загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Контролінг >
« Попередня Наступна »
Horvath & Partners. Концепція контролінгу: Управлінський облік. Система звітності. Бюджетування; Пер. з нім. - 2-е вид. - М.: Альпіна Бізнес Букс. - 269 с. - (Серія «Моделі менеджменту провідних корпорацій»), 2006 - перейти до змісту підручника

1.4.4. Контролінг у сфері громадського управління

загрузка...

Впровадження контролінгу в сфері громадського управління було відповіддю на ситуацію «подвійної кризи» - з одного боку, висока і постійно збільшується заборгованість, з іншого - критиковане клієнтами (тобто громадянами ) якість послуг, що надаються органами громадського управління.

При більш детальному розгляді були виявлені причини кризової ситуації. У порівнянні з підприємствами приватного сектора в більшості організацій, що перебували в державному управлінні, не існувало програм надання послуг і не були визначені «продукти» як такі. Система внутрішньої звітності - найважливіший елемент системи інформаційного забезпечення у приватній компанії - в цьому секторі була відсутня. В силу нерозвиненості системи розрахунку витрат контроль результативності діяльності окремих структурних підрозділів таких організацій або неможливий, або вкрай скрутний. Крім того, системи збору внутрішньофірмової інформації та комунікації існували лише на папері. Були також очевидні недоліки в роботі органів громадського управління у сфері роботи з клієнтами (громадянами) і в сфері управління персоналом. Зазначалося погане розподіл відповідальності між управліннями та порадами громади, що приводило до постійних конфліктів і суперечок.

Комунальна рада з управління запропонував так звану «нову управлінську модель», спрямовану на реалізацію реформ у сфері комунального управління. Найважливіші елементи цієї моделі представлені на рис. 1.11.

Впровадження «нової управлінської моделі» одночасно послужило поштовхом до впровадження контролінгу в органах суспільного управління.

В рамках цієї моделі контролінг розглядається як система координування та управлінського сервісу. -

Чіткий поділ відповідальності між управлінням і політикою -

Зменшення значення централізованого управління та підтримка системи децентралізованого управління -

Контрактне управління -

Децентралізована відповідальність за використання ресурсів, об'єднання професійної відповідальності та відповідальності за використання ресурсів -

Організаційний розвиток -

Робота, орієнтована на результат -

Розвиток персоналу -

Впровадження різних інструментів економічного управління (розрахунок витрат і результатів, бюджетування, показники, звітність)

Рис. 1.11. Елементи «нової управлінської моделі» (Steinbrenner 1995, S. 288 і Hilbertz 1996, S. 238)

Базова ідея контролінгу добре реалізується в сфері управління, проте з урахуванням ряду специфічних особливостей. Для контролінгу в сфері управління, тобто цілеспрямованого планування, управління та контролю виконання завдань суспільного характеру, відповідно до думки експертів, добре підходить так звана «З-Е-модель» - effectiveness, efficiency, economy (Becker і Weise; Budaeus 1999, S. 55). За допомогою цієї моделі, яка містить ієрархію цілей по продуктивності, процесам і витратам, можна простежити дотримання інтересів різних груп-наприклад, громадян, політиків та ін (рис. 1.12). На основі поставлених управлінських цілей визначаються так звані «входи» або «inputs» (ресурси) - персонал та інфраструктура. Ресурси в процесі створення продуктів перетворюються в так звані «виходи» або «outputs».

Прикладом продукту може служити проведення навчального заняття в школі. «Виходи» мають певні характеристики (наприклад, здатність школярів читати) і підлягають аналізу з боку керівництва.

В центрі уваги контролінгову заходів у сфері управління результативністю знаходяться планування стратегії і цілей, а також контроль ступеня досягнення цілей (Becker і Weise, 2000). Успішне управління можливо тільки в тому випадку, коли цілі узгоджені між різними зацікавленими особами (політичними і адміністративними фігурами, установами) і існує чітко сформульована концепція цілей і планування. Для моніторингу процесу досягнення цілей розробляється система показників, на основі якої будується система внутрішньої і зовнішньої звітності. Для стратегічного планування цілей і ресурсів, а також для контролю ступеня досягнення цілей, сформульованих в рамках багатовимірної системи, використовується добре зарекомендувала себе концепція Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1997).

Рис. 1.12. Модель 3-Е для побудови контролінгу в сфері громадського управління {виду, Комерсант. 61)

В центрі уваги системи управління ефективністю знаходиться планування і контроль продуктивності і економічності при одночасному відстеження аспектів якості та дотримання правових норм (Becker і Weise, 2002). До централізованих завданням контролінгу, швидше, оперативного рівня відносяться: побудова системи річного планування та бюджетування, управління витратами і якістю, а також планування і управління продуктами і послугами внутрішнього споживання. Наприклад, в рамках «нової управлінської моделі» особливе значення в системі бюджетування має послідовне з'єднання професійної та фінансової відповідальності. Сучасна концепція бюджетування грунтується на тому, що окремі підрозділи повинні приймати самостійні рішення, які людські ресурси і капітал знадобляться їм для виробництва своїх продуктів (надання послуг). Однак прийняття таких рішень вимагає прозорості щодо витрат по окремих продуктах або продуктовим групам. Іншими словами, повинна існувати система розрахунку витрат і результатів, в якій містяться як планові, так і фактичні значення. На базі такої інформації проводиться порівняння план / факт і аналізуються виникаючі відхилення.

Для функціонування системи управління результативністю та ефективністю керівництво має розташовувати оперативної, багаторівневої, зрозумілою і змістовної системою внутрішньої звітності. Згідно проведеним у Німеччині дослідженням серед 1500 комун, 2/3 опитаних організацій не мають стандартизованої системою внутрішньої звітності. Тому можна зробити висновок, що потреба в поліпшенні систем контролінгу в цій сфері дуже велика.

Контролінг у сфері громадського управління тільки починає впроваджуватися. В останні роки професіоналізм управлінських кадрів в економічних питаннях істотно виріс. Крім того, вельми високим став попит і на кваліфіковані контролінгові кадри (рооку, Fischer, 2002),

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон