загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управлінські рішення >
« Попередня Наступна »
Лапигін Д.Ю. Управлінські рішення: навч. посібник. - М.: Ексмо. - 448 с. - (Вища економічна освіта)., 2009 - перейти до змісту підручника

14.3. Опір змінам в організаціях

загрузка...

Стратегічні зміни багато обіцяють одним співробітникам організації в плані перспектив кар'єрного і професійного зростання та загрожують іншим, які можуть втратити своє становище у службовій ієрархії або зовсім позбутися посади. Тому люди реагують на перспективи стратегічних змін по-різному.

Під опором будемо розуміти проблеми, що виникають при проведенні змін як наслідок непродуманих дій керівників щодо членів трудового колективу.

Будь-яка зміна усталених правил викликає опір у всіх працівників, кого ці зміни стосуються, по трьох основних причин: невизначеність, відчуття втрат і переконання, що зміни нічого доброго не принесуть. Крім того, опір залежить від характеру і ступеня змін, а також від того, як вони проводяться. Потужний опір спалахує в тих випадках, коли:?

Зміни радикальні і рішучі;

* зміни раптові і несподівані;?

Зміни надають несприятливу дію на залучених в них людей, які в цьому випадку вважають себе постраждалими;?

Виявляється потужна підтримка чого б то не було (стратегії, корпоративної місії, організації тощо), яка знижує цінність змін;?

Причини проведення змін нечітко сформульовані;?

Попередні зміни не принесли потрібних результатов78.

Інші фахівці систематизували причини опору, що дозволяють визначити, які групи людей в першу чергу будуть чинити опір змінам і з яких причин. Основні причини опору змінам наведені в таблиці 14.

1.

Таблиця 14.1

Причини опору змінам Причини опору Отриманий результат Очікувана реакція Егоїстичний інтерес Очікування особистих втрат внаслідок змін «Політичне» поведінку Неправильне розуміння цілей стратегії Низький ступінь довіри менеджерам, излагающим план змін Чутки Різна оцінка наслідків здійснення стратегії Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації Відкрите незгоду Низька терпимість до змін Побоювання людей, що вони не володіють необхідними навичками або вміннями Поведінка, спрямоване на підтримку власного престижу Менеджер, зіткнувшись з опором, повинен розібратися у всіх деталях цього явища. Розуміння того, на якому рівні виникає опір і чим воно характеризується, дозволяє менеджеру направити зусилля в потрібному напрямку.

Один зі способів зменшення опору - системний підхід до зміни, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи шляхом, наприклад, зміни ієрархічного порядку прийняття рішень або забезпечення якоїсь рівноваги між соціальною та технічної частинами системи. Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію79.

Природно, що універсальних способів подолання опору не існує, проте є деякі перевірені методи, за допомогою яких опір можна істотно зменшити і навіть повністю усунути.

Е. Хьюз виділяє вісім факторів подолання опору змінам, які ми розглянемо більш докладно. 1.

Облік причин поведінки особистості в організації.

Поведінка індивіда в організації - наслідок взаємодії матеріального становища особи і її соціальної ролі. Перед тим як взяти участь у процесі змін, людина має бачити певний персональний виграш, який він отримає в результаті цих змін. 2.

Значення авторитету керівника. Чим вище авторитет керівника, тим більше вплив, який він може надати на процес змін. Як правило, вказівки керівника - більш потужний стимул для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. 3.

Надання інформації групі. Діяльність з реалізації змін може бути стимульована наданням групі необхідної інформації щодо неї самої і стилю її роботи. Інформація, що відноситься до якоїсь однієї організації або групі, має більший вплив, ніж більш загальна інформація про діяльність окремих людей. 4.

Досягнення загального розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликано досягненням розуміння всіма членами групи необхідності змін, при цьому ініціатива, спрямована на стимулювання змін, буде виходити від самої групи. Інформація, отримана одним з членів групи, більш зрозуміла, прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана «зовнішнім експертом». 5.

Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли ті співробітники, які повинні випробувати це зміна на собі, і ті, хто намагаються вплинути на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яка виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливим і викликає меншу протидію, ніж те, яке нав'язується ззовні. 6.

Авторитет групи для її членів. Група є привабливою для своїх членів в тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Згуртованість групи може сприяти як зниженню, так і посилення опору змінам, залежно від того, чи вважає група їх корисними або шкідливими. 7.

Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасно. Процес зміни, який включає об'єднання керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у разі тривалих змін, ніж процес, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної рабо-чий обстановки. 8.

Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планам змін і до їх послід-

Рис. 14.8. Фактори подолання опору стратегічним

змінам

ствиям, повинна бути доведена до відома всіх членів групи, яких вона касается80.

Сукупність факторів розглянутого методу подолання опору стратегічним змінам ілюструє рис. 14.8, з якого випливає, що фактори не іерархізіровани, оскільки їх значимість визначається специфікою змін часу і місця.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон