загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
А. П. Єгоршин. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид., Испр. - Н. Новгород: НІМБ. - 720 с. , 2003 - перейти до змісту підручника

1.3.4. Формування резерву кадрів

загрузка...

Посади часто змінюють норов.

М. Сервантес

Принципи роботи з резервом *

Формування резерву кадрів є життєво важливим завданням для надійного функціонування підприємства, т.к . дозволяє забезпечити заміщення вакантних посад у разі смерті, хвороби, відпустки, відрядження і звільнення працівників. Резерв кадрів - це частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття суміжних робочих місць вищої кваліфікації. Вихідні дані для формування резерву: професійний відбір кадрів; моделі робочих місць; результати атестації кадрів; філософія організації; кадрові (особисті) справи співробітників; штатний розклад організації; плани службової кар'єри.

Ісполіовани матеріали книги: Щокін Г.В. Основи кадрового менеджменту: Підручник. - 3-е изд., Лерераб і доп.-Київ: МДУП, 1999.-С. 131-139. Робота з резервом кадрів будується на певних принципах і передбачає декілька етапів. Загальні принципи роботи з резервом керівників:

підбір кандидатів і склад резерву з їх морально-психологічним і діловим якостям для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

дотримання вікового та освітнього цензів кандидатів на висунення. З урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає у 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висунення в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років;

раціональне визначення структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менше двох-трьох кандидатів;

регулярний і систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності в організації роботи з резервом для висування.

При прийнятті рішення про зарахування кандидата до складу резерву враховуються: підсумки виробничої діяльності ввіреного йому ділянки роботи; висновки останньої атестації; результати вивчення працівника шляхом особистого спілкування, а також відгуків про нього безпосередніх начальників, колег і підлеглих ; підсумки досліджень громадської думки про кандидатів у керівники; результати вивчення особистої справи, психологічного тестування та інші матеріали, що характеризують ділові та особистісні якості працівника.

Застосовуються також практичні методи: призначення кандидата керівником колективу, що виконує тимчасову завдання; заміщення відсутнього керівника на час його відрядження, хвороби, відпустки; стажування, дублерство та ін Методи підбору кандидатів у резерв схематично показані на рис . 1.3.3.

Найбільшого поширення набули методи:

вивчення особистих документів працівника ("біографічний"); отримання довільних усних та письмових характеристик ("інтерв'ю"); узагальнення незалежних експертних думок ( "експертиза") психологічного тестування і самооцінки працівника.

Біографічний метод полягає у вивченні об'єктивних показників особистості працівника за його документами. Він дозволяє отримати дані, пов'язані з пересуванням працівника за посадами і професіями, його освітою, кваліфікацією та іншими показниками. Однак цей метод дає неповну картину даних: він не дозволяє отримати достатню кількість інформації про рівень розвитку особистісно-ділових властивостей і якостей працівника.

Метод "інтерв'ю" дає можливість розширити систему одержаних показників, однак при цьому дані про працівника будуть не об'єктивними, а заломленими з урахуванням відносини людей, що забезпечують отримання необхідної інформації. Це ускладнює оцінювання працівника з об'єктивних позицій. Метод "інтерв'ю" використовується як основний у практиці діяльності кадрових працівників при підборі кандидатів у резерв на висування.

У процесі здійснення підбору кандидатів представники відділу кадрів ведуть тривалі бесіди з працівниками різного рівня за заздалегідь розробленим сценарієм. Основне завдання таких бесід полягає в отриманні більшої кількості інформації про досліджуваному працівника з різних точок зору і по різних напрямках його діяльності.

Рис. 1.3.3. Класифікація методів підбору кандидатів у резерв керівних кадрів

Останнім часом широко застосовуються методи узагальнення незалежних експертних думок ("експертиза"). В якості експертів залучаються працівники підприємства, які добре знають досліджуваного працівника по спільній роботі і володіють незалежним судженням. Здійснюється їх опитування за спеціально розробленою анкетою, і отримана інформація після відповідної обробки використовується як додаткове джерело для прийняття рішення по індивідуальній роботі, професійному просуванню працівника і т.д.

Для отримання об'єктивної інформації про можливості і здібності працівника часто використовуються методи психологічного тестування, в процесі яких вивчаються його особистісно-ділові характеристики. Застосування таких методів вимагає особливої ??попередньої підготовки працівників, здійснюють тестування, і працівників, які проходять його. Зазначена робота проводиться фахівцями-психологами або соціологами.

Робота з вивчення особистісно-ділових якостей працівника вимагає певної кваліфікаційної підготовки фахівців кадрових служб і зміни змісту трудових функцій кадровика. Нові вимоги до кваліфікації кадровиків припускають:

наявність практично доступних методик здійснення тестування працівників або проведення опитування експертів;

вміння працівників з кадрів забезпечити проведення інструктажу та підготовчої роботи по здійсненню тестування або опитування експертів;

створення системи накопичення інформаційного фонду та його обробки для отримання наочних результатів діяльності кадровиків в сборс інформації про ступінь розвитку особистісно-ділових якостей працівника:

вдосконалення системи роботи з кадрами з метою підвищення їх творчої віддачі та розвитку здібностей.

Відбір кандидатів у резерв

При формуванні резерву керівних кадрів необхідно визначити базові посади для кожної категорії керівників, а також джерела комплектування резерву для висування. Наприклад, для заміщення посади начальника дільниці базовою є посаду майстра, начальника цеху - посаду начальника дільниці і т.д.

Джерелами резерву керівних кадрів є:

працівники, які пройшли атестацію та рекомендовані на висунення: молоді фахівці, що проявили себе на практичній роботі: заступники керівників різного рангу:

працівники підприємства (організації), які закінчують вищі навчальні заклади без відриву від виробництва, та ін

Структура резерву керівних кадрів визначається відповідним рівнем управління і номенклатурою. Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу, називається його номенклатурою.

У резерві кожної номенклатури відповідний керівник визначає права та обов'язки посадових осіб, відповідальних за формування та підготовку резерву керівних кадрів. Так, в умовах промислового підприємства начальник дільниці відповідає за якісний відбір, розстановку і використання фахівців на посадах майстрів; начальник цеху особисто відповідальний за своєчасне і якісне заміщення посад начальників ділянок: директор заводу несе відповідальність за створення резерву начальників цехів та їх заступників. Безпосередню роботу з планування та організацію формування, підготовки та виховання резерву керівних кадрів здійснює заступник керівника організації (підприємства) з кадрів, а також кадрові служби.

Робота з відбору кандидатів у резерв керівних кадрів передбачає кілька етапів:

організацію професійної орієнтації студентів вищих навчальних закладів та працівників підприємств (організацій) на професії управлінського персоналу:

розвиток у студентів властивостей і якостей, необхідних для освоєння майбутньої професійної діяльності;

збір інформації про кандидатів з резерв для висунення, складання розгорнутої характеристики на кожного кандидата, створення банку даних про кандидатах у резерв;

оцінку якостей п визначення придатності кандидата до управлінської діяльності, відбір та зарахування кандидатів до складу резерву на висунення.

Одним з найважливіших напрямків у роботі з резервом керівних кадрів є організація їх підготовки. У міру подальшої зміни механізму управління виробництвом закономірно підвищуються вимоги до профе-натьной підготовці сучасного керівника. Крім базової підготовки у вищому навчальному закладі керівнику будь-якого рангу необхідно ще придбати додаткові знання і навички в галузі управлінської діяльності, що досягається, як правило, шляхом навчання у різних видах і формах системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів управління.

Управлінська підготовка є найважливішою складовою частиною кваліфікації керівника і багато в чому визначає її рівень. Вибір форми навчання кандидатів у резерв залежить від рівня їх спеціальної освіти, стажу роботи, проходження ними кваліфікаційної навчання, навчання в даний момент, а також від можливостей навчально-матеріальної бази підприємства, організації, галузі організувати навчання за відповідною формою та професійної спрямованості. Висновок про вибір форми навчання кандидата в резерв дається відділом кадрів з урахуванням висновків служби профорієнтації та профвідбору. При цьому відділ кадрів направляє у відділ підготовки кадрів списки кандидатів на зарахування в резерв. Відділ підготовки кадрів розробляє навчальні програми та плани, встановлює терміни навчання і організовує навчальний процес.

Для підготовки резерву керівних кадрів, крім встановлених видів навчання системи підвищення кваліфікації, використовуються додаткові форми: навчання в системі соіскательства вчених ступенів; організація теоретичних семінарів, залучення працівників, зарахованих до резерву, до викладацької роботи в системі підвищення кваліфікації; навчання в школах і центрах менеджерів і ін

Основною формою підготовки резерву кадрів є виховання і навчання фахівців безпосередньо на виробництві:

залучення їх до розробки пропозицій по поліпшення виробничої діяльності організації (підприємства) в цілому або з окремих питань;

напрямок в родинні організації, на підприємства для вивчення досвіду роботи;

організація стажування новопризначених керівних працівників у досвідчених керівників організацій та підприємств;

залучення до підготовки та участі в роботі науково-технічних рад, семінарів, нарад, до виступу з доповідями, рефератами з технічної, економічної, управлінської та іншої тематики.

Школи резерву-важлива ланка в підготовці майбутніх керівників на рівні підприємства, організації, регіону. На підприємстві зарахування до школи резерву оформляється наказом керівника, а очолює її, як правило, заступник керівника по кадрам. Методичне керівництво школами резерву здійснюється службами з підготовки кадрів.

Система роботи з резервом показана на рис. 1.3.4.

Таким чином, процедура прийняття обгрунтованого рішення про висунення того чи іншого працівника на керівну посаду зі складу резерву повинна передбачати:

наявність кількох кандидатів на дану посаду;

оцінку профессіонатьно необхідних якостей кандидатів і відповідність їх вимогам, що пред'являються посадою;

порівняльний аналіз оцінок якостей кандидатів для вибору найбільш гідного.

Завершенням роботи з формування та підготовки резерву кадрів є висунення працівника на відповідну посаду. Розстановка кадрів є кінцевою метою кадрової політики і ключовою ланкою всієї роботи з кадрами управління.

Рис. 1.3.4. Система роботи з резервом керівних кадрів на виробництві

Резерв кадрів необхідний для підприємства будь-якого типу (великого, середнього, малого) і тому має різні шляхи вирішення. На великому підприємстві, філософія якого побудована на вихованні власного резерву і неприйнятті "чужаків", основна увага повинна бути приділена вертикальної ротації кадрів для лінійних керівників і горизонтальної ротації кадрів для керуєте-лей-фахівців функціональних служб. Проблеми з резервом виникають в основному у відділах маркетингу, цінних паперів, зв'язків з громадськістю, в яких потрібно шукати працівників зі сторони.

 На середньому підприємстві, де чисельність персоналу не так велика (до 500 чоловік), основна частина резерву кадрів може бути сформована за рахунок власних працівників. Інша частина поповнюється за рахунок випускників ПТУ, середніх і вищих спеціальних навчальних закладів, які в період виробничого стажування (практики) та роботи в якості молодих робітників і фахівців планомірно готуються на більш кваліфіковані робочі місця. 

 Робота з резервом у малому бізнесі 

 Значно складніше йде справа на підприємствах малого бізнесу, де працює не більше 50 осіб. Як бути? Адже накладно, та й психологічно неможливо тримати в штаті двох секретарів-референтів, двох головних бухгалтерів, юрисконсультів, програмістів, маркетологів. Реальним способом, на наш погляд, є суміщення професій і посад з постійним навчанням кадрів і горізонтатьной ротацією персонача. Економічно доцільніше піти на те, щоб секретар-референт отримав базову або другу вищу освіту за юридичною спеціальністю, бухгалтер отримав додатково спеціатьность фінансиста, ніж раптово втратити вкрай потрібних працівників у разі трудового конфлікту або "переманювання" Ваших спеціалістів на більш процвітаючі підприємства. 

 З іншого боку, необхідна кадрова конкуренція і усунення незамінності будь-якого робітника або службовця. Незамінний не може бути навіть директор, в будь-який момент його зобов'язаний замінити заступник. Кадрова конкуренція вирішується на основі горизонтальної ротації кадрів за моделлю "змія", коли планомірно йде переміщення фахівців по різних посадах. Наприклад, секретар працює інспектором з кадрів, потім юрисконсультом, а потім маркетологом. Більш докладно це питання буде розглянуто в розділі 1.5.3. 

 Резерв кадрів повинен бути гласним і доводиться до відома співробітників наказом директора підприємства (табл. 1.3.8). 

 Таблиця 1.3.8 

 Резерв кадрів підприємства П.І.Б. 

 співробітників Займана 

 посаду Стаж роботи на посаді, років Освіта і підвищення кваліфікації Планована 

 посаду Роки 

 заняття Іванов Н.П. Заступник директора 4 Вища, 

 інженер-технолог (1997 р.), 

 магістратура НІМБ 

 (1997-1999 рр..) Директор 

 підприємства 2003 Сидоров А.І. Начальник 

 ділянки 5 Вища, інженер-механік (1992 р.) Заступник 

 директора 2002 Малишева І.С. Секретар- 

 референт 3 Правовий коледж, правознавство (1996 р.), 

 Юридичний інститут (2000 р.) Юрисконсульт 2001 Наш практичний досвід з проведення реальних конкурсів на виборні посади і результати ділових ігор "Підбір та оцінка персоналу" із загальним числом слухачів більше 1000 чол. призводять до цілого ряду невтішних висновків. 

 Росіянин не може правильно продавати свою робочу силу. При наймі працівника переважає иждивенческая "совкова" психологія: "Скільки Ви мені будете платити, якщо я буду мало працювати?" 

 Завищена самооцінка особистості та професійної придатності і занижена оцінка недоліків і шкідливих звичок: "У мене їх немає". 

 Небажання в силу ряду причин чітко дотримуватися філософію підприємства і прагнення поставити себе поза встановлених правил з єврейської прислів'ї "Якщо не можна, але дуже хочеться, то можна ...". 

 Багато людей, особливо у сфері малого бізнесу, при відносно невисокій заробітній платі не дорожать робочим місцем на підприємстві, слідуючи приказці "Риба шукає де глибше, людина - де краще". 

 Не працює правило "чорної мітки" при працевлаштуванні. Центри зайнятості населення та кадрові служби підприємств не мають у своєму розпорядженні об'єктивною інформацією по непрацюючим і звільненим з різних причин людям. Найчастіше формальне звільнення проводиться за власним бажанням або за скороченням штатів, хоча цих людей варто було б звільнити за відповідною статтею - "за прогул", "за пияцтво''," за зловживання службовим становищем "," за розкрадання "," за аморальну поведінку ". 

 Організація конкурсів фахівців 

 З метою підвищення об'єктивності відбору висококваліфікованих фахівців на посади, де особливе значення мають професійні якості працівників, рекомендується застосовувати конкурсну систему підбору і заміщення вакантних посад. На основі проведення конкурсів можуть заміщатися посади спеціалістів і керівників. Керівник підприємства приймає рішення про те, які вакантні посади заміщуються за конкурсом. Для проведення конкурсу рішенням керівника підприємства (структурної одиниці об'єднання) створюються конкурсні комісії. В окремих випадках за рішенням керівника підприємства конкурсна комісія може проводити конкурс на заміщення декількох вакантних посад. До складу комісії включаються представники адміністрації та висококваліфіковані фахівці відповідного профілю. 

 Основне завдання конкурсної комісії - дати керівникові підприємства рекомендації про призначення на посаду конкретної особи з числа претендентів, які брали участь у конкурсі. Рекомендується публікувати в галузевій і місцевій пресі оголошення про проведення конкурсів, терміні подачі заяв, вимогах до професійно-кваліфікаційним та іншим якостям кандидатів, а також широко висвітлювати засобами масової інформації підприємства хід конкурсу та його підсумки. 

 Висувати кандидатів на посади, що заміщаються на конкурсній основі, можуть, за згодою самих кандидатів, колективи підрозділів, а також адміністрація підприємства. Свою кандидатуру для участі в конкурсі має право запропонувати будь-яка людина, що відповідає за професійно-кваліфікаційним та іншим якостям вимогам, що пред'являються до тієї чи іншої посади. На підставі співбесід, а таюке поданих документів комісія оцінює кандидатів на заміщення посади з точки зору н & чічія у них необхідного досвіду роботи, рівня освіти, відповідності їх спеціальності і кваліфікації вимогам, що пред'являються до даної посади. Кандидатам, які відповідають цим умовам, комісія має право запропонувати підготувати реферати з проблем, пов'язаних з їх майбутньою роботою, з метою виявлення їх компетентності як фахівців. 

 На основі співбесід з кандидатами, враховуючи оцінки підготовлених ними рефератів, використовуючи інші методи оцінки ділових якостей претендентів, конкурсна комісія приймає рішення рекомендувати того чи іншого кандидата на заміщення вакантної посади, за якою був оголошений конкурс, шляхом відкритого або таємного голосування, більшістю голосів. Призначення за результатами конкурсів проводить керівник підприємства з урахуванням рішення конкурсної комісії. 

 З метою вдосконалення розстановки керівних кадрів доцільно виконувати спеціальні процедури і заходи, що сприяють більш точному визначенню рівня знань, умінь і навичок кандидатів на посаду. Наприклад, одночасно з поданням кандидатами рефератів і проектів можна вводити здачу іспитів на посаду, мета яких - визначити рівень необхідних загальних і спеціальних знань претендентів. 

 Безпосередньо перед тим. як кандидат займе нову керівну посаду, рекомендується організувати для нього спеціальну посадову підготовку, яка включає навчання в системі підвищення кватіфікаціі в групі резерву на відповідну посаду, посадову стажування в передових організаціях галузі та психолого-педагогічну підготовку до вступу на посаду. Дослідження ефективності посадовий підготовки показують, що керівники рангу директора підприємства або його заступника, що не пройшли посадовий підготовки, освоюють свою ділянку роботи за 2,5-3 роки, а що пройшли таку підготовку - протягом одного року. Психолого-педагогічна підготовка передбачає проведення заходів (бесід, лекцій, ділових ігор і т.д.), які на меті максимально підготувати працівника в психологічному відношенні до виконання керівних функцій у новому для нього якості і скоротити адаптаційний період входження в посаду. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон