загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Керуючі рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління проектами >
« Попередня Наступна »
І. І. Мазур, В. Д. Шапіро, Н. Г. Ольдерогге. Управління проектами, 2010 - перейти до змісту підручника

14.10. ЗВ'ЯЗОК КОШТОРИСНОГО І КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНУВАННЯ

загрузка...

Кошторис (оцінка, попередній розрахунок, estimate) - документ, що містить обгрунтування та розрахунок вартості проекту (контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів і цін. Після узгодження з замовником, керівництвом і т.п. кошторис стає бюджетом (budget). На основі кошторису не тільки визначається вартість проекту, але і організовується контроль та аналіз витрат коштів на проект. Питання формування кошторисів та здійснення кошторисних розрахунків розглянуті докладно в главі 15. У справжньому розділі коротко розглянемо основні положення.

Складання кошторисів - частина процесу проектування. На кожному технологічно закінченому етапі проектування (див. главу 10) складається кошторис, потрібна і замовнику і виконавцям робіт по проекту. Кошторисник може як «осмечівать» готовий проект, так і бути безпосереднім учасником проектування, проводячи оцінку вартості основних етапів проекту і підказуючи фінансову політику замовнику і проект-менеджеру.

Хто складає кошторису? Можливо кілька варіантів: проектувальник, якщо замовник уклав традиційний контракт з посжд & в тельними фазами інвестиційного циклу, наприклад: проектування - Р ги - визначення генпідрядника - контракт - будівництво. Кошторис ^ залишатися незмінною, як основа твердої ціни об'єкта. Або, якщо зак, не оголошує торгів і розробляє контракт на основі індивідуальних реговоров із заздалегідь вибраним підрядником, вона може уточнюватися в переговорів і «прив'язуватися» до умов і побажанням виконавцем проекту;

проектно-будівельна організація - генпідрядник , якщо проект і кошторису лаются з урахуванням усіх побажань замовника;?

Кошторис не складається, якщо використовується контракт за фактичними витратами плюс гарантований прибуток або за фактичними витратами, але не вище гарантованого виконавцем робіт за проектом максимуму. При цьому ведеться помісячний облік фактичних витрат за заздалегідь узгодженим із замовником розцінками, одиничним або укрупненими, і пред'явлення їх замовникові для оплати.

Інтеграція кошторисного і календарно-мережного планування На сучасному етапі розвитку інформаційних технологій велика частина робіт зі складання кошторисів і календарно-мережного планування виконується з використанням програмного забезпечення (гл. 23.5). Проектно-кошторисна документація (див. главу 10), зокрема в будівництві, використовується організаціями для вирішення завдань матеріально-технічного постачання, календарного планування та оперативного управління. Раніше були потрібні величезні витрати часу і ручної праці для передачі даних з кошторисів в системи календарно-мережного планування, так як там відсутні необхідна нормативна база та типові фрагменти проектів, які є в спеціальних кошторисних програмах.

Сьогодні ж, з використанням сучасних засобів інтеграції, даний процес виконується автоматично. Для отримання повноцінного графіка робіт необхідно лише розставити залежності між роботами і додати ресурсні та часові обмеження.

Очевидно, що управляти з точністю «до цвяха» немає необхідності. Економія від контролю дріб'язку обернеться значно більшими витратами по створенню відповідної інформаційної системи та накладними витратами з актуалізації даних про хід реалізації проекту. Потрібен обгрунтований компроміс. Тобто кожен контур управління повинен мати ту і тільки ту інформацію, яка необхідна для своєчасного і якісного прийняття рішення по проекту на конкретному рівні управління.

Взаємозв'язок календарно-мережного планування та розробки кошторисної документації на різних рівнях управління представлена ??на малюнку 14.10.1.

Рівні управління проектом (рис. 14.10.1), як правило, відповідають графіками виконання робіт з різним ступенем деталізації. Для досить великого проекту з більш ніж кількома тисячами детальних робіт найбільшого поширення набула трирівнева структура, що складається з графіків першого, другого і третього рівнів. Графік першого рівня відбиває основні узгоджені із замовником зобов'язання по предмету, термінами і основним етапам (. Конструктивних елементів) реалізації проекту. За формою це лінійний гра-/ А

Календарний; графік проекту

(? I Обмеження

Структура

Дані по роботах

Укрупненная кошторис проекту

? и <§> **

Структура

Укрупнений% календарно-мережевий графік проекту

Дані по роботах

Об'єктні кошториси

Обмеження * Уточнення

/ /

/ /

Обмеження

Детальні календарносетевие графіки підпроектів

Уточнення

Структура

Дані по роботах

Локальні кошториси

документацій ® заіМОсвязь календарно-мережного планування та розробки кошторисної фік, тобто графік без зв'язків, що відображають технологію виконання робіт. Контролює цей графік, як правило, сам керівник підприємства. Після підписання відповідних контрактів із замовниками графік стає директивним. Для управління проектом в широкому сенсі він мало придатний, так як і по своїм призначенням, і за ступенем деталізації визначає лише основні віхи проекту, будучи тим самим лише базою для розробки або уточнення більш детальних графіків наступного рівня. За своєю суттю це графік для планування і координації діяльності замовника і підрядника. В основі кількісних показників цього графіка лежить кошторис, сформована за укрупненими кошторисними нормами або виходячи з вартості об'єктів-аналогів.

Тут особливої ??автоматизації при передачі даних з кошторису в систему управління не потрібно, так як обсяг інформації невеликий (десятки робіт і не більше сотні показників).

Наступний рівень управління пов'язаний з графіком другого рівня. Реально саме за цей рівень управління повинен відповідати керуючий проектом (проект-менеджер). В ідеалі це максимально укрупнений, але вже мережевий графік, відповідний по деталізації об'єктних кошторисах. Графік другого рівня призначений для управління проектом в цілому з урахуванням фактичних даних. Контур зворотного зв'язку на цьому рівні дозволяє порівнювати план з фактом і коригувати план. Автоматизація передачі інформації з кошторису в систему управління тут також недоцільна. Вона може бути необхідна лише для узгодження і розробки облікової політики за проектом, тобто для забезпечення функцій контролю реалізації проекту.

Графік третього рівня безпосередньо пов'язаний з кошторисом (рівень локальних кошторисів). Це рівень відповідальних за підпроекти, за цілком самостійні розділи проекту, в рамках яких вирішуються спеціалізовані завдання (поставка матеріалів, ведення договорів, виконання загальнобудівельних або спеціальних робіт і т. п.). Відповідальні за підпроекти стежать за дотриманням технології робіт, здійснюють контроль виконавців і т. п. Інформація на цьому рівні необхідна як для цілей управління, так і для звітності по проведеним витратам за фактом виконаних робіт.

При цьому, як видно з малюнка 14.10.1, інформація верхніх рівнів служить обмеженням для нижніх (планування «зверху вниз»). Паралельно інформація з нижніх рівнів уточнює дані на верхніх рівнях управління (планування «знизу вгору»).

Для складання графіка першого рівня можуть бути задіяні як спеціальні продукти для календарно-мережного планування, так і відповідний графічний пакет або навіть електронні таблиці. На третьому рівні - практично будь-які програмні продукти для календарно-мережного планування. Для складання кошторисів можуть бути використані як електронні таблиці, так і спеціалізоване програмне забезпечення для складання кошторисної документації.

Одна з основних проблем інтеграції двох систем - невідповідність рівнів деталізації кошторису та календарно-мережевого графіка. При сос * 2 ® леніі кошторису визначається вартість будівництва на основі обсягів робіт. А цьому кошторисники, що працюють над поставленим завданням, часто не враховують пл виробництва робіт, об'єднуючи, наприклад, в одній розцінці однакові Яа0 ° по всьому об'єкту, що не зовсім зручно з точки зору управління. Інший У чай, коли для обліку витрат сметчик набирає групу розцінок, характерізующу одну роботу, при цьому кошторис виходить занадто детальна, що 0ПЯТЬ'та? Ннь1е підходить для цілей управління. Отже, перш ніж передавати д. з кошторису в систему календарно-мережного планування, їх слід Перерва 'тать. Ідеальний варіант, коли кошторис структурується відповідно до зад ми управління на основі графіків в системі управління проектами. ^ ^

Слід звернути увагу на один момент, пов'язаний з Перерва ^ тК0Іг5авле. для цілей управління. Замовник, як правило, перевіряє правильність зі 'у. ня кошторису, виходячи із загальноприйнятих розцінок і нормативів, тобто рассм р ^ ет вихідний кошторис. Після того як ціна узгоджена, молено починати Перерва нйх ку даних кошторису відповідно до завдань управління і передачу цих д в систему календарно-мережного планування. Перероблена кошторис відрізняється від вихідної складом робіт, але весь обсяг, потреба в ресурсах і ціна залишаються колишніми.

Далі постає питання про те, яку кошторис взяти за основу для складання актів виконаних робіт: вихідну або перероблену. Ситуація, коли замовник і підрядник домовляються враховувати виконання робіт з переробленої кошторисі, має ряд переваг. По-перше, кошторис і графік виконання робіт мають однакову номенклатуру робіт, а значить, в будь-який момент часу є найбільш повна інформація для аналізу ходу проекту: з одного боку, контроль проекту за термінами і відсотком виконання робіт, з іншого - контроль витрати ресурсів на виконаний обсяг. По-друге, інформація по проекту актуальна, так як факт вноситься в систему, набагато частіше, ніж при складанні процентовок. До того ж багаторазовий обмін даними в цьому випадку набагато легше здійснити технічно, тому що не потрібно кожного разу встановлювати відповідність між роботами в кошторисі і в графіці.

Приклад інтеграції програмного забезпечення для календарно - мережевого планування та кошторисної документації представлений у главі 23.5.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =