загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В.А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

13.2. Організація управління по контрольних точках

загрузка...
Часто економічний механізм виникнення кризового стану «запускається» поступово і з набігає швидкістю надплановими відхиленнями рухається до фіналу.

Інакше кажучи, під впливом першопричин цих явищ починається процес проходження (без додаткового імпульсу) одного за іншим у певній послідовності ланцюжка взаємозалежних економічних явищ (ефект падаючого доміно), наприкінці якої настає завершальне явище - кризовий стан [1].

На рис. 5.2 наведено приклад такого ланцюжка. Вихідним явищем в ній буде жорсткість умов одержання грантів на НДДКР нових товарів фірми.

Події у наведеній ланцюжку розвиваються таким чином:

Рис.5.2. Ланцюжок економічних явищ при управлінні з контрольним

точкам

172

1. збільшення витрат на проведення НДДКР власними силами фірми, або сторонніми організаціями на основі контракту;

2. зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми;

3. скорочення фінансових можливостей вирішення завдань вдосконалення стратегічного потенціалу фірми (СПФ) за елементами, безпосередньо не пов'язаних з проведенням НДДКР нового товару;

4. отримання кредитів на вдосконалення СПФ за елементами, зазначеним у п.3;

5. підвищення загального рівня СПФ за рахунок власних і позикових коштів;

6. підвищення рівня конкурентного статусу фірми (КСФ);

7. збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ;

8. зростання витрат фірми у зв'язку з необхідністю обслуговування отриманого кредиту;

9. перехід конкурентної переваги фірми (КПФ) у фазу зрілості;

10. відсутність можливості отримання кредиту;

11. нестача коштів для підтримки КПФ на стабільному рівні;

12. зниження рівня КСФ;

13.

Зниження рівня КПФ;

14. падіння попиту товари фірми;

15. зниження обсягу продажів товарів фірми;

16.сніженіе платоспроможності фірми Завершальне явище - банкрутство фірми.

У розглянутій ланцюжку виділені контрольні точки, стеження за якими може запобігти або не допустити кризового стану фірми. Проходячи по точках 2, 3, 8, 11, 14, 15, 16, сигнал про кризу, що насувається посилюється. Кожна з цих точок має бути оцінена кількісно - в грошовому чи натуральному вираженні.

Як видно з малюнка, в ланцюжку показані два можливих шляхи до кризового стану: А і Б. У першому випадку (при отриманні кредиту) цей шлях подовжується. Проте це може відбутися за таких умов:

173

- зростання витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться менш інтенсивним, ніж темп збільшення прибутку за рахунок підвищення рівня КСФ (явища 8 і 7);

- зростання витрат виробництва, пов'язаний з обслуговуванням кредиту, виявиться істотно менше, ніж зменшення прибутку, що залишається в розпорядженні фірми (явища 8 і 2);

- нестача коштів для підтримки КПФ на стабільному рівні буде компенсуватися додатковими залученнями позикових коштів, яке, в свою чергу, не викличе зміни перших двох умов (явища 2, 3, 4, 8, 2). Ці умови відображені на малюнку у вигляді відповідних зворотних зв'язків.

Другий шлях (шлях Б) більш короткий. Отже, для того, щоб запобігти швидке настання кризи, в даному випадку доцільно отримати кредит на умовах, що дозволяють збалансувати витрати, пов'язані з обслуговуванням кредиту, і прибуток, яку можна отримати в результаті підвищення рівня конкурентної переваги фірми.

Було б недостатньо концентрувати зусилля тільки на відхиленнях, так як вони бувають як серйозні, так і незначні.

Іноді дрібні розбіжності в одних областях мають більше значення, ніж великі розбіжності в інших. Візьмемо, наприклад, 5%-ве відхилення від кошторису витрат на утримання конторських службовців і 20%-ве відхилення від кошторисної суми на поштові відправлення. Перше може викликати серйозне занепокоєння керівника, а на другому він не зверне уваги.

Отже, принцип контролю за відхиленнями повинен на практиці поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Мало просто шукати відхилення, потрібно шукати їх у цих точках. Не можна заперечувати той факт, що, чим більше при контролі керівники зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше буде сам контроль. Але найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага, в першу чергу, буде звернена на ті точки, які є критичними для всього виробництва [2].

173

Контроль виправданий лише тоді, коли виявлені або передбачені відхилення від планів коригуються за допомогою додаткового планування, організації, добору кадрів, керівництва та лідерства.

Контроль буде простою забавою, якщо з нього не випливають коригувальні заходи за допомогою такої функції регулювання.

Необхідна адекватна система контролю, яка дозволяє виявляти ті місця, де відбуваються неполадки, хто несе за них відповідальність і подбає про їх усунення.

З цією метою вдаються до встановлення нормативів, тобто критеріїв для оцінки якості фактичної чи планованої роботи.

Контроль простою операцією керуючий здійснює шляхом особистого спостереження за ходом роботи. Однак для більшості видів робіт та їх комплексів це неможливо через їх складності, а також з причини зайнятості керівника. Тому він повинен вибрати для контролю лише ті точки, які заслуговують особливої ??уваги, і стежити за ними з тим, щоб бути впевненим, що процес проходить за планом.

Точки, намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежувальні фактори, або краще інших факторів показувати, як виконуються плани. Маючи такі критерії, керівник зможе керувати великою кількістю підлеглих, розширити діапазон управління і тим самим скоротити витрати і поліпшити обсяг інформації.

Немає універсальних методів контролю, які підійдуть будь-якому керівникові, що пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, різноманітністю вироблених продуктів і послуг, а також безліччю планів, якими вони керуються. Проте деякі види нормативів у критичних точках використовуються досить широко, і кожен керівник повинен пристосовувати систему контролю до своїх потреб.

174

Ставлячи собі, ряд питань, керуючий зможе знайти критичні точки контролю. Вони можуть бути такими:

- Які моменти відображають найкращим чином цілі підрозділи?

- За якими ознаками наочніше можна визначити, що ці цілі не виконуються?

- Які оптимальні методи оцінки серйозних відхилень?

- Яким чином буде отримана інформація про те, хто несе відповідальність за ті чи інші неполадки?

- Розробка яких нормативів потребують найменших витрат?

- Для яких нормативів відбір інформації економічно виправданий?

Уміння вибрати критичні точки контролю - мистецтво управління, і від нього залежить дієвість контролю та регулюючі заходи.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон