загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Дорофєєв В.Д ., Шмельова О.М., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М. - 440 с. - (Вища освіта »)., 2008 - перейти до змісту підручника

13.8. ТИПОВІ ПОМИЛКИ ПРИ ВИРІШЕННІ КОНФЛІКТІВ

загрузка...

До типових помилок при вирішенні конфліктів відносяться: 1.

Спроби вирішити конфлікт без з'ясування його істинних причин, тобто без проведення діагностики.

Часто спроби адміністрації погасити конфлікт на особистому рівні, домогтися замирення опонентів не призводять до позитивних результатів внаслідок того, що не наважується базова проблема, яка призвела до конфлікту. Вимушені взаємодіяти опоненти кожного разу знов «спотикаються» про базову проблему і відтворюють конфлікт. 2.

Передчасне «заморожування» конфлікту.

Просте «розведення» сторін і розмежування областей їх діяльності можуть дати певний позитивний ефект. Але навіть заміна діючих суб'єктів при збереженні об'єктивних причин конфлікту призведе до його відновлення вже в іншому діючому складі. Передчасне «заморожування» конфлікту - це зупинка, що не міняє суті об'єктивної ситуації, тому його жодною мірою не можна приймати за дозвіл конфлікту. Передчасне «заморожування» загрожує відновленням конфлікту в ще більш гострій формі. Має сенс лише «заморожування», що проводиться після змістовного вирішення конфлікту і підписання відповідного договору між сторонами. 3.

Невірно визначені предмет конфлікту і опоненти.

Навіть якщо проведена діагностика компонентів конфлікту, не можна виключити ймовірність помилки у визначенні предмета конфлікту і його реальних опонентів. Іноді активно виступають опоненти насправді не є самостійними гравцями і діють за наводкою реальних опонентів, що віддають перевагу з тих чи інших причин перебувати в «тіні». Для того щоб уникнути такої помилки, діагностику слід проводити за максимально розгорнутої схемою, в якій головним питанням, що вимагає відповіді, є питання: кому це вигідно? 4.

Запізнення з прийняттям заходів.

Навіть якщо конфлікт був заданий об'єктивними причинами, він має тенденцію до поширення на міжособистісні відносини. Якщо за цим показником конфлікт перейшов у хронічну форму, то і ефективних організаційних рішень буває недостатньо для його дозволу. Опоненти ще довгий час в тій чи іншій мірі продовжують відчувати особисту неприязнь один до одного.

5.

Некомплексності, однобічність заходів - силових чи дипломатичних.

Досвід показує, що найбільш ефективно поєднання різноманітних заходів вирішення конфлікту, яке дозволяє актуалізувати різнорівневі мотиви сторін-опонентів. 6.

Невдалий вибір посередника.

Вибір посередника, ведучого переговори з обома сторонами, не може бути випадковим. Посередник повинен бути рівновіддалений від опонентів і одночасно равнопрібліжен до них. Найкраще, якщо який-небудь частиною своєї біографії він стикається з обома сторонами і може вважатися своїм кожної зі сторін. Якщо положення посередника асиметрично щодо опонентів, це знижує довіру до нього в однієї зі сторін. 7.

Спроби посередника розіграти свою власну «карту».

Опоненти повинні бути впевнені в тому, що помисли посередника

спрямовані виключно на вирішення конфлікту. Якщо він дасть привід навіть почасти засумніватися у своїй мотивації, переговори з врегулювання конфлікту можуть негайно зайти в глухий кут. 8.

Пасивність опонентів.

Опоненти не досягнуть бажаного компромісу, якщо в його пошуках обмежуватимуть свою активність. Деякі конфликтологи вважають, що більш активну позицію повинна займати сторона, яка перебуває в менш вигідній ситуації. Напевно, правильніше буде сказати, що активними повинні бути обидві сторони. При цьому втрати від безкомпромісної позиції в стратегічному плані не можуть бути вигідні жодній зі сторін. У очевидно конфліктної ситуації не можна відсидітися, перечекати. Раніше чи пізніше інцидент може призвести до ще більш драматичним втрат для обох сторін. 9.

Відсутність роботи з емоціями і напруженістю.

Конфлікту завжди супроводжують велика напруженість і емоційні переживання. Ці явища, як правило, істотно змінюють і сприйняття, і діяльність сторін. Дуже небезпечно, якщо емоції візьмуть гору над розумом. Так може статися, якщо переговори за змістом конфлікту не супроводжуються психологічною роботою щодо зниження рівня напруженості і емоційного фону. При цьому на відміну від переговорів, в яких беруть участь три сторони - ті й інші опоненти і посередник, - в психологічній стадії переговорів посередник працює роздільно з кожної зі сторін.

10.

Відсутність роботи зі стереотипами.

Емоційні перевантаження можуть призводити до активізації стереотипного сприйняття, спрощує картину світу і соціальних відносин. Іноді виявляється так званий ефект «тунельного» бачення, при якому з поля зору опонентів випадають цілі області реальності, видиме позбавляється відтінків, стає чорно-білим. Необхідно використання техніки розширення поля свідомості, зміни точок зору, рефлексивного розуміння ситуації, наприклад з позиції протилежної сторони. 11.

Генералізація конфлікту (не було заходів щодо його обмеження, локалізації).

Природне прагнення конфліктуючих сторін полягає в посиленні своїх позицій. Один з напрямків такого посилення - залучення на свій бік сильних прихильників. Якщо цього не зупинити, може відбутися якісне розширення зони конфлікту, в нього будуть залучатися все нові опоненти. Тому однією з перших має стати домовленість про обмеження зони конфлікту і числа опонентів. 12.

Помилки в договорі.

Зміст домовленості має бути зафіксовано письмово незалежно від масштабу конфлікту. Робота над письмовим текстом договору істотно перетворює процес переговорів, робить його більш раціональним і значущим. Водночас помилки в такому тексті можуть знецінити весь важкий процес досягнення домовленостей. Йдеться про помилки змістовних, через яких сторони і посередники не передбачили-яких аспектів ситуації. Такі помилки зазвичай призводять до того, що одна зі сторін успішно порушує непередбачені пункти домовленості і робить це на цілком законній підставі. Про такі пунктах вона не домовлялася і тому вільна від будь-яких зобов'язань.

Контрольні питання 1.

Ви спостерігаєте за своїми співробітниками і виявляєте протилежно спрямоване поведінка в психіці окремої людини, у взаємовідносинах співробітників, формальних і неформальних груп. Чим, на ваш погляд, це обумовлено? 2.

Як ви відрізните конфлікт, що виникає між двома вашими співробітниками, від конкуренції між ними? 3.

Чи будете ви ховати локальний конфлікт, що спалахнув в окремій групі, здійснювати заходи щодо його негайного придушення або приймете якісь інші заходи? 4.

Як би ви витлумачили конфлікти, що виникли на тлі «вибору в умовах достатку» і при «виборі найменшого зла» і до якої категорії конфліктів їх віднесли? 5.

Які стилі виходу з конфліктних ситуацій можна використовувати в залежності від особистого інтересу та інтересу до інших? 6.

Залежно від ситуації які стратегії подолання конфлікту можна використовувати і який результат при цьому досягається? 7. У яких випадках при вирішенні конфліктів можна було б перейти до позиційного, а в яких - до раціонального способам переговорів і які сучасні методи переговорів дають найкращий результат?

Література 1.

Бочкарьов В.К., Дорофєєв В.Д. Основи сучасного менеджменту. - Пенза: Вид-во Пензенського державного університету, 1999. 2.

Бункина М.К., Семенов В.А. Економіка і психологія. На перехресті наук: Учеб. посібник. - М.: Справа і Сервіс, 1998. 3.

Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2001. 4.

Глухів В.В. Основи менеджменту: Навчально-довідковий посібник. - СПб.: Спеціальна література, 2002. 5.

Дмитрієв А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введення в загальну теорію конфліктів. - М., 1993. 6.

Ємельянов Е.Н., Поварніцина С.Є. Психологія бізнесу. - М.: АРМАДА, 1998. 7.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992. 8.

Пітерс Т., Уотерман Р. У пошуках ефективного управління. - М.: Прогресс, 1986. 9.

Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів / Під ред. В.Н. Лавриненко. 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 10.

Самигин С.І. Психологія управління: Учеб. видання. - Ростов н / Д.: Фенікс, 1997. 11.

Томилов В.В. Менеджмент. - М.: Юрайт-Издат, 2003. 12.

Управління та самоменеджмент в конфліктних ситуаціях / За ред. В.І. Сперанського. - М., 1995.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон