загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

14.2. Проблеми визначення стратегії організації

загрузка...

Стратегічне управління являє собою циклічний процес, що складається з процедур формулювання, впровадження і контролю.

Загальна стратегія організації формується керівництвом і вирішує три головні завдання: відбір основних елементів стратегії, встановлення ролі підрозділів в реалі-ції стратегії і визначення способів розподілу ресурсів.

Стратегічні невдачі сучасних російських організацій в чому обусло-влені поверхневими знаннями їх керівників у галузі стратегічного менедж-мента і відсутністю досвіду проведення стратегічних змін в організаціях.

Однак, як зауважує Г. Мінцберг, самі останні відомості про успішність функціонування організацій в сучасних умовах не вкладаються в рамки будь-якої однієї школи стратегічного управління [43]. Більш того, в деякій мірі відсутність стратегії може розглядатися як якесь благо, обумовлене наступними причинами:

- підвищенню стратегічної гнучкості організації сприяють (і без розробки стратегії) продумані дії керівника;

- жорстке проходження стратегічному курсу веде до втрати здатності до інновацій

(стратегія «як догма» вбиває здатність до навчання та адаптації);

- відсутність формальних елементів стратегії забезпечує свободу від бюрократії.

Проблема складності криється у відповіді на питання, наскільки складною має бути хороша стратегія. З одного боку, вона повинна відображати різноманіття навколишнього нас дійсності, а з іншого - повинна бути простою, як і все ідеальне. Істина десь там, де забезпечується оптимальна ступінь узагальнення.

Проблема інтеграції стратегії полягає в тому, що школа позиціонування і планування в своїй основі містить набір слабо пов'язаних між собою компонентів. Прихильники інших шкіл вважають стратегію єдиної, повністю інтегрованої перспекти-вої. Інтегрування стратегій здійснюється або формально (інтегровані плани), або подумки (уявне бачення), або нормативно (норми культури), або через взаємне пристосування (згуртованість колективу) і т. д.

Проблема стандартизації стратегії зачіпає аспекти новизни й унікальності стратегії: школи підприємництва та культури - стратегії унікальні і висловлюють спе-ного позицію людини; школа навчання - всі стратегії є продуктами інді-Індивідуальних адаптивних процесів; школа дизайну - стратегії унікальні, оскільки ство-ються в ході особистісного процесу їх розробки, і т. д.

За оцінками фахівців, нові стратегії складніше типових, більш інтегровані і тому менш пластичні. Отримання нових стратегій вимагає концентрації уваги менеджерів на унікальних властивостях організації.

Типові ж стратегії змістовно простіше (їх легше формулювати, центром становится зміст), і вони відрізняються більшою гнучкістю, універсальністю.

Проблема контролю процесу створення ефективної стратегії (з погляду сте-пені її продуманості або формування по ходу діяльності організації). Важливо перед-ставити: наскільки цей процес переднакреслений, продуманий, інтелектуальний, централізований і піддається контролю. Наприклад, всі розпорядчі школи та школа підприємець-ства просувають ідею про визначеності, продуманості стратегій.

У той же час школа навчання віддає перевагу формуванню стратегії «по ходу».

Проблема колективної взаємодії відображає взаємодію лідера (стра-тега), колективу та зовнішнього середовища організації.

На думку представників школи дизайну та підприємництва, стратег - це одна людина, а представники школи навчання, політичних сил і культури розглядають створення стратегії як колективний процес. Представники інших шкіл вважають, що стра-тегію формують сили зовнішнього оточення (школа зовнішнього середовища), методика (школа планування), аналіз (школа позиціонування) або розум як явище біологічне (школа пізнання). Тобто важливо визначити: чи є формування стратегії індиві-дуальним, технічним, фізіологічним або колективним процесом і процес це взагалі?

Проблема змін розпадається на три: проблему джерела змін, наявності цих змін в організації та проблему визначення характеру змін (за яких умов вони відбуваються).

Виникнення зазначених проблем викликано тією обставиною, що організації одночасно повинні і розвиватися, і залишатися стабільними. Тому важливо визна-лити, як організації забезпечують поєднання порядку і адаптації до змін зовнішнього середовища, ефективності організаційної структури і внутрішніх новацій працівників. Спонукальним мотивом розробки стратегії (моделі зміни організації) виступає прагнення працівників забезпечити стабільність і стійкість організації, що також є суперечливим явищем.

Очевидно, що в силу різноманітності організацій стратегічні зміни, проводь-мі в них, завжди різні, як і умови впровадження таких змін, що обумовлює складності визначення змісту самих змін.

У ході вироблення стратегічних рішень і проведення змін змінюється не тільки форма, а й зміст організації як самонавчається в процесі: діяльності (школа навчання), мислення (школа дизайну), унормування діяльності (школа планування) , аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища (школа позиціонування) або обговорення проблем (школа влади). Однак здатність систем до самонавчання - це властивість специфічне і не властиве всім організаціям одночасно.

Проблема вибору полягає не тільки в наявності вибору як такого, а й в кількості альтернативних варіантів стратегічного розвитку організації. В основі цієї проблеми знаходиться людський фактор: сила проактивного керівництва, индивидуаль-ної інтуїції, колективного навчання.

Проблема мислення обумовлена ??тим, що, захоплюючись процесом формування стратегії, організації втрачають над ними контроль (по-перше, забуваючи про нагальну потреб-ності в стратегічному мисленні, а по-друге, в конкретних діях, забезпечують розвиток організацій не стільки в планах, скільки в реальній дійсності).

Розглядаючи стратегію як систему, необхідно відзначити, що різноманіття подхо-дов і шкіл свідчить про період становлення стратегічного управління як самосто-ятельное наукової дисципліни і виду діяльності практичних працівників. Щоб дви-гаться вперед, потрібні нові узагальнюючі гіпотези і розробки проблем стратегічного управління організаціями.

Структура шкіл стратегій являє собою поєднання трьох підсистем: групи стра-тегій розпорядчого характеру, групи дослідження процесу формування страте-гій та групи поєднань зазначених підходів.

Кожна з названих підсистем може бути представлена ??більш детальними підсівши-Стем (наприклад, розпорядчі стратегії складаються з стратегій, в основу яких покладені або принципи планування, або принципи нормування, стандартизації, а планування в свою чергу може бути представлено компонентами планування на основі або заздалегідь заданого алгоритму, або результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього ситуації для конкретної організації).

Процедура розробки стратегії, заснованої на визначенні бачення, місії та цілі, полягає у визначенні самих зазначених характеристик організації в майбутньому; умо-зоровому перенесення розробника в той стан організації, яке відповідає цим характеристикам; проеціюванні зазначеного стану на реальне середовище з тим, щоб визначити дії, що ведуть до ідеального результату.

Загальна схема розробки стратегії зображена на рис. 14.4.

Рис. 14.4. Загальна схема розробки стратегії

Не загрузнути в деталях і дрібницях, а побачити головне і цілком всю картину дозволяє системне уявлення про організацію. Система як організація в даному випадку може бути представлена ??підсистемами, складеними на різних мовах опису - конфигура-тором. Конфігуратор організації, що складається з чотирьох описів, виглядає наступним чином:

- ідеологічна основа організації (бачення, місія, цілі та стратегії);

- ефективність на ринку (потреби ринку і ступеня задоволення їх органи-зацией, частки організації на ринку і тенденції їх зміни, здатності організації у створенні нових напрямків діяльності, споживча оцінка потенціалу органі-зації);

- внутрішня ефективність використання ресурсів (праці , власності та капі-тала);

- стратегічне управління організацією (здатності керівництва намітити стратегічному курс і організувати впровадження необхідних змін).

При аналізі стратегії організації важко собі уявити, що завжди можна обготівковув-ружить публічно пред'явлену-яку стратегію. Однак спробувати виділити фактори, що характеризують діяльність організації, необхідно для того, щоб потім висунути гіпотезу про зміст можливо діючої стратегії. При цьому необхідно провести аналіз як внутрішніх, так і зовнішніх для організації параметрів.

В якості критеріїв вибору стратегії доцільно використовувати сильні сторони організації і зовнішні можливості, цілі організації і всі види ресурсів, а також рішен-ня головних проблем організації.

Підводячи підсумок розгляду питання про моделювання процесу розробки стратегії управління організацією, побудуємо рис. 14.5. Ми побачимо, що розробка стратегії здійснюється шляхом послідовного наближення до відповіді на питання: що принесе орга-нізації успіх у майбутньому?

Рис. 14.5. Фактори, що визначають стратегію організації

Спочатку необхідно побачити свою організацію в майбутньому, причому образ органі-зації, з одного боку, створюється як образ ідеальної організації, але з іншого - цей образ повинен відповідати саме тій організації, для якої розробляється стра-тегія, оскільки не з будь-якого початкового стану організації можна досягти бажаного кращого майбутнього. Цей образ необхідно наповнити змістом того, що організація бажає запропонувати суспільству і самій собі, своїм працівникам, тобто вмістом тієї місії, яку організація хотіла б виконувати в майбутньому.

Визначення конкретного результату, який може проявитися, прорости з образу майбутнього і місії, забезпечує формулювання цілей організації, для досягнення яких розробляється стратегія.

Тобто графічна модель взаємозв'язку розглянутих категорій стратегічного управління може бути представлена ??так, як це зображено на рис. 14.6.

Рис. 14.6. Графічна модель взаємозв'язків категорій стратегічного управління

Розробляється свого роду модель, реалізація якої повинна забезпечити успіх організації.

Слід визнати, що більшості організацій характерно при формуванні їх структури застосовувати один і той же організаційний принцип, спрямований на забезпе-ня ефективного використання наявного потенціалу, і менша увага приділяється проблемам (структурам) нарощування зазначеного потенціалу.

Цілі визначаються виходячи з бачення і місії організації, в процесі формуванні-ня самоорганізуемой системи, що складається з підсистеми, що бере участь безпосередньо в процесі надання послуг (або в процесі виробництва продукції) організації, і підсумує-стеми, обслуговуючої зазначений процес.

З теорії систем відомо, що самоврядні системи, до яких відносяться системи самоорганізуемой або, як їх ще називають, системи зі структурною адаптацією, для досягнення що стоїть перед ними мети змінюють у часі свої параметри (у першу чергу свою структуру) не стільки в результаті дій ззовні, скільки шляхом генери-вання та реалізації рішень внутрішніми підсистемами та елементами самої системи [51]. По суті, має місце перебір все нових і нових моделей систем до тих пір, поки не буде знайдена модель системи, що забезпечує потрапляння системи в цільову область.

Очевидно, що специфічні параметри кожної організації не дозволяють запропонованого-жити конкретну універсальну модель. Саме тому стратегія як модель досяг-ня мети розробляється для кожної організації окремо.

Філософія бізнесу включає бачення образу майбутнього, формування місії орга-нізації, структури її цілей, розробку стратегії поведінки та напрямків розвитку.

Першим кроком зазвичай є складання переліку можливих цілей підприємства. Наприклад, перелік, сформований без ранжирування (в порядку перерахування), може включати наступні пункти: виживання, фінансове благополуччя, добробут робіт-ників, розвиток, безперебійну роботу, насичення ринку продукцією, прибутковість і при-бильность, впевненість у завтрашньому дні.

 Другий крок полягає в аналізі структури суб'єктів цілепокладання, наприклад соб-ственник, менеджери, персонал, споживачі, організаційна структура. 

 Третій крок - розробка структури цілей, зумовленої структурою суб'єктів цільових перевірок полагания. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон