загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управлінські рішення >
« Попередня Наступна »
Лапигін Д.Ю. Управлінські рішення: навч. посібник. - М.: Ексмо. - 448 с. - (Вища економічна освіта)., 2009 - перейти до змісту підручника

14.2. Типологія концепцій стратегічних змін

загрузка...

Існують дві полярні концепції організаційного розвитку, кожна з яких визначає відповідну стратегію перемен72.

Теорія «Е» виходить з примату фінансових цілей і орієнтується на їх ефективне досягнення, що враховує постійне явище акціонерів компанії.

Теорія «О» розглядає організацію як саморозвиватися-щуюся систему і більшою мірою орієнтована на корпоратив-швную культуру, цілі та мотиви співробітників організації.

Керівники, які сповідують теорію «Е», використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем. Керівники, які сповідують теорію «О», більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміна корпоративної культури і здійснення змін знизу вгору.

Фахівці з організаційних змін вважають, що саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідно I 1я досягнення максимального) ффект. Однак уміння комбі лося раніше ці методи, зважаючи глибоких протиріч між теоріями, на яких вони засновані, - доля найбільш талановитих і підготовлених керівників.

Американський соціолог К. Левін запропонував при розгляді організаційних змін використовувати триступеневу модель (аналіз силових полів), яка включає «розморожування», рух до нового рівня і «застигання».

Основні кроки цього методу:?

Чітко уявіть собі, чого ви хочете домогтися;?

Чітко уявіть собі, де ви перебуваєте зараз;?

Виявите сили, які сприяють досягненню мети, - помічників;?

Виявите сили, які чинять опір досягненню мети, - супротивників;?

Спробуйте оцінити порівняльне вплив помічників і противників;?

Розробіть заходи для максимального посилення ваги, впливу чи ефективності дій помічників;?

Розробіть заходи з зведенню до мінімуму впливу, ваги або перешкод з боку супротивників;?

Перетворіть все це в план дій;?

Розробіть критерії, що дозволяють переконатися в тому, що ви домоглися запланованих змін, - віхи і т.д.

Графічна інтерпретація розглянутого підходу представлена ??на рис. 14.2.

Лінія зі стрілкою вказує на порівняльне вплив кожного фактора, що діє як на користь змін, так і проти них.

Рис.

14.2. Аналіз силових полів

В основі описаного вище підходу до аналізу силових полів лежить переконання в тому, що для здійснення змін організація повинна «розморозити» ситуацію, що склалася, а потім повторно «заморозити» її бажаним чином. Сили, які відповідають за нинішню точку рівноваги, слід змінити так, щоб вони визначали нову, бажану точку рівноваги. Модель ця механістична, але допомагає зрозуміти масштаби перемен73.

«Розморожування» передбачає прийняття заходів, які дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. Імпульсом для "розморожування" може бути внутрішній або зовнішній фактор.

Рух до нового рівня вже передбачає необхідні зміни. Кількість часу, який виділяється на цю фазу, може варіюватися. На зміну внутрішніх систем (таких як системи якості або нові інформаційні системи) йде менше часу, зміна корпоративної культури відбувається протягом декількох років.

«Застигання» («заморожування», «блокування») необхідно для того, щоб зафіксувати зміни і не допустити, щоб організація повернулася на старі позиції. Найбільш часто «цементування» вимагають саме культурні зміни, а не які-небудь інші, і на цій стадії менеджменту потрібна певна рішучість.

Існуючий стан організації, що не проводить стратегічних змін, проілюстровано рис. 14.3.

Зміни в організації відсутні Рушійні сили Стримуючі сили

о

З>

- С

Стан рівноваги

Рис. 14.3. Стан організації до впровадження стратегічних

змін

Малюнки 14.4 і 14.5 показують рух організації від існуючої позиції до бажаної. Зміни можуть проходити з різною швидкістю - одномоментно і поетапно, поступово. На малюнку 14.6 схематично зображено два види змін в часі.

Дослідники Дж.Б. Куїнн і Дж. Войєр вважають, що вибір схеми змін визначають два чинники. 1.

Наскільки строкової є необхідність змін. Ринковий криза, наприклад, зазвичай диктує необхідність термінових змін, а підготовка до прийняття нових юридичних положень, планованих через п'ять років, дозволить вводити зміни повільніше і, можливо, менш болісно. 2.

Наскільки сильна інерція усередині корпоративної культури. Для «розморожування» інерції одним організаціям потрібно більше часу, ніж іншим.

Перевага одномоментних змін - ефект швидкого подолання. Така модель змін дозволяє організації швидко реагувати на зміни і приймати нові умови, не озираючись назад. Недолік подібного підходу - «больовий» фактор. Так, з боку менеджменту при одномоментному зміні може знадобитися навіть примус по відношенню до підлеглих, що може зіпсувати взаємини між ними.

Рушійні сили Стримуючі сили Нові технології

Недолік фахівців

Боязнь несподіванок

О

Сучасне обладнання

Нові умови роботи

Тривалість освоєння

О

Нові традиції, ценност Відсутність повної інформації

Новий імідж

Нерозуміння змін

Рис. 14.4. Стан організації в період проведення змін Рис. 14.5. Новий якісний стан організації

Перевага поетапних змін - поступовість і по-кроків. Менеджмент організацій, де інерція велика, при такій моделі може домогтися схвалення змін ще до початку або вже в процесі самих змін, враховуючи всі фактори. Весь процес поділяється на ряд чітких кроків, між якими може бути фаза «відпочинку». Дана модель недоцільна в ситуаціях швидкого зміни навколишнього среди74. Одномоментні зміни

(відбуваються майже миттєво)

Поетапні зміни

(відбуваються у кілька етапів, розтягнуті в часі) Г *

? - »

/ Г *

Рис. 14.6. Зміни в часі

Джерело: Quinn JB and VoyerJ. (1998). Logical incrementalism: managing strategy formation. In Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (eds).

The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall Процес керівництва стратегічними змінами складається з ряду менеджерських підходів та їх відповідності різних ситуацій. Автори підручника з стратегічного менеджменту Д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус і Б. Х'юстон кажуть, що дослідники цього питання визначають два доповнюють один одного підходу: «менеджерські прийоми» і «одноосібна організація змін».

Відповідно до першого підходу більшість вчених і менеджерів одностайні в тому, що процес змін повинен починатися з надання відомостей та комунікації. Інформація про зміни повинна включати пояснення причини змін, визначення часових параметрів і масштабу змін.

Наступним кроком має бути рух до обговорення і до взаємній участі. Всі зацікавлені люди повинні бути запрошені до обговорення та реалізації процесу змін.

Якщо після цих кроків підлеглі таки не бажають брати участі у змінах, менеджери можуть вдатися до деякого примусу. Примус - це метод зміцнення позицій у процесі змін шляхом використання асиметрії в посадових повноваженнях менеджерів вищої ланки і рядових работніков75.

Другий підхід, тобто «Одноосібна організація змін», в деяких дослідженнях називають «чемпіоном моделі змін». Одноосібна організація - це процес, який від початку і до кінця проводить одна людина (топ-менеджер підприємства або людина, запрошений в якості консультанта на час проведення змін). При такому підході є ряд переваг.

По-перше, увага зосереджується на конкретній людині, який асоціюється з процесом змін. Живий «символ» змін може діяти як стимул до їх вчинення, що дасть можливість уникнути складнощів. По-друге, в багатьох випадках організатор змін - експерт в даній області. Ймовірно, він вже зустрічався з подібними змінами в інших організаціях і добре знайомий з виникаючими при цьому проблемами і способами їх вирішення. По-третє, призначення ка-когось одного людину керівником змін іноді означає, що топ-менеджери в цей момент зайняті іншими проблемами і передають відповідальність за зміни даній людині. Таким чином, вони отримують можливість сконцентруватися на розвитку майбутньої стратегіі76.

Отже, щоб зробити управління змінами максимально ефективним, необхідно дотримуватися послідовності дій, представленої на рис. 14.7, де за результатами аналізу досягнень (крок 7) слід вносити коректування в управління процесом стратегічних змін на відповідному кроці.

Зрештою завдання управління змінами полягає в гом, щоб правильно оцінити суть процесів, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, відібрати і впровадити ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх і внутрішніх впливів до єдиної лінії поведінки , зберегти або підвищити ефективність деятельності77.

Рис. 14.7. Послідовність ДСЙС1 вий при управлінні змінами

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон