загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

14.1. Переваги і недоліки стратегії як явища

загрузка...

Організації, як і будь-які системи, обмежені від зовнішнього середовища і в той же час пов'язані з нею таким чином, що із зовнішнього середовища вони отримують необхідні їм ресурси і передають в зовнішнє середовище продукти своєї життєдіяльності. Тобто зовнішнє середовище є необхідною умовою існування систем. Тому функціонування орга-нізації визначається рівнем знання про довкілля [28].

Зовнішнє середовище являє собою сукупність об'єктів, які не є елементомтами даної системи, взаємодія з якими враховується при вивченні системи. Взаємодій виступає фактором, за допомогою якого відбувається об'єднання частин у ціле. Без взаємодії частин система перестає існувати. Воно забезпечує пере-дачу інформації від одного елемента системи іншого, від входу впливу із зовнішнього середовища до передачі в зовнішнє середовище відповідної інформації.

Зовнішнє середовище сприймається організацією одночасно і як система, утримуючи-щая сприятливі для організації параметри, і як система, що включає неблагоприят-ні чинники. Сприятливі параметри сприймаються організацією як можливості (розвитку, підвищення ефективності і т. д.), а несприятливі - як погрози.

Таким чином, організація як система є у зовнішньому середовищі засобом, а сле-послідовно, існують можливості впливати на неї із зовнішнього середовища. Такі вза-имодействия системи із зовнішнім середовищем представлені на рис 14.1.

Рис. 14.1. Модель «чорного ящика»

Вміст системи не відомо (або не представляє інтересу для зовнішнього середовища), але важливо визначити: що потрібно на вході в систему і що має бути на виході з неї, при цьому неважливо , що знаходиться усередині системи. Тому наведену модель часто називають моделлю «чорного ящика» (докладніше див розділ 4.2).

Отже, «чорний ящик» - це система, в якій вхідні і вихідні величини відомі, а її внутрішній устрій і процеси, що відбуваються в ній, не відомі.

Будь-яка організація являє собою вказаний «чорний ящик» з позиції взаємодії дії із зовнішнім середовищем у вигляді соціально-економічної системи, в якій відбувається трансформація всіх видів ресурсів, що надходять із зовнішнього середовища, тобто знаходяться на вході в систему. Серед основних ресурсів виділяють людські ресурси, фінанси, матері-али, енергію, інформацію, час і т. д. З огляду на це, стає очевидним, що містить жаніе економічної системи (склад «чорного ящика») визначається, чи має визна-деляться, корпоративною стратегією. Оскільки процес трансформації ресурсів є складним і багатофакторним, то саме наявність грамотної адекватної корпоративної

стратегії визначає не тільки виживання, а й рух організації від початкового етапу - визначення «що виробляти» до заключного - отримання прибутку від реа - лізованной продукції. Як казав відомий японський фахівець з сучасного менеджменту М. Умида, найвищий прибуток приносять не обладнання і технологія, націлені на те, «як виробляти», а концепція «що виробляти». Структурна схема стратегії виходячи з ринкових позицій представлена ??на рис. 14.2.

Стратегія, відповідно до словника Вебстера, - наука про планування і напрямку дви-вання великомасштабних військових сил, і перш за все про пересування сил в найбільш вигідне становище до фактичного бою з ворогом. Отже, стратегія явно має відношення до створення великої ієрархічної структури, коли генералом розглядаються великі пересування, вибираються і виконуються необхідні дії для того, щоб досяг-нуть мети.

Стратегія зачіпає організацію та її оточення. Її неможливо продумати до кінця. Стратегія не буває простий - це зміст і процес. Вони існують на різних рівнях. Від стратегії залежить благополуччя організації.

Рис. 14.2. Структурна схема деталізації корпоративної стратегії

Ринкова стратегія, або стратегія «зовні», визначає політику взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Вона спрямована на розробку і організацію найбільш ефективного функціонування «входу» системи, а саме є стратегією споживан-ня ресурсів і стратегією реалізації товарів і послуг.

Дані стратегії в свою чергу являють собою маркетингову політику, конкурентну стратегію і політику упра-вління закупівлями або, іншими словами, політику взаємодії з підтримуючими галузями (постачальниками).

Орієнтація на ринок здійснюється на різних рівнях. Найбільш повна форма

- незалежне, орієнтоване на ринок підрозділ, коли ринковий сегмент рассма-чати як єдине джерело отримання прибутку. В організаціях даного типу виробничі та науково-дослідні підрозділи також повинні придбати орієнтацію на ринок, в іншому випадку споживачі їхньої продукції всередині самої фірми відмовляться мати з ними справу. Як менш радикального підходу можна запропонувати реорганізацію, проведену, наприклад, Hewlett-Packard і іншими фірмами, завдання кото-рій - зосередити навколо сегментів ринку тільки торговий персонал.

На наступному етапі створюється окрема маркетингова організація для кожного зна-чімого сегмента ринку, завдання якої - проведення досліджень конкретних ринків і розробка адекватної стратегії.

Інший тип організації, що набуває все більше прихильників, - це організа-ція, побудована за принципом роботи в команді, в якій співробітникам виробничих, науково-дослідних і маркетингових підрозділів доручається виконання заду-ний, спрямованих на капіталізацію можливостей, що надаються конкретними рин-ками.

Організації, побудовані за принципом орієнтації на ринки і споживачів, мають кілька суттєвих переваг:

1) керуючі і співробітники спрямовують свої зусилля на виконання завдання, маю-щей реальну цінність, - задоволення потреб цільових споживачів;

2) у міру того як споживачі переходять від придбання товарів до комплексного вирішення проблем, що припускає поставку системи товарів і послуг, значення таких організацій зростає;

3) вони сприяють інноваціям і розробці цінних торгових пропозицій шляхом накопичення компанією знань і досвіду у вирішенні проблем та вмінні адаптуватися до мінливих зовнішнього середовища;

4) вони стимулюють роботу в команді; зменшується ймовірність виникнення конфліктів між функціональними підрозділами, так як всі спеціалізовані служби діють в одному напрямку.

Стратегічне управління полягає в умінні моделювати ситуацію, в здатності виявляти необхідність змін, у розробці самої стратегії, у здатності втілювати стратегію в життя. Виходячи зі сказаного, можна запропонувати кілька визна-лений стратегічного управління.

Так, О. С. Виханский визначає стратегічне управління наступним чином:

«Це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачам-лий, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, від-чающие виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі »[12].

«Патріарх» стратегічного управління І. Ансофф визначає таке управління, як сукупність стратегічного планування, планування можливостей керівництва та управління процесом стратегічних змін.

Кілька відмінне визначення дає голландець Х. Виссема. У його розумінні - це

«стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований у майбутнє, право-вані на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення, що стосуються цілей підприємець-ської діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії ». Тут мова йде про своєчасність рішень, прийнятих працівниками орга-нізації, орієнтованими у майбутнє.

Таким чином, стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів.

Причому важливі обидві складові частини стратегічного управління - і розробка, і впровадження. Про це з деякою часткою іронії американські фахівці в області стра-гічного менеджменту помічають, що деякі менеджери розвивають сильні страті-

гии, але не можуть втілити їх у життя; інші - створюють посередні стратегії, але з блиском здійснюють їх. В обох випадках є можливість удосконалення.

Разом з тим існують ще два підходи. У першому випадку фахівці з упра-ння допускають, що всі можливі зміни передбачувані, а відбуваються процеси строго визначені і керовані. Тому розробка стратегії зводиться тільки до визна-лению цілі і розробці стратегічного плану дій організації в досягненні наме-чинних цілей. Але подібна ситуація можлива тільки в короткі інтервали часу. Тим більше що швидкість зміни зовнішнього середовища на практиці постійно зростає. Тому ефективність управління значною мірою визначається здатністю отримати переваги від використання змін і виникаючих при цьому можливостей.

Другий підхід полягає у визначенні тільки напрямки розвитку організації, яке приводить її до досягнення обраної мети. У цьому випадку у організації є свобода вибору, але з урахуванням змін у зовнішньому середовищі. Тобто стратегія організації складається як з продуманих цілеспрямованих дій, так і з реакції на непередбачені-ве розвиток подій.

Якщо розглядати стратегічне управління як науку, то її предметом буде раз-работка методології рішення проблем стратегічного розвитку організації, а також вивчення можливостей використання цієї методології в практичній діяльності організації. Діяльність організації (поточна і перспективна) є об'єктом стра-гічного управління та розглядається звичайно в трьох площинах:

- соціально-економічної, де аналізуються закономірності розвитку відповід-них процесів;

- організаційної, в якій реалізується процес безпосередньої розробки стра-тегії організації;

- методологічної, де формується інструмент вироблення нового знання про від-ходять процесах.

Російські вчені схильні вважати методологією стратегічного планування системний підхід у всіх аспектах його прояву, однак, на наш погляд, у діяльності організації завжди присутні несистемні фактори, обумовлені несистемної діяльністю людини в організації. Крім того, не існує єдиного оптимального під-ходу до прийняття стратегічних рішень в організації.

Основним способом, за допомогою якого вирішуються, як правило, неструктурі-рова або слабо структуровані проблеми організації, є експертний (евристичний) метод, реалізований як безпосередньо експертами, так і консультан-тами з управління та організаційного розвитку.

Однак стратегічне управління не позбавлене деяких недоліків, які завжди присутні при моделюванні процесів, що відбуваються в реальному світі:

- не дає детальної картини майбутнього, а є лише якісним описом ба-емого стану організації;

- не дозволяє повністю формалізувати процес управління, оскільки являє собою органічне з'єднання інтуїції і мистецтва керівників організації;

- вимагає коригувань стратегії по мірі виникнення змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації;

- велика ціна можливих помилок при виборі невірної стратегії;

- розробка добротного стратегічного плану не гарантує позитивного результату, оскільки багато що залежить від впровадження необхідних змін у самій орга-нізації. Яка кількість стратегій необхідно для того, щоб у результаті досягти глав-ної мети, невідомо. Існує розподіл стратегій організації на кілька рівнів. Щоб вирішити поставлені нами завдання, необхідно виявити рівень ієрархії функци-

ональной стратегії, що в свою чергу дозволить побачити положення кадрової політики і кадрової стратегії в загальній структурі стратегій підприємства.

У великих організаціях рішення з питань вибору методів управління новими напрямками розвитку приймаються спільно керівниками господарських підрозділів і великих функціональних відділів корпорації в цілому або її підрозділів (виробництво, маркетинг, фінанси, трудові ресурси і т. д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками та менеджерами середньої ланки управління. У Дівер-сифицировать компанії стратегії розробляються, як правило, на чотирьох різних організаційних рівнях:

 1) корпоративна (для компанії і сфер її діяльності в цілому); 

 2) ділова (для кожного окремого виду діяльності компанії); 

 3) функціональна (для кожного функціонального напряму певної сфери діяльності). Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегії маркетингу, фінансів і т. д.; 

 4) операційна (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів, тобто усередині функціональних направле-ний) [61]. 

 Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікує-ванної компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими вона займається. Корпоративна стратегія складається з дій, що вживаються для затвердження своїх позицій в різних галузях про-мисловості, і підходів, що використовуються для управління справами компанії. Вона створюється керівниками вищої ланки, які несуть головну відповідальність за аналіз спільнота-ний і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. 

 Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфиче-ської сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завое-вать сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на устано-вление і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. 

 Функціональна стратегія відноситься до плану управління поточною і основною діяльністю підрозділу (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри і т. д.). Кор-пораціі необхідно мати стільки функціональних стратегій, скільки у неї основних напрямків діяльності. Функціональна стратегія, хоча і є більш вузькою порівня-рівняно з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Головна відповідальність за формування функціональної стратегії зазвичай покладається на керів-водіїв підрозділів. 

 Операційні стратегії визначають, як управляти ключовими организацион-ними ланками (заводами, відділами продажів, центрами розподілу), а також як забезпе-чити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (купівля матеріалів, ремонт, рекламні кампанії і т. д.). Головна відповідальність за розробку операційних страті-гий лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути рассмо-Трени і прийняті вищим керівництвом. Незважаючи на те що операційна страте-гія є основою піраміди розробки стратегії компанії, її важливість не повинна бути принижена. 

 На рис. 14.3 показано взаємозв'язок стратегій чотирьох розглянутих організаційно-них рівнів управління диверсифікованої компанії [61]. 

 Рис. 14.3. Стратегічна піраміда: К - корпоративна стратегія; Д - ділова стра-тегія, Ф - функціональна стратегія; О - операційні стратегії 

 Потік даних про напрямки розвитку компаній повинен йти від вищого рівня до господарських підрозділам і від них на функціональний та операційний рівні. Відповідність між діловою стратегією, функціональної та операційної стратегіями настає при переході від організаційної взаємодії до цілей. 

 Зміст стратегічних дій, відповідних кожному з перерахованих раніше рівнів розробки стратегії, наведено в табл. 14.1. 

 Таблиця 14.1 

 Ієрархія рівнів розробки стратегії [52] 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон