загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управлінські рішення >
« Попередня Наступна »
Лапигін Д.Ю. Управлінські рішення: навч. посібник. - М.: Ексмо. - 448 с. - (Вища економічна освіта)., 2009 - перейти до змісту підручника

13.4. Види ефективності та методи оцінки

загрузка...

Діяльність будь-якої системи управління орієнтована і націлена на отримання певних результатів. На їх досягнення затрачаються відповідні ресурси. Ефективність страті-I іческіх змін можна визначити, якщо співвіднести і зіставити кількісно виражені цільові орієнтири і результати 1сятельності, результати діяльності та витрати ресурсів. Оцінка> Ффективность базується на системному підході і є головним елементом в обгрунтуванні управлінських рішень, направ-1снних на подальше коректування стратегії організації.

Огляд джерел економічної літератури, пов'язаних з ана-1та юм ефективності діяльності системи (підсистем) управління організації, показав, що багато авторів в значній мірі відштовхуються від основних положень загальної теорії ефективності. Сутність теорії полягає в оцінці ефективності та оперативності досягнення організацією мети і витрачених на але зусиль. В її рамках враховуються і розглядаються три групи показників (критеріїв), що характеризують:?

Витрати часу (оперативність процесу);?

Витрати ресурсів і економічний результат (ресурсосмкость і результативність процесу);?

Ступінь досягнення цілей (цільові ефекти).

Розглянемо кожен із перелічених вище напрямків

критеріїв більш докладно. 1.

Оперативність процесу управління (здійснення стратегічних змін). Характеризується динамікою показників витрат часу на виконання системних функцій організації * Залежно від конфігурації системи управління частину функцій в її підсистемах з точки зору часу можуть виконуватися послідовно (тобто обумовлювати один одного), а частина - паралельно (незалежно). Але в кожному разі прагнення до скорочення трудомісткості операцій по всіх підрозділах позитивно позначиться на ефективності управління, його гнучкості і маневреності.

Показник трудомісткості виконання управлінських функцій (Т) - ключовий при розрахунку чисельності працівників (Ср) на тих чи інших посадових позіціях62:

де ^ еф - ефективний фонд робочого часу відповідного календарного періоду.

Отже, зменшення трудомісткості управлінської операції знижує необхідність у трудових ресурсах. Це в свою чергу знизить потребу у фінансових ресурсах (у вигляді заробітної плати, супутніх відрахувань, управлінських і соціальних накладних витрат), матеріальних ресурсах (у вигляді обладнання, допоміжних матеріалів, інвентарю, площ, енергії), інформаційних ресурсах (у вигляді обсягів надходить і вихідної інформації). Знаючи питомі нормативи на ці ресурси, при ^ мірні розцінки на них, можна шляхом калькуляції визначити першу (зменшується) складову розрахунку ефекту прямої економії часу.

Відомий вислів «Час - гроші» в даному контекстс можна розглядати з двох позицій. З одного боку, сокращс ня часу на працю дозволяє отримати явні фінансові ви роки. Основні джерела економії часу представлені II табл. 13.2 (інформаційною основою послужили матеріали, де узагальнено досвід Красноярського машинобудівного заводу). Т »ким чином, час і« дасть гроші », і« бере гроші ».

З іншого боку, представлені в табл. 13.2 заходи фебуют серйозних інвестицій і витрат. Цілком можливо, що швидко вони не окупляться, тобто різниця між першою і другою розрахунковими складовими ефекту прямої економії часу бу-1ет довгий час негативною. Виходить, що цінність часу не настільки висока?

Таблиця 13.2 Основні види ресурсів Організаційні заходи щодо скорочення втрат, використання резервів робочого часу і трудосберегающих технологій I. Трудові ресурси Підвищення кваліфікації працівників.

Оздоровчо-профілактична та лікувальна робота. Зміцнення 1 рудовой дисципліни.

Совершенсіюваніе соціальних відносин у колективі 2 Матеріальні ресурси Модернізація устаткування і повне використання його технічних можливостей.

Удосконалення зв'язку та підвищення мобільності (швидкості переміщення) основних менеджерів.

Створення блатпрііших умов праці та відпочинку (в частині планування, оснащення та обслуговування робочих місць) 'Інформаційні ресурси Створення єдиної комп'ютерної мережі та баз даних. Удосконалення технології документообігу. Організація Онера! Івного обліку та аналізу робочого часу з використанням ЕОМ 1 Фінансові ресурси Оплата послуги оф! з юром них організацій, пов'язаних з прискоренням процесу прийняття важливого рішення (наприклад, при експерт і »е заявки на винахід в патентному відомстві).

Фінансове стимулювання персоналу (спрямоване насамперед на збільшення швидкості роботи і зниження плинності кадрів) Джерела економії робочого часу в розрізі основних видів ресурсів

Джерело: Гупалов В.К. Упранчоніе робочим часом. - М.: Фінанси і ечатістіка, 1998

Якщо організація працюємо і жорсткому конкурентному середовищі, то цінність часу в більшій стеіені формується не стільки ефектом його прямий економії, скільки довгостроковій вигодою (втраченими можливостями) від якості та швидкості прийняття тих чи інших управлінських рішень (або неприйняття), яка з фінансової точки зору може виявитися на порядок більше. Її оцінка з позицій майбутнього здійснюється приблизно, вероятностно, на основі експертних прогнозів і сценаріїв. З позицій сьогодення і минулого часу упущені можливості або ціна повільності визначаються за принципом «Якби трохи раніше, то.

.. ».

Так, можна лише приблизно оцінити оперативність і ефективність менеджменту компанії 8опу в реєстрації цілого блоку патентів у сфері конструкції і створення кінескопів, що дозволив їй у 1980-х рр.. залишатися світовим лідером в області кольорового телебачення, займаючи цей сегмент практично ціле десятиліття за рахунок цінової стратегії «зняття вершків» (обійти ключові патенти фірми 8опу південнокорейські, європейські та американські конкуренти змогли тільки на початку 1990-х рр..).

Підводячи підсумок, можна сказати, що мобільність системи управління, пов'язаної з розробкою і реалізацією стратегії, швидкість реалізації виконуваних в ній функцій і якість прийнятих управлінських рішень - результат різних за характером інвестиційних вкладень, які виправдаються лише в тому випадку, якщо ефект від прямої економії часу та оперативна фінансова вигода перевищать їх грошову оцінку. Але цього може не статися. Тоді керівництво організації ризикує за принципом «Ціна повільності перевищує вартість локальних збитків» або не ризикує. 2.

Опенька витратності та результативності управління. Характеризується показниками економічної ефективності і може бути розрахована з трьох позицій:?

Як економія витрат у зіставленні з базовим варіантом стану організації;?

Як госпрозрахункова ефективність за результатами господарської діяльності;?

Як загальний економічний ефект у зіставленні з базо * вим варіантом стану організації.

Економія витрат протягом певного періоду часу як результат інвестиційних вкладень визначається прямим0 рахунком по формуле63:

Е3 = Зо - 3! = (Со - Ен - Ко) - (С \ - Ен. К,) =

= (С0 - СО - Ен - (К, - К0) = (Со - С,) - Ен - ДК,

іде 30, 3! - повні наведені витрати організації відповідно по базовому (минулого) і звітному (справжньому) варіантам (станам), руб.;

С0, С! - поточні витрати відповідно по базовому і звітному варіантами, руб.;

Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності додаткових вкладень, що представляє собою величину, зворотну нормативному терміну їх окупності (в колишньому СРСР до 1980-х рр.. цей коефіцієнт дорівнював Ен = 0,12, а в 1980 - х рр.. ЕИ - 0,15; в даний час (за ринкових умов господарювання) його величину визначає власник);

Ко, Кі - капітальні витрати, пов'язані із здійсненням організаційних заходів відповідно по базовому і звітному варіантам (як правило, К, = К0 + ДК), руб.;

ДК - додаткові кані ' іальньїе витрати, пов'язані із здійсненням організаційних заходів протягом певного тимчасового періоду, руб.

Вищеназвані показу гелі поточних і капітальних витрат, що стоять у правій частині формули, в першому наближенні рассчи-і иваются наступним образом64:

С - Смпі + Сзар + Срем + С; | М + Сен + Ссв + Ск + Ському + С0бщ,

іде Смпі - витрати на матеріали, покупні вироби;

Сзар - витрати на заробітну ілагу працівників , включаючи додаткову заробітну плату, премії, доплати за умови праці та відрахування на соціальні потреби;

Срем ~ витрати на ремонт обладнання;

Сам - витрати на амортизацію обладнання;

Сен - витрати на енергетичні ресурси;

Ссв - витрати на зв'язок;

Ск - витрати на відрядження;

Ському - комерційні витрати;

Собщ - загальногосподарські витрати.

Величина капітальних вкладень в першому наближенні розраховується так:

К - Коб Ксуз + Кінв 4 - КРБП 4 Кст 0рГ,

де Коб -? капітальні вкладення в устаткування;

Ксуз - капітальні вкладення в споруди, пристрої, будівля (у тому числі капітальний ремонт);

кінву - капітальні вкладення в інвентар;

КРБП "капітальні вкладення в витрати майбутніх періодів;

Кст.орг - вартість послуг сторонніх організацій капітального характеру (доставка обладнання, монтаж і т.д.).

Кожне з доданків показника поточних витрат С при порівнянні варіантів можна розглядати як джерела, які з точки зору економічності управління можуть мати як позитивний, так і негативний ефект. Результуюча сума цих приватних ефектів дасть загальне уявлення про економію даного типу витрат або їх перевитрату в порівнянні з минулим періодом часу.

Економія наведених витрат не завжди достатньо точно відображає ефективність діяльності організації в сфері розробки та реалізації стратегії. У тих випадках, коли фінансовий результат діяльності Р може бути так чи інакше формалізований, його зіставлення з повними витратами 3, пов'язаними з нею, дозволяє тим самим визначити госпрозрахункову ефективність:

Інтерпретація значень показника госпрозрахункової ефективності така: якщо Ехоз> 1, то організація (її підрозділ) працює різною мірою відносно ефективно, якщо Ехоз <1, - то щодо неефективно.

Фінансовий еквівалент цього відносного показника, що характеризує в грошовій формі ефективність (прибутковість) або неефективність організації, - загальний економічний ефект у зіставленні з її базовим варіантом:

Еобщ "( 1 * 1 - 3]) - (Ро ~ Зо) - (Зо "Зь> 4 - (Р} - Ро).

Якщо Еобщ> 0, то це може бути наслідком розвитку трьох варіантів подій, зв'язаних з успішною реалізацією стратегії:

а) поліпшення результативності роботи організації та зменшення відносяться до неї витрат як результат цілеспрямованої політики, б) збільшення витрат покривається підвищеної результативністю роботи організації в порівнянні з базовим періодом Р0 ;

в) зниження результативності роботи організації у звітному періоді Р1 компенсується ще більшим зниженням пов'язаних з нею витрат.

3.

Ступінь досягнення цілей. Характеризує абсолютну і відносну міру віддаленості або близькості організації (її підрозділи) в просторі параметрів до бажаного стану. При цьому оцінка реалізації стратегії може проводитися з двох позіцій65:

«точкова» - коли мета і реальний стан організації розглядаються як деякі точки сукупності параметричних координат; відстань між ними дає уявлення про старечому характері досягнення мети;

«траекторная» - коли поетапне «переміщення» організації з вихідного положення в кінцеве зіставляється з низкою проміжних цілей (точок); траєкторія «руху» організації дає уявлення про динамічний характер досягнення мети.

Для оцінки ефективності організації у процесі досягнення нею сукупності поставлених цілей використовуються спеціальні показники (кількісні характеристики), звані критеріями ефективності. Подібні критерії повинні відповідати наступним вимогам:?

Відмінність і незалежність (з логічної точки зору) ключових понять їх складових;?

Простота обчислення та збору необхідних даних;?

 здатність статистичної обробки; ?

 можливість нормування кількісних значень, розподілу їх на шкали; ?

 охоплення якомога більшої кількості значущих чинників. 

 З останньою вимогою пов'язано те, що нерідко кількісні характеристики, що формують критерій ефективності і виражають близькі фактори, можуть бути агреговані в неко-юрий узагальнений, комплексний показник. Визначення його шаченіях, як правило, у формі бальної оцінки засновано на думці, інтуїції і досвіді експертів. 

 Залучення експертів обов'язково при багатокритеріальної оцінці ефективності складних, багатоцільових організацій, стра-1егія яких пов'язана з досягненням цілого набору взаємопов'язаних показників, що формують їх образи (профілі). З визначенні- 

 ням даного образу пов'язані методи вивчення профілю (їх ще називають методами переліку критеріїв). Суть цих методів у такому: розглядається відповідність об'єктів дослідження кожному з установлених критеріїв і по кожному критерії дається оцінка, яка може бути представлена ??графічно. 

 Профіль ефективності реалізації функціональної стратегії фірми у сфері управління інноваціями 

 Графічне представлення кількісних характеристик критеріїв ефективності реалізації функціональної стратегії фірми у сфері управління інноваціями дається в табл. 13.3 і на рис. 13.1. 

 Таблиця 13.3 Найменування критерію ефективності Оціночна шкала критерію ефективності, бали (5-бальна шкала) дуже 

 погано 

 (0-1) погано 

 (1-2) середньо 

 (2-3) добре 

 (3-4) дуже 

 добре 

 (4-5) 1. Кількість зареєстрованих у патентному відомстві об'єктів інтелектуальної власності (ІВ) # Ч ... \ ч 2. Частка інвестицій в основний капітал на наукові дослідження від загального обсягу інвестицій підприємства N > 3. Кількість заявлених на підприємстві ідей, технічних рішень, раціоналізаторських пропозицій к. < / > 4. Кількість співпрацюють з підприємством організацій і приватних осіб у сфері НДДКР та реалізації об'єктів І С .... Ч ч 1 5. Загальний економічний ефект від організаційних заходів щодо впровадження на підприємстві нововведень і раціоналізаторських пропозицій у4 Г > 6. Прогнозована комерційна цінність інновацій у вигляді об'єктів ІВ - * 7. Середній термін освоєння і впровадження нововведень і раціоналізаторських пропозицій # ( 1 8. Рівень соціального розвитку в системі управління інноваційною діяльністю Примітка. Суцільна лінія - характеристики цілей; пунктирна досягнуті організацією результати. Кількість зареєстрованих об'єктів ІВ 

 Середній термін освоєння 

 і впровадження нововведень 

 Комерційна цінність об'єктів ІВ 

 Кількість заявлених 

 на підприємстві ідей 

 Загальний економічний зффект 

 Рис. 13.1. Багатокутник критеріїв ефективності реалізації функціональної стратегії фірми у сфері управління інноваціями (суцільною лінією показані характеристики цілей, пунктирною - досягнуті організацією результати) 

 Частка інвестицій в основний капітал и наукові дослідження 

 Рівень соціального розвитку в системі управління інноваційною діяльно « 

 Кількість співпрацюють з підприємством партнерів у сфері НДДКР та реалізації 

 Масштаб: - 1 бал 

  Варто сказати, що характер діяльності організації, її різні цілі, а також різні підходи і способи їх досягнення зумовлюють специфіку її стратегії, а це означає, що система оціночних критеріїв для конкретного підприємства конкретної галузі народного господарства носить строго індивідуальний характер. 

 Оцінка сумарної ступеня досягнення цілей викликає необхідність розрахунку інтегрального показника ефективності організації (тобто переклад векторного (багатоаспектного) критерію в скалярну форму). Звичайно в цьому випадку використовується метод зваженої суми оцінок. Відповідно до цього методу інтегральний показник розраховується так: 

 К =? К, с,, 

 I 1 

 I де А} - ваговий коефіцієнт або коефіцієнт значимості, що враховує значення або вага /-го критерію в загальній оцінці (? К; = 1); п - число критеріїв; 

 С, - бальна експертна оцінка, отримана для /-го критерію. Інтерпретація інтегрального показника ефективності реалізації функціональної стратегії фірми у сфері управління інноваціями як відносного показника така: ?

 інтегральний показник бажаного стану підсистеми управління інноваційною діяльністю: Кц = 32 бали (точки суцільної лінії - див. табл. 13.3); ?

 інтегральний показник реального стану підсистеми управління інноваційною діяльністю: Кр = 19,4 бали (точки пунктирною лінії - див. табл. 13.3); ?

 різниця між бажаним і реальним станами підсистеми управління: АК = 12,6 бала, тобто в узагальненому вигляді підсистема управління інноваційною діяльністю досягла своїх цілей на 60,6% (або не досягла на 39,4%). 

 Конкретні заходи, вжиті в цьому зв'язку для покращення ситуації та коригування стратегії, наочно представлені в табл. 13.3 і на рис. 13.1. 

 Таким чином, оцінка ефективності розробки та реалізації стратегії може бути пов'язана з визначенням ступеня досягнення цілей, з розрахунком і співвідношенням економічних результатів, із зіставленням витрат ресурсів і часу. При цьому в арсеналі дослідника і практика два способи: безпосередня калькуляція та експертиза. 

 Практика показує, що оцінка сфери підприємницької діяльності за допомогою тільки лише показників результатної-витратного підходу не спрямовує їх на досягнення високих кінцевих результатів діяльності, вишукування внутрішніх резервів і не сприяє на ділі підвищенню загальної ефективності наданих робіт (послуг). 

 Одна з характерних рис ринкових відносин - прагматизм учасників. Будь цінність матеріального або нематеріального характеру становить інтерес лише в тому випадку, якщо володіння нею сприяє досягненню якихось цілей, передусім економічних. Досягнення поставлених цілей вважається ознакою успішного управління. Діяльність будь-якої організації в якості обов'язкових компонентів включає мотив, що спонукає до дії, мета - уявлення про майбутнє резуль ^ таті діяльності і засіб досягнення мети. Цілі в організує * ції задають і визначають всі інші її параметри, прикладом чого може служити укрупнена класифікація видів ефек тивності (табл. 13.4). 

 Цілі організації формуються розпорядниками ключових ресурсів відповідно до їх системою цінностей. Вища руко іодство - один із ключових ресурсів, тому система цінностей вищого керівництва впливає на структуру цілей, сприяючи ін-! еграціі цінностей службовців компанії і власників акцій. 

 и! 

 , Г и 

 У науковій літературі виділяють наступні узагальнені сис-I з ми цілей організацій: ?

 виживання в умовах конкурентної боротьби; ?

 запобігання банкрутства і великих фінансових невдач; ?

 лідерство в боротьбі з конкурентами; ?

 максимізація «ціни» або створення іміджу; ?

 зростання економічного потенціалу; ?

 зростання обсягів виробництва та реалізації; ?

 максимізація прибутку; ?

 мінімізація витрат; ?

 рентабельність і т.д. 

 Таблиця 13.4 

 Класифікація видів ефективності залежно від цілей організації Ознака класифікації цілей Вид ефективності З одержание Економічна Технічна Соціальна Наукова Організаційна Екологічна Характер інтересів Зовнішня Внутрішня Масштаб Общефирменная Вну | ріфірменная Групова Індивідуальна Нерідко висловлюється думка, що ставлення досягнутих результатів до встановленої мети (цільова ефективність) і ставлення ресурсів до цих результатів (витратна або ресурсна к /) фективность) вичерпують будь-яку ефективність управленче-I ких процесів. Проте мало розрізняти ефективність ре-»\ тьтатівную (доцільну) і економічну (витратну), мало говорити про доцільність результатів і результативності» афато. Необхідний ще й аналіз обгрунтованості самих цілей діяльності організацій. Словом, необхідний аналіз ефективності останньої з точки зору відповідності її цілей нормативним ідеалам і ціннісним нормам, прийнятим суспільством на певному етапі її розвитку. 

 На основі цього виділяють наступні три види ефективності: ?

 потребностную (відношення цілей до потреб, ідеалам і нормам); ?

 результативну (відношення досягнутого результату до переслідуваних цілям); ?

 витратну (відношення витрат до досягнутих результатів). 

 Ці види ефективності утворюють цілий ланцюжок: потребно- 

 стная ефективність зумовлює зміст результативною, а результативна - витратну (рис. 13.2). 

 Рис. 13.2. Взаємозв'язок видів ефективності 

 Взагалі кажучи, ланцюжок «потреби - цілі - завдання - ресурси» (рис. 13.3) вичерпує зміст розробки будь-якого стратегічного плану. Тому виділені види ефективності повністю відповідають змісту прогнозів і забезпечують єдність таких функцій управління, як планування та аналіз ефективності, - і планів, і підсумків їх виконання. 

 Рис. 13.3. Зміст розробки планів організації 

 Якщо потребностную (П), результативну (Р) і витратну (3) ефективності висловити відносинами їі, ц-і те комплексному поняттю ефективності відповідає вираз: 

 Е = Л.Р.Р. 

 П Ц 3 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон