загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В . А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

14.3. Досвід ситуаційного антикризового управління

загрузка...
Світова практика має досить багатий досвід антикризового управління. З деякими елементами цього досвіду ми щойно ознайомилися. Однак, самим яскравим прикладом таки залишається історія з американською компанією «Крайслер» (СІ ^ 1ег) [30].

Лі Якокка почав свою діяльність на посаді голови Ради директорів корпорації Скту81ет з критично-аналітичної оцінки стану справ в компанії. Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж ніяк не як цілісна корпорація. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожна з яких управлялася своїм авторитарним директором, причому жоден з них не звертав уваги на те, що робили інші.

У корпорації не існувало ніякої системи, яка цементувала б організаційну структуру, не було практики нарад, на яких керівники різних рівнів могли б обмінюватися думками

190

і виробляти взаємодія між різними підрозділами, розглядати чорнові варіанти проектів рішень.

У корпорації була відсутня цілісна система фінансового контролю. Ніхто в усій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і звіти, і не міг дати відповіді на найпростіші питання, що стосуються її фінансового становища.

У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Був відсутній контроль над збереженням промислових секретів, що породило промислове шпигунство в значних розмірах. Безпека в частині збереження секретів, і майна не була забезпечена.

Проблеми корпорації не вирішувалися значною мірою тому, що керівництво не представляло собою згуртовану єдину команду. Була «некерована група індивідуальних гравців, з яких багато ще не опанували мистецтвом гри на своїй ділянці поля» [5, с. 183].

Все віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася довільно. Протягом ряду років людей просто переміщали з місця на місце. Наприклад, співробітника, який керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.

Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних господарських підсумки.

Частка Скту81ет на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, губилася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже / з покупців незадоволені автомобілями Спту $ 1ет, вони сприймалися як манірні і нудні. Терміново потрібні новаторські моделі.

190

Корпорація зіткнулася ще з однією великою проблемою відсутністю замовлень з боку дилерів. Крім того, на заводських майданчиках не вистачало місця для розміщення нових автомобілів. Один час їх кількість досягла навіть 100 тис., тобто був запас готової продукції майже на 600 млн. дол. В цей же час готівка корпорації стрімко скорочувалася. Витрати, пов'язані із зберіганням таких запасів готової продукції, обчислювалися астрономічними цифрами. Але гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно приходили в непридатність. «Я розумів, що корпорація Ford не зможе стати прибутковою, - писав Л. Якокка, - якщо ми не позбудемося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що домогтися цього нелегко ... вони вважали мене фантазером »[5, с. 191].

Отже, критична діагностика системи управління корпорацією показала, що перед новопризначеним керівником стоїть багато дуже складних проблем, але на першому місці - проблема підбору персоналу, створення єдиної згуртованої команди. Підбором співробітників на вищі посади в органи управління фірми Лі Якокка займався особисто. При цьому у нього був досить великий список (банк даних) співробітників, який він ретельно накопичував і поповнював, працюючи ще в корпорації Ford то № р.

Насамперед Якокка вважав для себе підбір спеціаліста та області фінансів, але не «крохоборами», а фінансиста з розмахом, талановитого і з вправністю підприємця, здатного проана лизировать проблему і перейти до її практичного вирішення. Таким керівником фінансової служби, на думку Якокки, міг бути Джералд Грінуолд. Він здобув хорошу економічну освіту в Прінстонському університеті, був менеджером агресивного типу, мав досвід самостійної роботи і постійно намагався вирватися з чисто фінансової діяльності. Якокка не відразу вдалося вмовити Грінуолд. Проявивши наполегливість, він домігся його згоди на перехід в Скгу $ 1ег.

Зайнявши посаду головного бухгалтера-ревізора, Грінуолд, тим не менш, претендував на більш високий статус. Коли Якокка остаточно убе

191

дился в його здібностях, то звернувся до нього з пропозицією зайняти нову посаду за умови, що той підбере ні своє місце настільки ж кваліфікованого фахівця . Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером. У ролі керівника фінансового відділу корпорації Міллер виявився чудовим учасником створеної Якокка команди менеджерів.

Третім членом команди став Хел сперли. Він працював у корпорації вже два роки і знав в ній стан справ. Хел був ніби розвідником Якока-ки. Саме він допоміг виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво компанії не помічало. Ні нижчих поверхах управління було багато талановитої молоді, що значною мірою полегшувало вирішення кадрових проблем.

Але три людини - це ще не команда менеджерів, відзначає Якокка. Треба було продовжувати її набирати і збивати. Існувала група людей, що володіли багатим досвідом і вже доведеними здібностями. Це були вийшли у відставку менеджери компанії Ford. Потрібно було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб підняти становище фірми Скгу8 \ ег на належний рівень.

З цієї групи Якокка першим запросив Гера Локса, якого він знав як великого фахівця в галузі маркетингу і в сфері організації відносин з дилерами. Але Якокка залучали не тільки професійні знання і досвід Гера: він належав до тих людей, з якими всі люблять спілкуватися, випити стаканчик, довірливо поговорити. Якокка сподівався, що Локс зуміє домогтися поліпшення відносин корпорації з дилерами. «Замість того щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, - писав Якокка, - нам необхідно було створити атмосферу, в якій будь-хто з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами і обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за іншими »[5, с. 200].

Наступним кроком став підбір унікального фахівця в галузі якості автомобілів. Якокка залучив для цієї роботи Ханса Маттіаса, хо

191

рошо відомого йому по роботі в компанії Ford., Де гот працював головним конструктором. Його спеціальністю був контроль над якістю. За півтора року він помітно зміцнив дисципліну в організації виробництва на підприємствах. Велику роль у підвищенні якості автомобілів зіграв інший фахівець у цій галузі - Джордж Батс, який вже служив в корпорації Скгу8 \ ег до приходу Лі Якокки. Для Батса був створений спеціальний відділ контролю над якістю.

Проблемами якості продукції корпорації активно і плідно займалися Дін Дог, Стів Шарф, які привели з інших компаній, де вони раніше працювали, 15 відмінних молодих менеджерів. Таким чином, склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і управлінців, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, який настільки швидко забезпечив відродження якості автомобіля.

Окрім рішення проблеми якості продукції перед керівником корпорації стояла невідкладне завдання налагодження служби матеріально-технічного постачання. На цей найскладніший ділянку роботи Лі Якокка запросив ще одного який у відставку колишнього фордовского менеджера Пола Бергмозера, який протягом 30 років на посаді віце-президента курирував матеріально-технічне постачання. Це була людина жорсткого і новаторського складу, що володіє здатністю вишукувати десяток способів зробити те, що будь-який інший оголошує нездійсненним.

Завдяки зусиллям і організаторському таланту Пола Бергмозера в корпорації вдалося створити досить ефективну систему матеріально-технічного постачання.

Для остаточного укомплектування команди Лі Якокка вирішив її поповнити знавцями маркетингу. Будучи сам фахівцем з маркетингу, він запросив знайомих йому професіоналів, які розуміли його з півслова.

Обгрунтовуючи свої підходи і принципи формування команди, Лі Якокка виділяє, насамперед, талант, енергію, виключне трудолю

192

біє , багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу до керівних органів корпорації. «Кожний з них володів багаторічним досвідом і бажанням цей досвід використовувати ... Я знав, що вони ставляться до того сорту людей, які відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги ... Це були енергійні люди, що володіють твердим характером і великою мужністю» [5, с. 205-206].

Підсумовуючи досвід діяльності Лі Якокки щодо створення ефективної згуртованої команди, можна виділити ряд провідних принципів, якими він при цьому керувався (рис. 5.6).

На закінчення не можна не навести слова Лі Якокки: «Всі господарські операції можна, в кінцевому рахунку, звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у нас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться зробити »[5, с. 194].

Рис. 5.6. Принципи створення єдиної команди (по Лі Якокка)

193

Керівник компанії Скту81ет переконливо довів своєю діяльністю вірність цього положення. Створивши працездатну талановиту команду, він не допустив банкрутства корпорації, більше того, вивів її в ряд процвітаючих компаній в США.

Література

1. Колпаков В.М. Методи управління. К.: МАУП, 1997.

2. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник. - СПб.: Спеціальна Література, 1999.

3. Чернявський А. Д. Організація управління. Навчальний посібник. К.: МАУП, 1998.

4. Монд Я. "Тойота" методи ефективного управління. М., 1989. 5 .. Якокка Лі. Кар'єра менеджера. М.: Прогресс, 1991.

6. Трояновський В.І. Математичні методи в менеджменті. - М., 1999.

7. Курочкін А.С. Управління підприємством. - К.: МАУП, 1998.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон