекту повинні затверджуватися,

! Л всі члени команди проекту повинні мати свої персональні графіки Ра ° ^ \?

Зміни максимальних цін повинні узгоджуватися з інвесторами та за! чиком;

Про по відношенню до постачальників повинні плануватися і при необхідне! застосовуватися штрафні санкції; ^

у постачальників повинні бути відповідні сертифікати і рекомендує> характеризують їх потенційні можливості;?

Необхідно оцінити можливий вплив форс-мажорних обставин на хід реалізації проекту;?

Має бути проведено вирівнювання споживання ресурсів;?

Спочатку понаднормові роботи не повинні плануватися при розробці графіків;?

При завершенні ключових етапів робіт (віх) повинні бути передбачені процедури складання та підписання звітів, актів і т. д.;?

Технічні умови по проекту повинні письмово фіксуватися і узгоджуватися з усіма зацікавленими учасниками проекту;?

Необхідний моніторинг законодавства та нормативної бази, що відносяться до цілей і завдань проекту;?

Проектувальники і представники виробників комплектуючих повинні бути членами команди проекту;?

Замовник повинен консультуватися, перш ніж визначати вимоги;?

SWOT-аналіз має базуватися більшою мірою на даних, ніж на думках і суб'єктивних оцінках;?

Члени команди повинні відбиратися з урахуванням особистої зацікавленості в результатах проекту;?

Має бути розроблена процедура завершення проекту і здачі об'єкта в експлуатацію;?

Методи і засоби управління не повинні гальмувати інновацій та впровадження сучасних технологій;?

При плануванні поточного проекту необхідно врахувати досвід аналогічних попередніх проектів;?

Повинні бути визначені вузькі місця на календарно-мережевому графіку, пов'язані з використанням унікальних ресурсів, наприклад, тестового обладнання;?

Ресурси, яких поки немає в наявності, повинні враховуватися при розрахунку ризиків, що впливають на успіх проекту;?

Права та обов'язки кожного члена проекту повинні бути чітко визначені;?

Процеси, технологія та процедури виконання робіт повинні розробляти-ся виконавцями і затверджуватися керівниками;?

Не слід стверджувати технічні завдання з надлишковими характеристиками; U слід розділити роботи з тривалістю більше 4 - 6 тижнів на менші частини, щоб уникнути можливого відставання (через відсутність надпежа-ного контролю) при їх завершення ;

 паралельні критичні шляхи повинні бути по можливості виключені; 

 U календарно-мережеві графіки мають бути проаналізовані на предмет оши-пліч, «петель» і т. д.; 

 У функціональних керівників в рамках матричних організаційних структур повинна бути графіки потреби у фахівцях їх підрозділів; для тривалих проектів необхідний облік інфляції; для кожної фази, етапи і т. д. проекту повинен бути визначений критерій завершення. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон