Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управлінські рішення >
« Попередня Наступна »
Лапигін Д.Ю. Управлінські рішення: навч. посібник. - М.: Ексмо. - 448 с. - (Вища економічна освіта)., 2009 - перейти до змісту підручника

14.1. Зміни як проблема менеджменту організації

загрузка...

Втілення в життя організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок попередників підвищують ймовірність успіху.

Стратегічні зміни закладають основу майбутніх успіхів. Процес змін, що проводяться повинен отримати всебічну підтримку в усіх сферах діяльності підприємства, а також з боку кадрової політики, тому що в першу чергу зміни кадрової політики спрямовані на досягнення стратегічних нулів, вироблених керівництвом.

Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії.

Проведення змін до орішізаціі призводить / до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії. Можна виділити п'ять досить стійких і віднімали певною завершеністю типів змін. 1.

Перебудова організації. Передбачає фундаментальне і Шенен організації, зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У разі перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. 2.

Радикальне перетворення. Проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. Злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньоорганізаційні змін, особливо в частині організаційної структури. 3.

Помірне перетворення. Здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців.

Зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, яка пов'язана із залученням уваги до нового продукту. 4.

Звичайні зміни. Пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому. 5.

Незмінне функціонування. Відбувається тоді, коли організація постійно реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений опит67. Однак при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Перерахуємо важливі аспекти, пов'язані з проведенням змін. 1.

Зміни повинні підкріплюватися ясним вйденіем стоїть перед фірмою мети, інакше існує ризик непослідовних, випадкових, нескоректована дій, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни. 2.

Не можна вести наступ на кількох фронтах: через це ресурси управління непомірно виснажуються. Краще предприни мати окремі дії, які дозволять почати рух і потрібному напрямку. Слід пам'ятати, що навіть саме довгий пу гешествіе починається з першого кроку. 3.

Обов'язок вжити ту чи іншу дію повинна лежати на певну людину. Головне в організаціях - це люди, тому необхідно переконатися, що вони знають, що несуть відповідальність за здійснення певної частини стратегії. 4.

Наміри повинні підкріплюватися відчутними, видимими діями менеджменту. Не слід недооцінювати значення символічних подій і змін.

5.

Потрібно залучати людей до вироблення конкретних кроків для здійснення змін. Чим більше людей відчувають, що беруть участь у виробленні стратегії досягнення поставленої мети, тим більшою мірою ці люди будуть готові пройти через пов'язані з цим зміни. 6.

Слід переконатися, що системи оцінки і контролю підтримують нову стратегію68.

Традиційно стратегічну зміну уявлялося як часте, іноді однократне великомасштабне зміна. Проте останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається більшою мірою як безперервний еволюційний процес, в якому одне стратегічну зміну створює необхідність в інших ізмененіях69.

Деякі фахівці вважають, що «стратегічна зміна - це постійний або ступінчастий процес перекладу організації на новий щабель з використанням існуючих ідей і концепцій».

На думку С.А. Попова, стратегічні зміни - це основне конструктивне зміст будь-якої стратегії. «Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, 1ак і корпоративної стратегії в цілому» 70.

Під стратегічним зміною слід розуміти певні дії, змушують організацію переходити з одного стану в інший, більш якісне і своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, що в свою чергу сприяє постійному розвитку організації, а при систематичному проведенні змін неухильно веде до підвищення якості її функціонування.

На думку С.А. Попова, основними областями стратегічних змін прийнято вважати:?

Інформування та мотивацію персоналу;?

Лідерство і стиль менеджменту;?

Базові цінності і корпоративну культуру;?

Організаційну та інші структури;?

Фінансування і інше ресурсне забезпечення;?

Компетенцію і навикі71.

Оскільки організаційна структура - найбільш видимий організаційний фактор, то найчастіше зміни починаються з неї. Часто обрана стратегія вимагає створення відповідних підрозділів, що здійснюють функцію розвитку організації або об'єкта управління.

На організаційну структуру впливає корпоративна культура як система неофіційних правил, певний набір цінностей і очікувань, що розділяються працівниками компанії і переданих від одного покоління працівників до іншого.

Культура підприємства важко піддається зміні, разом з тим вона - ключ до реалізації стратегії. Відсутність або низький рівень організаційної культури можуть стати головною причиною провалу стратегії підприємства. У зв'язку з цим менеджмент займає активну позицію у формуванні, зміні та використанні корпоративної культури як фактора підвищення конкурентоспроможності та адаптивності підприємства, підтримання ло ~ яльності його працівників.

Таким чином, в першу чергу при проведенні змін потрібно оцінити організаційні структуру і культуру з точки зору їх відповідності обраної стратегії, і якщо це не обхідно, то вони повинні бути змінені.

Основні елементи організаційної культури представлені на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Організаційна культура як поєднання підсистем Джерело: Лакер Д.А. Стратегічне ринкове управління /

Пер. з англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - С. 482

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =