загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В.А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

13.3. Стратегія і тактика антикризового управління

загрузка...
Глибина кризового стану і тривалість періоду, протягом якого воно настає, залежить від ряду факторів:

- співвідношення кількості і сили вихідних економічних явищ;

- числа і ступеня впливу агентів зовнішнього і внутрішнього середовища;

- інтенсивності процесу виникнення проміжних економічних явищ;

- співвідношення сили проміжних явищ [1].

Метою антикризового управління фірмою є розробка, і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів у ланцюжках економічних явищ, що призводять до кризового стану.

Управління повинне поєднувати стратегічний і тактичний аспекти. Істота стратегічного управління полягає в прийнятті заходів, що дозволяють запобігти настанню кризи. Тактичне управління має

174

меті розробку та реалізацію заходів з виведення фірми з кризового стану

ня.

Графічно поєднання стратегічного і тактичного підходів до антикризового управління може бути представлено у вигляді областей запобігання, недопущення виходу з кризи (рис. 5.3).

Я 5g год> <»Час, t to tl t2 t3 * Рис. 5.3 Інтенсивність наростання кризових явищ

[t0, t1] - область стратегічних рішень щодо запобігання кризового стану

[t1, t2] - область надзвичайних тактичних рішень щодо недопущення кризового стану

[t2, t3] - область тактичних рішень щодо виходу з кризового стану t0 - момент вибору місії фірми

Як видно з наведеного рисунка, в області [t0, t1 ] інтенсивність явищ, що запобігають криза, мала. Це може викликати неадекватну реакцію керівництва фірми, що може обернутися тяжкими стратегічними наслідками. В області [t1, t2] відбувається кумулятивне наростання інтенсивності негативних впливів, що ведуть до швидкого банкрутства фірми. В області [t2, t3] фірма, фактично, підійшла безпосередньо до стану банкрутства.

Пізнання процесу руху фірми до кризи (банкрутства) можливе лише на основі постійного спостереження за станом фірми і «каналами зв'язку» фірми з зовнішнім середовищем. Раннє виявлення «слабких сигна

175

лов» про що насувається загрозу кризи можливе при організації безперервного сканування зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.

Основні розділи методичного плану здійснення процесу сканування наступні:

- перелік піддаються спостереженню загальних і специфічних для кожної фірми параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища;

- принципи кількісної та якісної оцінки зовнішніх сигналів про стан і динаміку економічної, науково-технічної, екологічної, демографічної, соціально-політичної кон'юнктури в національній економіці та її окремих галузях;

- принцип кількісної та якісної оцінки внутрішніх сигналів про стан і динаміку стратегічного потенціалу; конкурентного статусу фірми і досягнутого рівня її конкурентної переваги на внутрішньому і зовнішньому ринках;

- періодичність спостереження встановлених параметрів стану зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і принципи розмежування дійсних сигналів - провісників кризового стану і так званих «фонових шумів», що містять помилкові сигнали;

- методи аналізу можливих наслідків виявлених в процесі спостереження вихідних економічних явищ і ініційованих ними ланцюжків проміжних явищ, які можуть викликати кризовий стан фірми ;

- методи визначення контрольних точок у ланцюжках явищ і порядок спостереження за цими джерелами;

- методи внутрішньофірмового економічного аналізу, узагальнюючого результати спостережень за зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми і оцінки результатів з точки зору виконання місії фірми;

Сканування - огляд, спостереження

176

- принципи вироблення антикризових управлінських рішень на основі використання результатів спостережень і внутрішньофірмового економічного аналізу.

Послідовність перерахованих розділів, по суті, відображає порядок проведення комплексу робіт по скануванню зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і вироблення на цій основі антикризових управлінських рішень.

Як було сказано вище, управлінські рішення з антикризового управління приймаються на різних рівнях і стадіях.

На стадії стратегічного управління всі рішення приймаються вищим керівництвом, а самі процеси антикризового менеджменту приймають різні форми, залежно від ступеня розвитку проблемних ситуацій, глибини розвитку кризи та наявної системи управління. Проте головним завданням тут є здійснення заходів щодо запобігання настання проблемних, особливо кризових і надзвичайних ситуацій.

На стадії тактичного менеджменту також існує ряд підходів і прийомів антикризового управління, основними з яких є управління за відхиленнями і метод управління в надзвичайних ситуаціях, що вимагає перерозподілу функцій самого керівництва фірмою.

Управління за відхиленнями - це система діяльності, заснована на виявленні та доведення до відома керівника тільки тієї інформації, яка обов'язково вимагає його особистої уваги. Для цього відповідно вся інформація ділиться на дві частини: питання, якими якими може займатися тільки керівник, і питання, з якими може впоратися і підлеглий.

В основі управління за відхиленнями лежить система нормативів стандартів діяльності фірми, які складаються відповідно з реальними умовами і прогнозом на майбутнє. На їх базі формуються критерії та допустимі відхилення від планів (нормативів, стандартів) якими слід керуватися при прийнятті рішень.

176

Постійне спостереження за поточним станом справ дозволяє виявити відхилення від норми стандартів і на основі зіставлення з фактичним становищем прийняти рішення про необхідні дії для відновлення контролю над подіями або коригуванні самих нормативів у зв'язку із зміною обстановки.

Відхилення в процесі досягнення намічених цілей можуть виникати:

- внаслідок невизначеності майбутнього і виникнення ситуацій, які просто важко собі уявити;

- через ігнорування можливості настання тих чи інших подій, про які добре відомо;

- з причини помилок виконавців, викликаних як їх некомпетентністю (відсутністю необхідних знань, досвіду або втомою), так і недобросовісністю, злочинною недбалістю тощо;

- за зовнішніх, що не залежать від виконавців причин.

Для адекватної реакції на відхилення їх необхідно «розсортувати» по термінах, ресурсам, кількісним і якісним характеристикам. При цьому керівник може зробити наступні види коригувальних дій:

- залишити все, як є, якщо відхилення не загрожують катастрофічними наслідками, можливо, все владнається само собою;

- доручити підлеглим зайнятися виправленням положення в оперативному порядку, якщо ситуація не дуже серйозна;

- самому прийняти важливе управлінське рішення, засноване на глибокому аналізі причин і наслідків.

Застосування методу управління за відхиленнями, як і по контрольних точках, дозволяє керівникам зосередитися на небагатьох найбільш важливих проблемах, не розтрачувати даремно свої сили і здібності, не бути «прив'язаним» до свого робочого місця. Воно скорочує кількість прийнятих рішень, підвищує їх обгрунтованість, дозволяє виключити

177

помилки, що мали місце в минулому. Цей метод дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані кадри і уникати незапланованих ситуацій і дій.

Однак, управління за відхиленнями часто розвиває у керівників занадто формалізований підхід до справи і, за відсутності значних порушень, створює відчуття безпеки, може «приспати». Управління за відхиленнями вимагає створення особливої ??системи звітності, що не викликає у керівників особливого ентузіазму, тому для економії часу вони часто, виходячи з уявною стабільності ділового життя, воліють використовувати поверхневу інформацію і недостатньо надійні дані, що загрожує великими небезпеками.

Необхідно мати на увазі, що часто цей метод не дозволяє врахувати небезпечні коливання в ряді факторів, наприклад, в поведінці персоналу. Нарешті, він не звільняє керівників від необхідності приймати рішення.

Управління за відхиленнями грунтується на низці принципів, які необхідно враховувати при впровадженні цього методу в практику:

- вироблення довгострокової стратегії, що базується не на «життєвої мудрості» менеджера, а на документально підтверджених фактах та вмінні відрізнити головне від другорядного;

- звільнення від забобонів і делегування підлеглим значної частини повноважень на вироблення і прийняття рішень, розвиток у них звички до самоконтролю, упорі на фахівців;

- прагненні керівника до співпраці з підлеглими;

- використанні управління за відхиленнями для постійного підвищення кваліфікації підлеглих.

Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і вельми складній і відповідальній роботі.

177

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон