Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

14.3. РІВНІ ПЛАНУВАННЯ

загрузка...

Визначення рівнів планування є також предметом планування і проводиться для кожного конкретного проекту з урахуванням його специфіки, масштабів, географії, термінів і т. д. У ході цього процесу визначається вигляд і число рівнів планування, відповідних виділеним пакетам робіт за проектом, їх змістовні та часові взаємозв'язки [3, 5, 12, 17, 24, 30, 31, 37-39].

Плани (графіки, мережі) як вираз результатів процесів планування повинні утворювати в сукупності деяку пірамідальну структуру, що володіє властивостями агрегування інформації, диференційованої за рівнями управління інформованістю, ешелонованої за термінами розробки (короткострокові, середньострокові і довгострокові) . Рівні планування і система планів повинні будуватися з використанням принципів «зворотного зв'язків, що забезпечують постійне порівняння планових даних з фактичними і володіти великою гнучкістю, актуальністю та ефективністю.

Агрегирование календарно-мережних планів (графіків) є важливим і досить ефективним інструментом, що дозволяє управляти складними проектами. За допомогою цього інструменту учасники проекту можуть отримувати мережеві плани різного ступеня агрегування, в обсязі і за змістом, відповідних їх прав та обов'язків за проектом. Спрощено агрегування мережевих планів для трьох рівнів може бути представлено у вигляді деякої інформаційної піраміди на рис. 14.3.1. Тут, виходячи з детального мережевого плану (. Внизу піраміди), на наступний рівень управління передається план тільки з ключовими етапами (віхами) [2, 3, 17, 32, 35].

Мережеві плани укрупнюють через те, що загальний мережевий план складається з мно дружність приватних мережевих планів. У кожному з таких приватних планів визначаю найдовший шлях. Ці шляхи потім ставлять на місце окремих частин мережі. Ір допомогою такого поступового агрегування отримують багаторівневі мережеві плани.

Зазвичай виділяють наступні види планів:?

Концептуальний план;?

Стратегічний план реалізації проекту;

і тактичні (детальні, оперативні) плани.

Концептуальне планування, результатом якого є концепту ний план, являє собою процес розробки основної документації по пр

екту, технічних вимог, оцінок, укрупнених календарних планів, Р Д дур контролю і управління. Концептуальне планування проводиться в ний період життєвого циклу проекту.

Стратегічне планування являє собою процес розробки стра пмескіх, укрупнених, довгострокових планів. .

Детальний (оперативне, тактичне) планування пов'язане з Р33!? ® тактичних, детальних планів (графіків) для оперативного управління н уу невідповідальних виконавців.

Рівні (агрегування) плану повинні відповідати рівням упрамен ^ Чим вище рівень, тим більше агрегована, узагальнена інформація і ^ тая для управління. Для кожного з рівнів є своє уявлення в дн даних, якими зазвичай є:?

Договірні вимоги та зобов'язання;.

Про опис доступних ресурсів і обмеження на їх використання (. Терміни, тенсивность, розміщення і т. д.);

Про оціночні та вартісні моделі;

Про документація по аналогічним розробкам.

Рівень стратегічного планування пов'язаний з двома основними питань. Про Що ми збираємося зробити?

Про Як ми це зробимо?

Як правило, приватні (специфічні) цілі проекту по мірі його реалізації можуть змінюватися, у той час як стратегічні цілі проекту, його місія залишаються незмінними. Тому етапу стратегічного планування надається особливе значення. Тут повинна бути отримана гранична ясність по проекту, по основних етапах його реалізації, по цілям, які повинні бути досягнуті. Зроблений наспіх стратегічний план може містити стільки неясностей, що виявиться марним. З іншого боку, якщо він з'явиться занадто пізно, рішення може бути вже прийнято, а це призведе до скорочення можливих і часто далеко не найгірших варіантів реалізації проекту.

Модель стратегічного планування може містити кілька підетапів, представлених на малюнку 14.3.2. Підетапи стратегічного планування можуть і не мати певної, наперед заданій послідовності. Як правило, вони виконуються кілька разів, коли інформація отримується, після чергового етапу аналізу або виконання процедури, використовується на наступному етапі, знову повертається на попередній або попередні етапи з уже уточненої або деякої додатковою інформацією.

Методи SWOT-аналізу (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - Переваги, Слабкі сторони, Можливості, Загрози) часто використовуються для цілей стратегічного планування, особливо для оцінки специфічних параметрів самої організації та її оточення [ 34]. Для проведення SWOT-аналізу використовують таблицю 14,3.1. Для її заповнення необхідно відповісти на наступні питання:?

Які наші переваги? Як ми можемо їх реалізувати? ?

У чому наші слабкі сторони? Як ми можемо зменшити їх вплив? ?

Які існують можливості? Як ми можемо отримати вигоду з них? ?

Що могло б перешкодити загрозам? ?

Що ми могли б зробити для кожного з обставин, щоб подолати або уникнути виникнення проблеми?

За результатами SWOT-аналізу, зокрема, можна визначити, до якої з стратегій слід віднести стратегію для конкретного проекту.

Дванадцять можливих стратегій для проектів:?

Орієнтована на будівництво;

Таблиця 14.3.1. Таблиця для проведення вХУОТ-аналізу Переваги Як їх можна реалізувати? Слабкі сторони Як можна зменшити їх вплив Які можливості представляє проект? Як витягти з них вигоду? Загрози: ризики чи інші обставини, що перешкоджають успіху Як можна перешкодити кожної з виявлених загроз? ? заснована на фінансуванні, пов'язана із застосуванням нетривіальних схем фінансування, можливо з використанням боргових зобов'язань або субсидій, а також коли приділяється особлива увага фінансовим потокам або вартості капіталу;?

Державна;?

Проектна, коли проектна технологія дає істотні переваги в порівнянні з іншими технологіями;?

Побудована на відносинах замовник - підрядник, при якій використовуються різні форми партнерських відносин між замовником і підрядником;?

Технологічна, орієнтована на застосування найсучасніших, але і більшою мірою схильних до ризику технологіях;?

Орієнтована на введення в експлуатацію;

Про що забезпечує оптимізацію відношення затрат, якості і термінів;?

Ресурсно-орієнтована, особливо при обмеженості або високої вартості ресурсів, їх дефіцитності та унікальності;

Про орієнтована на масштаб розв'язуваних проблем або на заданий обсяг, на-приклад , забезпечення заданої кількості робочих місць в регіоні;

Про орієнтована на випадковість або на непередбачені надзвичайні обставини;?

Пасивна, коли взагалі немає стратегії як такої н поведінку навколишнього середовища непередбачувано.

Баланс між рівнями стратегії і тактики при реалізації проекту являє собою далеко не тривіальну задачу. Рідко, коли керівник проекту поєднує в собі якості блискучого стратега і досвідченого тактика, тобто йому знайомі і зрозумілі особливості управління будь-якого рівня. Крім того, реалізація проекту здійснюється не у вакуумі, а в реальному організаційній структурі, еред якою стоять свої завдання. Проекти повинні оптимально вписуватися в меющуюся корпоративну структуру управління. Приклад можливої ??декомпозі-рнс? А ° зТтГ ^) 0БНЯМ управлінь Для великої корпорації наведено на

На 9тРатегіческое планування відіграє першорядну роль на початку проекту, бли Т | тактичне. оперативне планування набуває особливого значення Тетт? Сб До 6Г0 завершенням-Тобто по ходу реалізації проекту важливість, пріорн-бій Сть стратегічних та оперативних планпроваіпя змінюється, що тягне за со-,. _л думку оптимального балансу між стратегією і тактикою, балансу між Рівнями управління .

Фактори успіху при стратегічному плануванні пов'язані з: конкретністю цілей проекту, визначеністю за основними напрямками його реалізації; Рівень 1. Підприємство

общефирменного планування результату та фінансове планування Планування

балансового

Планування

розрахункового

результату

Фінансове

планування

Рівень 2. Група проектів

Рівень 3. Окремі проекти

Проекти 1 ^ т

Планування н контроль розрахункового результату

Проект 1

Планування і контроль результату і витрат

Проекти 1 - ^ т

Планування н контроль балансового результату

Проект 2

Планування і контроль результату н витрат

I

Проекти

планування н I контроль (вплив | на ліквідність зі! боку всіх проектів)

Проект N

Планування і контроль результату і витрат б) економічні компоненти:

витрати виручка

суми покриття результати надходження виплати

ліквідність (коротко-н довгострокова)

Рівень 4. Проект? готовністю команди проекту, особливо керівника проекту проявити волю і використовувати свій авторитет при вирішенні питань забезпечення необхідними ресурсами, фінансування і т. д.;?

Наявністю детального опрацювання всіх етапів реалізації проекту.

Фактори успіху при детальному плануванні визначаються:

Q постійними робочими контактами, консультаціями, активним з'ясуванням позицій сторін, потенційно впливають на результати проекту;?

Ефективної і постійно проводиться кадровою політикою, підготовкою та перепідготовкою персоналу, особливо членів команди проекту;?

Високим рівнем вирішення технічних проблем на основі виявлення, експер-тизи використання сучасних технологій;?

Сприянням у «продажу» результатів проекту кінцевому користувачеві;

Q постійним супроводом і контролем ходу реалізації проекту;?

Застосуванням сучасної комунікаційної інфраструктури, з постійним оновленням даних щодо ключових аспектів реалізації проекту;?

Високою степеіьюготовності до вирішення непередбачених проблем та усунення несподіваних відхилень від плану.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =