Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

13.3. Методи оцінки стратегії розвитку

загрузка...

Для досягнення високих показників діяльності організації дуже важливі опера-ційна ефективність і стратегічна. Необхідно вміти розрізняти ці поняття, так як реалізуються вони різними шляхами.

Операційна ефективність полягає у виконанні подібних видів діяль-ності краще, ніж це роблять конкуренти. В даний час організаціям стає все важче утримувати лідируючі позиції на ринку. Для досягнення найвищої прибуток-ності необхідно постійно покращувати операційну ефективність, але цього не досить.

Стратегічне позиціонування - здійснення відмінних від конкурентів видів діяльності або виконання схожою діяльності, але іншими способами. Щоб виключити неефективність діяльності і досягти найкращих результатів, менеджери роблять дії, пов'язані з поліпшенням операційної ефективності посеред-ством застосування програм управління якістю, порівняння продуктивності з глав-ними конкурентами і т. д. Для підвищення рівня продуктивності менеджерам під-приємств та організацій слід постійно удосконалювати свою діяльність: застосовувати новітні сучасні технології та підходи до менеджменту і тим самим розвивати форму навчається.

Виділяють наступні ключові характеристики потенційно ефективної страте-

гии:

1) ментальна правильність обраній (розроблюваної) стратегії. До неї відно-

сятся знання і розуміння полюсів ефективної стратегії;

2) ситуационность. З точки зору ситуаційного підходу ефективна стратегія все-гда інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього стратегічного успіху даної конкретної організації;

3) унікальність стратегії. Щоб досягти успіху в своєму бізнесі, в стратегію орга-нізації мають бути закладені деякі сильні змістовні моменти, які зро-гавкають її відмінною від основних конкурентів;

4) майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Все швидше і більш непередбачувано змінюється зовнішнє середовище організації. При цьому кожна зміна несе в собі як загрози, так і нові додаткові можливості для досягнення майбутніх успе-хів;

5) гнучка адекватність. Організації для реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, необхідно, щоб її власні стратегічні зміни були аде-кватни змінам зовнішнім.

Однією з функцій досягнення успіху організації є бенчмаркінг. Термін

«бенчмаркінг» є англомовним і не має однозначного перекладу на російську мову. Він стався від слова benchmark, яке означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад, відмітку на стовпі, що вказує висоту над рівнем моря.

У найбільш загальному сенсі benchmark - це щось, що володіє певною кількістю, якістю і спо-можності бути використаним як стандарт чи еталон при порівнянні з іншими пред-метамі.

Бенчмаркінг являє собою систематичну діяльність, спрямовану на пошук, оцінку і навчання на кращих прикладах, незалежно від розміру організації, сфери бізнесу і географічного положення.

Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно установити імовірність успіху підприємництва. Використання бенчмаркінгу широко рас-пространено в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом, фінансовому менеджменті, тобто стосовно до підприємства бенчмаркінг охоплює практично всі сфери і право-тичних його діяльності. У цьому сенсі бенчмаркінг залишається мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас.

Процес еволюції бенчмаркінгу аналогічний класичної моделі «переходу від мистецтва до науки», представленої на рис. 13.3:

Рис. 13.3. Еволюція бенчмаркінгу

- перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжиніринг або ретроспек-тивний аналіз продукту;

- друге покоління - бенчмаркінг конкурентоспроможності, він розвивається як наука в 1976-1986 рр. ., завдяки діяльності фірми «Ксерокс»;

- третє покоління - бенчмаркінг процесу, він розвивається в період 1982-1986 рр.., коли підприємства - лідери якості з'ясовують можливості повчитися у підприємств поза їхнім сектором чи галузі ;

- четверте покоління - це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств-партнерів;

- п'яте покоління - глобальний бенчмаркінг, який розглядається в якості майбутнього інструмента організацій міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних процесів організації виробництва.

В даний час існує багато різних видів бенчмар-кинга, серед яких найбільш часто застосовуються такі:

- бенчмаркінг процесу - діяльність по зміні визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких є-ється досконалої в аналогічних процесах;

- бенчмаркінг продуктивності - зіставляє конкурентні позиції змагаючись-чих фірм через оцінку їх продуктів і послуг;

- стратегічний бенчмаркінг - спрямований на вивчення процесів конкуренції, кото-які існують на ринку. Аналізу зазвичай піддається бізнес фірм, що працюють в раз-особистих галузях.

Однак на практиці з урахуванням способів реалізації застосовують і такі види бенчмар-кинга, як:

- внутрішній бенчмаркінг - бенчмаркінг, здійснюваний усередині організації шляхом зіставлення характеристик виробничих одиниць, схожих з бізнес-процесів;

- бенчмаркінг конкурентноздатності - вимір характеристик підприємства та їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів підприємств-конкурентів;

- функціональний бенчмаркінг - порівнює визначену функцію двох чи більш організацій у тім же секторі;

- загальний бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох чи більш організацій незалежно від сектора ринку;

- глобальний бенчмаркінг - розширення стратегічного бенч-маркінга, включає також і асоціативний бенчмаркінг;

- асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений організаціями, перебуваючи-ські у вузькому бенчмаркінговому альянсі. Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі поведінки бенчмаркінгу;

- метричний (табличний) бенчмаркінг - вид бенчмаркінгу, до якого вдаються як до засобу безпосереднього внутрішнього і зовнішнього порівняння з іншими органі-заціями. Для цього наводяться метрики (таблиці) або цифрові дані, які є-ються показниками діяльності компанії. Табличний бенч-маркінг часто використовується для порівняння показників всередині компанії із застосуванням таких ключових індикаторів результативності, як: виробничі витрати, рівень укомплектованості штатом, ресурси, витрачені на одиницю продукції, рівень втрат і вироблюваної продукції, оборотність складських приміщень і т. д. Серйозним недоліком даного виду бенч-маркінга є те, що якщо він і виявляє невідповідності в результатах діяльно-сти двох компаній, то ніяк не пояснює, як можна домогтися більш кращих результатів;

діагностичний бенчмаркінг - припускає ретельний аналіз виробничої діяльності компаній та їх результатів у світовому масштабі. Добре організований про-ничий процес значною мірою визначає результати діяльності ком-паній;

операційний бенчмаркінг - широко застосовується форма бенчмаркінгу, що дає най-більш відчутні вигоди. При використанні цього виду бенчмаркінгу основна увага зосереджується на ключових операціях, які повинні бути поліпшені.

Ефективна система оцінки стратегії вимагає наявності чотирьох основних елементів-

тов:

1) мотивація для оцінки. Перш ніж оцінка зможе бути проведена, у топ-мене-

Джера має виникнути бажання оцінити показники або стратегію, яку він хоче реалізувати. Таке прагнення обумовлене усвідомленням того, що він повинен досягти відповідних між організацією та запропонованої стратегією. Є й інший потенційний мотивуючий фактор: якщо топ-менеджер сподівається отримати винагороду в залежно-сті від відповідності показників поставленим завданням;

2) інформація для оцінки. Іншою вимогою ефективної оцінки є інформа-ція в зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також її наслідки після реалізації. Для цього потрібна ефективна система упра-вленческой інформації і, крім того, повний і достовірний доповідь про можливі резуль-татах запропонованих стратегій і результати їх реалізації;

3) критерії оцінки. Оцінювати стратегію необхідно за певними критеріями, які можуть бути згруповані таким чином:

- послідовність. Найважливішою функцією стратегії є забезпечення согласен-ванности з діяльністю організації. Стратегія не повинна представляти взаємно непо-отже цілі й політику;

- узгодженість / придатність. Стратегія повинна відповідати зовнішньої такому середовищі і що відбуваються в ній критичним змінам. Спосіб відносини організації з навколишнім середовищем має два аспекти - підприємство повинно і відповідати, і пристосовуються до неї і в той же час конкурувати з іншими фірмами, які також стре-мятся пристосуватися;

- здійсненність. Стратегія не повинна ні переоцінювати доступні ресурси, ні створювати нерозв'язані проблеми в майбутньому;

- прийнятність. Стратегія повинна відповідати очікуванням конкретних учасни-ков організації;

- перевагу. Стратегія повинна забезпечувати створення і (або) підтримання конкурентних переваги в обраній області. Конкурентна перевага може бути звичайно віднесено до однієї з трьох областей - переважаючі ресурси, що перевершують навички та краще становище. Перші дві представляють здатність підприємства зробити більше і (або) краще, ніж конкуренти. Перевага в положенні може бути досягнуто передбаченням, переважаючими навичками і (або) ресурсами або ж просто удачею. Після завоювання гарного положення його можна утримувати;

4) рішення за результатами оцінки стратегії. Оцінка сама по собі не є завер-шує етапом. Вона повинна направляти рішення про вибір стратегії і сприяти визначенню дієвості стратегії. Повинні існувати відповідні системи для коригувальних дій, засновані на оцінці представленої інформаціі9.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =