загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Організаційна поведінка >
« Попередня Наступна »
Г. Р. Латфуллін, О. Н. Громова. «Організаційна поведінка: Підручник для вузів»: ЗАТ Видавничий дім «Пітер»; Санкт-Петербург, 2004 - перейти до змісту підручника

13.4. Адаптація організацій в міжкультурному середовищі

загрузка...

Розвиток міжнародного бізнесу сприяє процесу зближення, появи все більшого культурного подібності в організаційному поведінці багатонаціональних компаній. В результаті виникає міжнародна система цінностей - космополітізірованний організаційна культура, що зв'язує різні національні культури. Цей процес взаємопроникнення, формування спільного в культурі компаній різних країн стали називати інтернаціоналізацією організаційної культури.

Інтернаціоналізація проявляється, насамперед, у зміні ділової культури. Багато її елементи стають загальними і навіть стандартними для компаній різних країн. Проведення переговорів, організація зустрічей, презентацій, протокол та інші атрибути ділової культури стають все більш і більш схожими і практично нічим не відрізняються один від одного.

З іншого боку, як показує практика міжнародного бізнесу, спроба використання корпорацією своєї організаційної культури в іншій країні, як правило, призводить до невдач, так як вона суперечить прийнятій системі цінностей і стереотипам національного поведінки.

Безумовно, материнська компанія впливає на норми поведінки співробітників дочірніх підрозділів корпорації, розташованих в інших країнах. Проте персонал, в основному складається з місцевих жителів, є носієм національної культури і це не може не впливати на культуру дочірньої компанії. У результаті пристосування організаційної культури до місцевих культурних особливостей в зарубіжних підрозділах формується так звана «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким чином, багатонаціональні корпорації, поширюючи за кордоном свої власні принципи і норми поведінки, змушені сприймати місцеві умови і пристосовувати організаційну культуру до національних особливостей інших країн. І чим сильніше міжкультурні відмінності, тим гостріше стоїть для компанії проблема адаптації.

В результаті взаємного впливу різних культур в багатонаціональній компанії відбувається її мультікультуралізація.

Мультікультуралізація означає формування мультинаціональної культури в організаціях, в яких працівники, що належать до двох або більше культурам, взаємодіють один з одним на постійній основі.

Рис. 13.4.1. Формування субкультури зарубіжного підрозділу мультинаціональної компанії

Менеджерами зарубіжних підрозділів можуть бути вихідці з країни материнської компанії, вихідці з третіх країн, а також місцеві жителі.

Менеджер-експатріанти - це менеджер з країни, в якій розташований головний офіс (штаб-квартира) фірми, який отримав призначення в іншу країну. Експатріанти можуть бути також вихідцями з третьої країни.

Громадяни приймаючої країни - співробітники компанії з числа місцевого населення.

Громадяни країни головної компанії - співробітники, спрямовані з країни, в якій знаходиться головний офіс (штаб-квартира), є громадянами держави-засновника компанії.

Громадяни третіх країн - особи, запрошені з інших країн, в яких не розташована штаб-квартира або філія компанії.

Вихід компанії на міжнародний рівень передбачає, що менеджери зобов'язані співпрацювати з представниками різних культур. Отже, виникає необхідність отримання навичок міжкультурного спілкування, сприйняття культурних особливостей інших країн та адаптації до культурних відмінностей, потрібних для роботи як у самій організації, так і за її межами. У міжнародному бізнесі існують добре зарекомендували себе правила і прийоми, які досить широко використовуються компаніями для того, щоб процес культурної адаптації протікав більш успішно і позитивно вплинув на ефективність її діяльності. Якщо компанія вперше виходить на міжнародний ринок, то в цьому випадку краще вибирати країну зі спорідненою культурою. Подальше розширення міжнародної діяльності та вихід на ринки країн з іншою культурою вважається доцільним, якщо накопичений достатній досвід роботи в країнах, що відносяться за подібністю культур до однієї групи, і є хороші потенційні можливості для подолання міжкультурних відмінностей.

Набула поширення практика запрошувати на керівні посади в головний офіс (штаб-квартиру материнської компанії) топ-менеджерів інших національностей, що мають успішний досвід роботи в іноземних компаніях на ключових міжнародних ринках запрошуючої їхнього боку, як видно з нижчеподаного прикладу (див. врізку «Цікавий досвід»).

Відомо, що процес адаптації міжнародних партнерів повинен бути взаємним. І проте згідно неписаним правилам, очікується, що одна сторона буде рухатися назустріч іншій швидше. Ця швидкість залежить від ступеня зацікавленості партнерів, їх ролі в міжнародному співробітництві і місця, де воно буде відбуватися. Рекомендується дотримуватися двох «золотим правилам» міжнародного бізнесу: «Продавець (експортер) повинен підлаштовуватися під культуру і традиції покупця (імпортера)» і «що приїжджає в країну повинен підлаштовуватися під місцеві умови і традиції» [4, с. 15].

Часто менеджери компаній отримують призначення в інші країни, де в процесі культурної адаптації їм доводиться долати такі перешкоди і бар'єри, як мова, релігія, їжа, особистий простір, соціальна поведінка та ін

Серед численних факторів, які протидіють культурної адаптації і ускладнюють цей процес, можна виділити наступні найбільш важливі: культурні відмінності, тип організаційної культури, особливості сприйняття, етноцентризм, культурний шок (рис.

13.4.2).

Цікавий опит63

Італійський концерн «Фіат», який переживає зараз далеко не кращі часи, навесні 2003 р. розробив план реструктуризації свого автомобільного підрозділу, в якому передбачено, зокрема , закриття 12 заводів і звільнення 10 тисяч чоловік. У результаті реструктуризації повинні бути ліквідовані збитки автопідрозділу за останні 5 років в 5,5 млрд євро і до 2005 р. досягнуть рівень беззбитковості. На посаду невиправданих сподівань акціонерів генерального директора «Фіат - Авто» Джанкарло Боскетті керівництво концерну, не зумівши переманити колишнього главу Європейського відділення компанії «Форд» Мартіна Ліча, запросило Герберта Демеля, одного з колишніх топ-менеджерів «Фольксвагена».

49-річний австрієць, стане першим не італійцем, призначеним на керівну посаду в «Фіат». Герберт Демель має багатий досвід роботи на ключових для італійського виробника ринках Східної Європи і Латинської Америки. Зокрема, з 1997 р. він очолював підрозділ «Фольксвагена» в Бразилії, яке успішно конкурувало з тамтешнім лідером ринку «Фіат». Слід додати, що пан Демель, прийшовши в Фольксваген на початку 1990-х рр.., Провів компанію через кризу кінця 1990 р. Всі це вселяє впевненість у керівництво «Фіат», що новий генеральний директор автомобільного підрозділу впорається з поставленими завданнями якнайкраще.

Культурні відмінності. Робота в іншому культурному середовищі вимагає від менеджерів усвідомлення культурних відмінностей між країнами і ступеня відмінностей їх соціальних систем. Адаптація в країні з схожими культурними цінностями, як правило, проходить менш болісно, ??ніж там, де міжкультурні відмінності значні. Визнання різноманіття культур передбачає не тільки адаптацію до відмінностей, але також їх вивчення і оцінку, а також використання відмінностей для підвищення ефективності діяльності компанії.

Різним країнам певною мірою відповідає певний тип організаційної культури, що має відмітні ознаки і характеристики, наприклад, різні співвідношення формального - неформального, індивідуалізму-колективізму, довгострокової-короткостроковій орієнтації. Відомий ряд класифікацій типів, або моделей організаційної (управлінської) культури, запропонованих різними вченими, серед яких отримала визнання типологія, розроблена Ф. Тромпенаарсом і Ч. ХампденнТернером. В її основі такі організаційні характеристики, як ступінь централізації управління, ступінь формалізації управління та цільова орієнтація діяльності. Виділено чотири типи організаційної культури: «сім'я», «Ейфелева вежа», «керована ракета», «інкубатор» (табл. 13.4.1).

Рис. 13.4.2. Фактори, які протидіють і підтримують культурну адаптацію64

Для організаційної культури типу «сім'я» характерна висока ступінь ієрархічності і централізації управління. Владна вертикаль містить безліч рівнів і велику дистанцію влади. Однак цей тип культури відрізняється низьким ступенем формалізації. Відносини в компанії будуються на патерналістських засадах. Керівник компанії виконує роль «батька», співробітники компанії - «діти». Вони орієнтовані на виконання вказівок зверху. Культивуються сімейні неформальні відносини, високий авторитет керівника як старшого в «сім'ї». Такий тип культури найбільш близький японським компаніям.

Таблиця 13.4.1

Типи управлінських організаційних культур65

Організаційна культура «Ейфелева вежа» близька типу культури «сім'я», вона також має ієрархічну структуру, вертикаль влади і централізацію в прийнятті рішень. Однак відрізняється від «сім'ї» високим ступенем формалізації управління. Для кожного співробітника компанії визначена своя роль і формально закріплені у відповідних регламентах функціональні обов'язки. З боку керівництва здійснюється суворий контроль за їх виконанням. Відносини будуються за принципом суворої субординації. Скорочення дистанції влади, минаючи певні рівні ієрархії, неприпустимо.

«Керована ракета» - тип організаційної культури, який, на відміну від розглянутих вище, характеризується низьким ступенем централізації управління, незначною дистанцією влади, розвитком горизонтальних зв'язків, орієнтацією співробітників на досягнення цілей. В організаціях з такою культурою використовуються матричні і проектні структури, створюються тимчасові групи і команди.

При делегуванні функцій в «керованої ракеті» зберігається досить високий ступінь формалізації управління.

Для типу організаційної культури «інкубатор», так само як і для «керованої ракети», характерні низька ступінь централізації управління і незначна дистанція влади. Відмінності полягають у невисокою ступеня формалізації та цільової орієнтації на розвиток особистих здібностей співробітників. Керівництво компанії докладає зусилля, спрямовані на підвищення рівня професіоналізму, розвиток особистості, надання можливостей для зростання, самовираження і розкриття творчого потенціалу співробітників. Для компаній з типом культури «інкубатор» характерні інновації та постійні зміни.

У різних країнах і регіонах переважає та чи інша описана вище модель, в найбільшій мірі відповідає національним, етичним, історичним особливостям, прийнятим соціальним і культурним нормам, правилам, традиціям.

Проте в чистому вигляді вона зустрічається вкрай рідко.

Серед особливостей сприйняття в міжнародному контексті організаційної поведінки насамперед слід відзначити вузькість поглядів, а також сформовані поведінкові та соціальні стереотипи щодо інших країн. Саме вони часто грають негативну роль у сприйнятті чужої культури і створюють труднощі в процесі культурної адаптації.

Вузькість поглядів характеризує людей, які сприймають ситуації в іншій країні, орієнтуючись виключно на власні уявлення без урахування відмінностей між культурами. У тих випадках, коли відмінності все ж зізнаються, їх вплив вважається несуттєвим.

Менеджер, опинившись за кордоном, починає використовувати відомі йому стереотипи національного поведінки і спрощеної оцінки людей іншої національності. У табл. 13.4.2 і 13.4.3 дані приклади стереотипної оцінки якостей німецької та російської нації.

Слід зазначити, що стереотипи щодо своєї нації і культури рідко збігаються з оцінкою представників інших народів.

Одним із серйозних перешкод адаптації до іншої культури є етноцентризм, тобто схильність людей оцінювати умови своєї культури як переважні; переконаність, що культурні цінності та звичаї власної країни перевершують всі інші цінності. Етноцентризм пов'язані з почуттям переваги, яке представники однієї культури (країни, національності, групи) відчувають по відношенню до інших, він може проявлятися у неповазі до партнера, прагненні дивитися на нього звисока, нав'язуванні своєї системи поглядів і цінностей. Прояви етноцентризму в поведінці менеджерів можуть варіюватися від спроб не помічати культурних відмінностей до ксенофобії - нетерпимості до чужорідного, відторгненні незнайомих і незвичних уявлень в чужій культурі, агресивного ставлення до них. Етноцентризм перешкоджає розумінню поведінки людей в чужій країні, досягненню високих результатів у місцевих працівників, негативно впливає на ділові відносини.

 Значна більшість співробітників компанії, спрямованих на нове місце роботи в інше культурне середовище (переїзд в іншу країну, переклад в головний офіс з маленького містечка і навпаки і т. п.), стикаються з культурним шоком як реакцією на незвичайні для них умови. 

 Таблиця 13.4.2 

 Стереотипи позитивних якостей німецької і російської націі66 

 Таблиця 13.4.3 

 Стереотипи негативних якостей німецької і російської націі67 

 Культурний шок - це відчуття розгубленості, небезпеки, тривоги, безпорадності, викликане нерозумінням системи цінностей чужої культури. Причин, що викликають культурний шок, безліч. Він виникає як реакція на відмінності в мові, у формах прояви ввічливості, традицій, побутових умов, в кліматі, якість і асортимент їжі, особливості грошової системи, ділового етикету. Наприклад, у працівників іноземних компаній, що приїжджають до Росії, виникає сильне занепокоєння з приводу якості питної води, горезвісних російських морозів, з'являється надмірне почуття тривоги за безпеку свого життя, їх шокують необхідність «пити до дна» і багато разів «на ціпок», міцні обійми і триразові поцілунки на прощання. 

 У російських менеджерів виникають за кордоном відчуття розгубленості і безпорадності у зв'язку з мовними бар'єрами, невмінням розслабитися і відчувати себе як усі, велика кількість і різноманітність товарів створюють труднощі з їх вибором, у тому числі через нерозуміння, для чого вони призначені, в чому їх відмінність і т. п. Проблеми сприйняття, стереотипи і етноцентризм посилюють культурний шок. В результаті зіткнення з чужою культурою менеджер перестає розуміти, що відбувається навколо нього, зростає відчуття невпевненості, безпорадності, потім з'являються роздратування і злість, викликані втратою звичних ціннісних орієнтирів. 

 Культурний шок, будучи частиною процесу адаптації, проходить у своєму розвитку кілька етапів. На першому етапі експатріанти з інтересом і цікавістю спостерігають за новими умовами життя, роботи і культури. Ці перші враження, як правило, сприятливі. Потім настає період фрустрації. Люди починають відчувати занепокоєння, сум'яття і розчарування, коли вони стикаються з проблемами, викликаними мовними труднощами, незвичайною поведінкою, незвичними діями оточуючих. Ці відчуття переростають на третьому етапі в стан пригніченості, незахищеності, роздратування і озлоблення від зіткнення з різними проявами чужої культури. Цей період часто пов'язаний з втратою впевненості в собі, розвитком комплексу неповноцінності, дезорієнтацією. Відомі випадки, коли люди, не зумівши подолати культурний шок, виїжджали з країни. Якщо критичний період вдається подолати, то наступає етап адаптації, для якого характерно поступове звикання до нової культури, розуміння і прийняття її цінностей, освоєння місцевих традицій, розширення кола знайомих, поява друзів, позитивна оцінка окремих аспектів чужий національної культури та критичне переосмислення своєї. 

 Крім чотирьох розглянутих вище етапів, виділяють етап реверсивного культурного шоку, який настає при поверненні додому. Експатріанти відчувають все ті ж відчуття і стани. Спочатку хвилювання і радість від зустрічі з рідними, знайомими, друзями, від позитивних змін. Потім настає розгубленість від того, що ситуація змінилася за час відсутності не в кращу сторону. Зміна статусу на роботі, необхідність відстоювати своє положення в компанії, розбіжність очікувань з реальністю викликають спочатку роздратування, потім занепокоєння і пригніченість. Після часткового прийняття системи цінностей іншої культури процес адаптації в своїй країні пов'язаний з переоцінкою і поверненням до національних цінностей і традицій. 

 Щоб допомогти своїм співробітникам, які направляються для роботи в інші країни, компанії рекомендується здійснити ряд заходів, що включають ретельний відбір, призначення на посаду з урахуванням сумісності націй, попереднє навчання, орієнтацію і підтримку, підготовку до повернення на батьківщину. 

 Ретельний відбір. Серед заходів, які дозволяють уникнути або пом'якшити культурний шок, особливо необхідно приділяти увагу ретельному відбору співробітників. При відборі кандидатів слід грунтуватися не тільки на високому рівні кваліфікації та результати їх діяльності в рідній країні, а й враховувати такі характеристики і установки, як низький рівень етноцентризму, бажання працювати в іншій країні, підтримка дружиною (чоловіком) та іншими членами сім'ї нового призначення, вільне володіння мовою країни перебування, досвід поїздок в даний регіон, вміння контролювати стрес. 

 Призначення на посаду з урахуванням сумісності націй. Культурна адаптація проходить значно швидше, якщо експатріанти призначається в країну, культура якої схожа на його власну, має спільні національні, релігійні, історичні корені. 

 Попереднє навчання. Попереднє навчання до від'їзду включає заходи з підготовки експатріантів до призначення в іншу країну і передбачає вивчення мови, ознайомлення співробітників з географією, історією, релігією, культурою, звичаями, політичною обстановкою, економічними умовами, кліматом. Попередня підготовка може значною мірою послабити несприятливі наслідки культурного шоку для експатріантів і його сім'ї. 

 Орієнтація і підтримка. Після переїзду в нову країну необхідно, щоб організація надавала допомогу своєму співробітникові. Багато компаній закріплюють за ним наставника, в ролі якого може бути попередник менеджера, експатріанти більш високого рангу, місцевий співробітник цієї компанії або місцеві групи підтримки. Основне завдання цього етапу адаптації - надання допомоги по переїзду та облаштування, знайомство з культурою, звичаями, нормами поведінки, навчання мови. Для підтримки співробітників організації використовують додаткові виплати, більш високу заробітну плату для того, щоб компенсувати незручності і можливі обмеження, пов'язані з роботою в іншій країні. 

 Підготовка до повернення на батьківщину. Процес повернення, пов'язаний з переходом з однієї культури в іншу, також вимагає спеціальної підготовки, що включає розробку організацією політики репатріації та програм допомоги возвращающимся працівникам. Вони передбачають матеріальні компенсації, так як співробітники позбавляються закордонних привілеїв і надбавок, включають планування кар'єри, навчання та інші заходи, спрямовані на ослаблення реверсивного культурного шоку. 

 Щоб адаптація організації до умов зарубіжних ринків проходила більш успішно, рекомендується використовувати такі розглянуті вище заходи, як вибір країни зі схожою культурою, запрошення на ключові посади менеджерів іноземних компаній (див. «Рекомендації менеджеру» і «Цікавий досвід» наприкінці глави). 

 У зв'язку з глобалізацією міжнародного бізнесу істотну увагу приділяється розвитку у персоналу багатонаціональних компаній навичок міжкультурної сприйнятливості та адаптивності. Розроблено спеціальні програми навчання, метою яких є знайомство з цінностями, поглядами, традиціями, релігією, нормами поведінки, прийнятими в різних культурах, порівняння культур з позитивної сторони, подолання етноцентризму. 

 Для адаптації до різноманіття національних культур співробітникам мультинаціональних компаній необхідно розвивати культурну емпатію. Емпатія культур означає знання культурних відмінностей, їх високу оцінку і використання в ділових відносинах. Визнання внеску, який вносить кожна культура в діяльність компанії, використання культурних відмінностей співробітників для досягнення загальних цілей створюють таку атмосферу співробітництва, в якій ігнорується національність і акцентується увага виключно на ділових якостях і здібностях працівників. 

 У компаніях, що займаються міжнародним бізнесом по всьому світу, йде підготовка транскультурних менеджерів. На відміну від менеджерів-експатріантів вони повинні бути готові до роботи в кількох різних культурах. Як правило, транскультурні менеджери вільно володіють кількома іноземними мовами, мають низький рівень етноцентризму, високі адаптивні здібності і міжкультурну сприйнятливість. Вивчення культурного розмаїття, повагу до представників будь-якої національної культури дозволяє менеджерам відбирати найцінніше і налагоджувати міжкультурну взаємодію співробітників з урахуванням їх індивідуальних особливостей, що сприяє підвищенню ефективності діяльності компанії. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =