Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В.А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

13.4 Управління фірмою в надзвичайних ситуаціях

загрузка...
При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні ними зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, перш за все, у зовнішньому середовищі.

Чим краще фірма підготовлена ??до початку «бойових» дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, яка може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіюється наявна напоготові надзвичайна кризова програма. Вона передбачає, перш за все, встановлення безперервного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їх безперервний аналіз та інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що розташовує для цього необхідними ресурсами і повноваженнями в області конкретних дій, які, в разі необхідності, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, постійно аналізують ситуацію і які готують необхідні рішення та рекомендації, а також мережа «аварійних» комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, при появі кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне управління.

178

Все це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до мінливими обставинами, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні та економічні наслідки діяльності фірми.

Успішність діяльності такої групи багато в чому зумовлюється тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і, одночасно, не залежить від них.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні, які, якщо змушують обставини, набувають форму жорсткого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках доводиться постійно «сортувати» всі проблеми на наступні головні складові найважливіші, які потребують негайного вирішення і важливі середньої терміновості. Потім ранжируют важливі проблеми, але не термінові, але за якими все одно потрібен «недремне око» і, нарешті, проблеми, не заслуговують на увагу і скидаються в «накопичувач».

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони виявляються дорогими, що вимагають від керівництва великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це приховувати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з'ясовувати, що ж все-таки відбувається, чим ще більше погіршать хаос і плутанину.

Із загальних «антикризових» заходів можна відзначити:

1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники-секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

179

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, узгоджень.

5. Перехід на швидкі, «єдині» механізми прийняття рішень, підкріплені роботою особливих «антикризових» груп, що виробляють ідеї та пропозиції шляхом «мозкового штурму».

Головними завданнями менеджерів в умовах кризи є:

1. Збереження системи управління.

2. Підвищення гнучкості та ефективності комунікацій.

3. Збереження працездатності кадрів.

4. Недопущення паніки серед працюючих.

Кожна криза - це унікальна подія, і з ним потрібно поступати відповідно. Однак існують певні стереотипи поведінки, застосовувані у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, яким можна слідувати при кризах. Крім того, є ряд прийомів управління в кризовій ситуації, що застосовні в цілому і які можна видозмінювати, і пристосовувати до кожного конкретного окремого випадку.

На жаль, як показує досвід, часто люди, наділені владою, працюють абияк, діючи за підказкою інтуїції або темпераменту, а не за планом або керуючись логікою.

Це ясно показує найбільшу пастку, в яку можуть потрапити керівники будь-якого рангу і будь-якої галузі. Всі вони занадто спокійно ставляться до необхідності негайних і рішучих дій.

На початковій стадії управління кризою необхідно уникати непередбачуваних вчинків. Слід тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона почне загострюватися (при перших ознаках сповзання в кризу), керівник міг би відразу вжити запобіжних заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на випадок непередбачених обставин і втілити ці плани в життя.

179

Якщо холоднокровно використовувати прийоми управління в кризовій ситуації - оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчасно звести разом різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе рішення проблеми, таким чином, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж настане критичний стан.

Однак, якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все ж стався, необхідно зробити наступне:

1.

Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні та розумові здібності керівника в цьому випадку працюють в п'ять разів швидше, ніж зазвичай, необхідно подумати. Слід з'ясувати:

- Що в точності відбувається (ситуація)?

- Чому це відбувається (причини)?

- Що найімовірніше відбудеться, якщо пустити справу на самоплив (прогноз, сценарій)?

- Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

- Що є в запасі (люди, обладнання, гроші, підтримка інших організацій, зв'язок із впливовими персонами)?

- Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальшому руйнуванню (негайно, через годину, добу, місяць)?

- Як діяти (логіка, план)?

- З ким діяти (об'єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші варіанти)?

- Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

- Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економічні, екологічні, правові, соціальні і т.п.).

- Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і результатів)?

За основу взяті рекомендації Майкла Армстронга, які значною мірою вдосконалені автором.

180

2. Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням заступників, інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випадок непередбачених обставин.

3. Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподілити обов'язки, завдання, права (самостійність рішення в екстремальних умовах) і принципи мотивації.

4. Розмістити центр управління ситуації (офіс керівника, місце кризової ситуації).

5. Організувати безперебійну і надійну систему передачі і переробки, зберігання (для подальшого глибокого аналізу) інформації про події і заходи, що вживаються.

6. Виключити (зменшити) потік і канали проходження інформації, що не має прямого відношення до ситуації, що склалася.

7. Звільнитися від усіх менш значущих проблем, вирішення яких делегувати іншим особам.

8. Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситуаційного конфлікту.

9. Скласти докладний план, що включає:

- розклад - що потрібно зробити зараз або пізніше (найкраще мережевий графік за допомогою комп'ютера, якщо дозволяє час);

- забезпечення ресурсами намічених дій;

- відповідальність конкретних осіб з кожного виду дій;

- межі часу, в межах яких можна не квапитися по кожному вживати дії (найкраще резерви часу по мережевим графіками);

- довготривалі рішення, які потрібно підготувати і провести в життя свого часу;

- плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому новому повороті подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях;

180

- надійність забезпечення вживаються дій і передбачуваних їх результатів.

10. Постійно стежити за розвитком подій. Перевірити надійність і своєчасність отримання необхідної інформації та порядки керівних вказівок.

11. Оцінювати дії і спокійно (але вчасно і адекватно) реагувати на події шляхом регулювання та координацією прийнятих заходів.

12. Розглядати розвиток антикризових подій з точки зору можливості і доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.

Вимога до якості керуючого в кризовій ситуації. Хороший керівник у кризовій ситуації рішучий. Він повинен швидко і адекватно реагувати на розвиток подій, а його навички дозволяють йому прискорити процес прийняття рішень. Він не пропустить жодного кроку проблеми та прийняття рішення, суть яких зводиться до наступного:

- визначити ситуацію;

- виконати аналіз;

- позначити мету;

- розробити гіпотезу;

- зібрати факти;

- проаналізувати факти;

- врахувати можливі способи дій;

- оцінити можливі способи дії;

- прийняти рішення і причинити його в життя;

- уважно стежити і координувати реалізацію рішення;

- підвести підсумки і дати оцінку виконаних дій.

Керуючий, ефективно працюючий в умовах кризи, пройде всі ці стадії якнайшвидше, використовуючи досвід та інтелект як свій власний, так і членів команди.

181

Керуючи кризовою ситуацією, керівник виграє час, відкладаючи деякі справи на потім, але, як усякий гарний керівник, він може, якщо захоче, змусити їх йти швидше . Такі керівники - хороші лідери - надихають свою команду, заохочують її зусилля і вселяють у неї впевненість в успішному вирішенні кризової ситуації.

У кінцевому рахунку (і це найважливіше) хороші керівники, як правило, не втрачають холоднокровності, що не вдаряються в паніку, не реагують занадто бурхливо на будь-які події і не «втрачають голову». Фактично вони ніби сповільнюють крок у кризових ситуаціях, справляючи враження на оточуючих і підлеглих, що все йде нормально, за планом і ситуація знаходиться під їх повним контролем.

Підводячи підсумок, можна сказати, що управління в кризовій ситуації-це не більше ніж гарне управління в напружених умовах. Адреналін може виділятися швидше, але завдяки цьому прекрасно концентруються розумові здібності. Хороші менеджери досягають успіху, працюючи в напруженому режимі, і вони, як правило, прекрасні менеджери криз.

Література

1. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Юрист, 1994.

2. Економічна стратегія фірми. / Під ред. проф. Градова. - 2-е вид. - СПб: Спеціальна література, 1999.

3. Армстронг М. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. Ростов-на-

Дону: "Фенікс", 1998.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =