Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент ( іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
А. П. Єгоршин. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид., Испр. - Н. Новгород: НІМБ. - 720 с. , 2003 - перейти до змісту підручника

1.4.3. Атестація кадрів

загрузка...

Людина коштує стільки, у скільки інші його цінують.

Б. Грасиана

Атестація кадрів є важливим етапом заключної оцінки персоналу за період часу, як правило, від 3 до 5 років. Атестація - це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальше службовому зростанні, переміщення або звільнення працівника.

Роль атестації зростає, коли посилюється державний і громадський контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій працівника і. навпаки, знижується, коли державні гарантії прав людини слабшають або вони фактично ігноруються, як в сучасному російському малому бізнесі. Ринкова економіка в слабкому демократичному суспільстві за рахунок механізмів біржі праці, конкуренції, ціноутворення і монополії завжди спрямована проти найманого працівника, т.к. чим менше коштів йде на оплату та охорону праці, тим вищий прибуток.

У чому принципова відмінність у роботі з персоналом, наприклад, в Росії та Німеччині? У Росії дешева робоча сила, і звільнити людини не представляє великих фінансових і моральних труднощів. У Німеччині робоча сила дорога: німецькому кваліфікованому робітникові не можна платити менше, ніж 2000 марок на місяць, а роботодавцю дорого встає звільнення працівника, на сторожі інтересів якого профспілка і департамент праці.

Вихідними даними для атестації кадрів є: моделі робочих місць; особисті справи співробітників;

результати соціологічної оцінки персоналу;

анкета "Вакансія ";

анкета" Атестація ";

філософія організації;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

трудові договори співробітників;

штатний розклад;

положення про оплату праці;

посадові інструкції;

результати роботи підприємства (підрозділу).

Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основних етапи. 1.

Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації. 2.

Формування складу атестаційної комісії та його затвердження: директор з персоналу (голова); начальник відділу кадрів (заст.

голови); керівник підрозділу, де проходить атестація (член ); юрисконсульт (член); соціальний психолог (член). 3.

Основний етап: організація роботи атестаційної комісії по підрозділах підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет "Атестація", комп'ютерна обробка результатів. 4.

Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направленні на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.

З відомих методів атестації управлінського персоналу доцільно рекомендувати комплексний метод, в основі якого лежить поєднання оригінальних методів : "мозковий штурм", анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки. Ідея цього методу полягає в тому, що для всіх атестуються пропонується типовий набір питань, що моделюють портрет особистості людини.

У пропонованій методиці атестації використані матрична модель оцінки якостей і "теорія ваг" у визначенні "реального образу" працівника. У матричної моделі є 25 якостей аттестуемого, по кожному з яких є сім формалізованих характеристик. У визначенні набору якостей використана матрична модель робочого місця співробітника та анкета "Вакансія" з тим, щоб встановити потенціал працівника і індивідуальний внесок у кінцеві результати організації. При побудові характеристик використана "теорія ваг", що дозволяє ^ виміряти різні види поведінки аттестуемого від ідеального ("ангел") до негативного образу ("чорт"). Характеристики дозволяють членам атестаційної комісії зробити "зйомку образу" на період атестації експертним чином. Матрична модель показана на рис 1.4.1. Анкета "Атестація" є головним документом атестаційної комісії і включає 25 різноманітних питань (якостей). Кожне питання включає сім порівняльних характеристик за ознакою "від відмінного до поганого", з яких необхідно вибрати найбільш підходящу для конкретного співробітника. Привласнюючи характеристикам бали від 7 до 1 і підсумовуючи їх з усіх питань, можна отримати сумарні бальні оцінки атестуються.

Рис. 1.4.1. Матрична модель атестації

1 2 3 4 5 6 7

Приклад розрахунку. Атестаційна комісія в кількості 5 чоловік зазначила наступні характеристики по одному з питань. Загальне число балів: 6 +5 +4 +3 +2 = 20. Ділимо на число експертів - 5. Середній бал дорівнює: 20/5 = 4 балам за даним якості. Він іде в сумарну оцінку аттестуемого. Характеристики 1 лютого 4 5 6 7 Оцінки + + + + 4 - Бали 7 6 5 4 2 1 У свою чергу, бальні оцінки можна згрупувати за відомим якісним оцінками:

відмінно 151 - 175 балів

добре 101 - 150 балів

задовільно 51 - 100 балів

незадовільно 25 - 50 балів Виходячи з якісних оцінок, затверджених атестаційною комісією, даються рекомендації директору підприємства про пересування співробітників: відмінно - гідний підвищення;

добре - залишити на посаді або перевести на рівноцінну; задовільно - доцільно понизити в посаді пли провести навчання;

незадовільно - підлягає звільненню.

Необхідні документи, іллюстріруюшіе даний метод, наведені в розділі 1.4.5. Використання методу дозволяє усунути формалізм і суб'єктивізм в атестації кадрів, поліпшити гласність і об'єктивність в оцінці персоналу, сприяє підтримці нормального соціально-психологічного клімату в колективі. Впровадження даного методу вимагає абсолютної підтримки першого керівника, який особисто повинен очолити атестацію персоналу і довести її до практичної реалізації в кадровій службі. Без цього атестація буде формальним актом і не дасть позитивних результатів.

Конкретна ситуація

У малому бізнесі Росії іноді ми маємо місце з "кадровим свавіллям". Одного разу до автора книги на консультацію прийшла слухач курсів "секретар-референт". Молода чарівна жінка, має вищу гуманітарну освіту, працювала в школі вчителькою, але у зв'язку з малою зарплатою перейшла працювати секретарем у приватну комерційну організацію. При оформленні на роботу директор спершу зажадав від неї написати заяву про звільнення за власним бажанням. Контракт з нею не було укладено, гарантовану зарплату їй призначили за наказом у розмірі 4 мінімальних зарплат працівників бюджетної сфери (стільки вона отримувала в школі), а 6 мінімальних зарплат щомісячно директор обіцяв їй видавати з " чорної каси "за хорошу роботу." Так прийнято для всіх співробітників фірми, - пояснила мені жінка. - Я пропрацювала всього три місяці, але страшенно боюся, що одного разу директор мене звільнить, адже я своєю рукою підписала заяву про звільнення ".

" Хто веде у вашій фірмі особисті справи співробітників ", - запитав я . Послідував несподівану відповідь: "Головний бухгалтер - дружина директора, але вона, по-моєму, до трудових книжок записи не робить".

Як діяти в такій обстановці? Мною були дані наступні рекомендації: 1.

Постаратися переконати директора, що ведення особистих справ в маленькій організації краще доручити секретарю-референту, тому що це в жодному разі не функція головного бухгалтера, а при недбалому веденні кадрових справ він може мати неприємності з звільняються при зверненні їх в народний суд. 2.

Рекомендувати директору організації привести кадрові справи співробітників у відповідність з Трудовим кодексом РФ (трудові книжки, трудовий договір співробітника, накази, посадові інструкції). Обов'язково підготувати та затвердити у директора Правила внутрішнього трудового розпорядку, т.к. в разі їх відсутності діятимуть Цивільний кодекс і Трудовий кодекс РФ з жорсткішими нормативними актами. 3.

Переконати директора організації, що у нього достатньо адміністративних прав для звільнення будь-якого співробітника, а в ситуації, коли він від усіх вимагає заяву про звільнення, моральний клімат в його фірмі буде несприятливий, тому що всі відчувають себе "тимчасовцями". У кінцевому рахунку це знижує прибуток організації.

На жаль, цієї інтелігентної жінці не уділось переконати самодура директора% необхідності дотримання Трудового кодексу РФ. а після перевірки організації податковою інспекцією вона через рік розвалилася.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =