загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

14.3. Проблеми реалізації стратегії організації

загрузка...

Стратегічні зміни закладають основу майбутніх успіхів. Процес проводь-мих змін має отримати підтримку в усіх сферах діяльності підприємства, а також і з боку кадрової політики, оскільки в першу чергу зміни кадрової політики спрямовані на досягнення стратегічних цілей, вироблених керівництвом. Тому важливо розібратися в управлінні змінами з позиції різних підходів і концепцій організаційного розвитку підприємства.

Кількість необхідних змін, щоб привести підприємство до реалізації його цілей, дуже велике. Але чи є проведення організаційних змін найбільш оптимальним способом збереження та підвищення ефективності діяльності організа-ції, який виведе її на новий, більш високий рівень розвитку і вирішить безліч проміжних проблем, не відомо. У діловій практиці склалися різні концеп-ції і підходи до управління змінами. Рішення поставлених завдань вимагає виявлення основних підходів до управління змінами та їх обгрунтування з точки зору необхід-мости проведення.

Важливою передумовою початку будь-якої зміни в організації служить той факт, що ці зміни сприятимуть розвитку її стратегії. Якщо ж зміна лише кос-венно зачіпає стратегію, то виникають серйозні сумніви в його необхідності та корисності. Необхідність зміни означає, що можна легко побачити зв'язок між тим, що ви маєте намір змінити, і тим, як це допомагає здійсненню стратегії.

Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії [28].

Проведення змін в організації призводить до того, що створюються умови, необ-хідно для здійснення обраної стратегії. Водночас зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не вимагається проведення змін, а є ситуації, коли виконання стратегії предпола-Гаета проведення дуже глибоких перетворень.

Проблеми, пов'язані з проведенням змін, полягають в наступному:

1) зміни повинні підкріплюватися ясним баченням мети, що стоїть перед організа-цією, інакше існує ризик непослідовних, випадкових , нескоректована дей-наслідком, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни;

2) не можна вести наступ на кількох напрямках - через це ресурси упра-вління непомірно виснажуються. Краще вживати окремі дії, які позво-лят почати рух у потрібному напрямку. Слід пам'ятати, що для початку навіть самого довгої подорожі необхідно зробити перший крок;

3) обов'язок вжити ту чи іншу дію повинна лежати на певну людину.

Головне, що є в організаціях, - це люди. Тому необхідно переконатися, що вони розуміють свою відповідальність за здійснення певної частини стратегії;

4) наміри повинні підкріплюватися відчутними, видимими діями менедж-мента. Не слід недооцінювати значення символічних подій і змін;

5) треба залучати людей до вироблення конкретних кроків для здійснення зраді-ний. Чим більше людей відчувають, що беруть участь у виробленні стратегії досягнень-вання поставленої мети, тим більшою мірою ці люди будуть готові пройти через пов'язані зі цим зміни;

6) слід переконатися, що системи оцінки і контролю підтримують нову стратегію

[10].

Управління стратегічною зміною зазвичай безладно, складно і викликає стреси. Часто цим змінам заважає повсякденна практика, старі методи ведення справ. І навіть якщо існує внутрішня згода і розуміння необхідності змін, то шаблонне поведінка може перешкоджати перебудові.

На думку С. А. Попова [52], основними областями стратегічних змін при-нято вважати:

- інформування та мотивацію персоналу;

- лідерство і стиль менеджменту;

- базові цінності і корпоративну культуру;

- організаційну та інші структури;

- фінансування і інше ресурсне забезпечення;

- компетенцію і навички.

Безумовно, всі перераховані області діяльності підприємства зазнають зміни в процесі реалізації стратегічних змін. Однак основними внутріш-ними факторами, які можуть сприяти або заважати проведенню стратегічних змін, є організаційна структура і організаційна культура підприємства.

Таким чином, в першу чергу при проведенні змін необхідно оцінити організаційну структуру та організаційну культуру з точки зору їх відповідності обраної стратегії, і якщо це необхідно, то вони повинні бути змінені.

Американський соціолог К. Левін запропонував при розгляді організаційних змін використовувати триступеневу модель (аналіз силових полів), яка вклю-чає розморожування, рух до нового рівня та застигання. Основні кроки цього методу:

- чітко уявіть собі, що ви хочете домогтися;

- чітко уявіть собі, де ви перебуваєте зараз;

- виявите сили, які сприяють досягненню мети, помічників;

- виявите сили, які чинять опір досягненню мети, супротивників;

- спробуйте оцінити порівняльне вплив помічників і противників ;

- розробіть заходи для максимального посилення ваги, впливу чи ефективності дій помічників;

- розробіть заходи з зведенню до мінімуму впливу, ваги або перешкод з боку супротивників;

- перетворіть все це в план дій;

- розробіть критерії, що дозволяють переконатися в тому, що ви домоглися запланова-ванних змін, віхи і т.

д. Графічна інтерпретація розглянутого підходу перед-ставлена ??на рис. 14.7. Довжина лінії зі стрілкою вказує на порівняльне вплив кожного фактора, що діє як на користь змін, так і проти них.

Рис. 14.7. Аналіз силових полів

В основі описаного підходу до аналізу силових полів лежить переконання в тому, що для здійснення змін організація повинна розморозити ситуацію, що склалася, а потім повторно заморозити її бажаним чином. Сили, які відповідають за нинішню точку рівноваги, слід змінити таким чином, щоб вони визначали нову, желае-мую точку рівноваги. Модель ця механістична, але допомагає зрозуміти масштаби пере-мен [28].

Розморожування передбачає прийняття заходів, які дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. У багатьох організаціях нічого не змінюється протягом багатьох років, і розморило-живание необхідно як фаза струсу. Імпульсом для цього може послужити внутрішній або зовнішній фактор. Мінливі ринкові умови свідчать, наприклад, про те, що зміни в організації теж неминучі. Ринковий криза може переконати працівни-ків, що зміни - це необхідний наслідок даної кризи. Всередині фірми очікування змін може бути викликано змінами в менеджерській ланці, проголошенням боротьби за прибуток або розмовами про реструктуризацію.

Рух до нового рівня вже передбачає необхідні зміни. Кількість часу, який виділяється на цю фазу, може варіюватися. Структурні зміни зазвичай здійснюються досить швидко. На зміну внутрішніх систем, таких, як системи якості або нові інформаційні системи, йде менше часу, а зміна кор-корпоративної культури відбувається протягом декількох років.

Застигання (заморожування, блокування) необхідно для того, щоб зафіксувати вать зміни і не допустити повернення організації на старі позиції. Найбільш часто

«цементування» вимагають саме культурні зміни, а не які-небудь інші, і на цій стадії з боку менеджменту необхідна певна рішучість.

Зміни можуть проходити з різною швидкістю - одномоментно, поетапно і поступово.

Дж. Б. Куїнн і Дж. Войєр вважають, що вибір схеми змін визначають два фак-

тора:

1) наскільки строкової є необхідність змін. Ринковий криза, напри-

заходів, зазвичай диктує термінову необхідність змін, а підготовка до прийняття нових юридичних положень, планованих через 5 років, дозволить вводити зміни повільніше і, можливо, менш болісно;

2) наскільки сильна інерція усередині корпоративної культури. Для розморожування інерції одним організаціям потрібно більше часу, ніж іншим.

Перевагою одномоментних змін є ефект швидкого подолання. Така модель змін дозволяє організації швидко реагувати на зміни і прини-мати нові умови, не озираючись назад. Недоліком подібного підходу є «боле-вої» фактор. Так, з боку менеджменту при одномоментному зміні можуть потреби-тися навіть примусові дії по відношенню до підлеглих, що може зіпсувати взаємини між ними.

Перевагою поетапних змін є поступовість, пошаговость. Менеджмент організацій, де інерція велика, при такій моделі змін може домогтися схвалення їх ще до початку або вже в процесі самих змін, враховуючи всі фак-тори. Весь процес поділяється на ряд чітких кроків, між якими може бути фаза

«відпочинку». Дана модель недоцільна в ситуаціях швидкого зміни навколишнього середовища.

Зрештою завдання управління змінами полягає в тому, щоб правильно оцінити суть процесів, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, відібрати і впровадити саме ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх і внутрішніх

впливів до єдиної лінії поведінки, зберегти або підвищити ефективність діяльності.

Через непередбачуваність і швидкості змін умов господарювання в сучасних-ної російській економіці вважається, що ризик невдачі в разі проведення стратегічних змін на підприємствах набагато вище, ніж при збереженні усталеного, традицій-ного способу дій. Однак розраховувати на ефективність діяльності свого під-приємства в майбутньому може тільки той, хто намагається не відставати від сучасних вимог, що відповідають духу часу, чітко визначає стратегію розвитку та постійно здійснює стратегічні зміни. Для того, хто зробить зміни невід'ємною частиною своєї ділової практики, ризик втратити свій бізнес набагато менше, ніж для того, хто змін уникає.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон