Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

13.2. Організаційна ефективність

загрузка...

Дж. Кемпбелл і його колеги запропонували список з 39 індикаторів, що визначають, на їх думку, вичерпний набір мислимих вимірників організаційної ефективно-сті. Р. Є. Куїн і Дж. Рохрбауч цей список проаналізували з метою можливості виділ-ня певних зразків або груп індикаторів. Оскільки 39 індикаторів - це занадто-ком багато для практичного використання в організаціях, автори роботи намагалися знайти більш економний спосіб ідентифікації ключових чинників ефективності.

Деякі організації вважаються ефективними, якщо вони схильні до змін, відрізняються адаптивністю та органічної цілісністю, в них ні асортимент продукції, ні організаційна форма занадто довго не стоять на місці. Інші організації вва-ються ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані та механічно цілісні. Кон-тінуум цього виміру простягається від організаційної багатогранності і пластичності на одному краю до організаційної неколебимости і довговічності - на іншому.

Другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність від критеріїв, що асоціюються з зовнішньої орієнтації, диференціацією і суперництвом. Тобто деякі організації бачаться ефективними, якщо вони мають характеристики внутрішньої гармонії. Судження про ефективність інших відповідає тому, наскільки фокус їхньої діяльності налаштований на взаємодію або конкуренцію поза їх власних кордонів.

Обидва вимірювання утворюють чотири квадранта, кожен з яких представляє собою чітко помітний набір індикаторів організаційної ефективності. Взаємозв'язок вимірів ілюструється рис. 13.2, на якому позначені індикатори ефективності визначають, що саме люди цінують у показниках діяльності організації. Ці чотири групи критеріїв визначають стрижневі цінності, за якими виноситься судження про організацію.

Найбільш примітним в названих чотирьох стрижневих цінностях є їх про-тівоположность або конкуруючі допущення. Стрижневі цінності, що лежать на раз-них краях кожного континууму, відкидають один одного, тобто гнучкість протистоїть стабільності, внутрішня орієнтація - зовнішньої спрямованості. В результаті обидва вимірювання формують квадранти, які заперечують один інший і конкуруючі один з одним по діаго-нали. Рознесення цінностей за конкурентними і протистояли один іншому квадрантам і отримало назву описуваної на рис. 13.2 моделі - рамкова конструкція конкурують-чих цінностей.

Кожному квадранту на рис. 13.2 дано позначення, яке визначає його найбільш при-мечательно характеристики, - клан, адхократии, ринок і ієрархія.

Рис. 13.2. Рамкова конструкція конкуруючих цінностей

Назви квадрантів були вибрані не випадково, вони взяті з наукової літератури, в якій пояснюється, як з плином часу різні організаційні цінності асоціацію-цііруются з різними формами організацій.

Ієрархічна культура. Самий ранній підхід до трактування організації в сучас-менную епоху базувався на роботі німецького соціолога М. Вебера. Аж до 1960-х рр.. фактично в будь-якій книзі з менеджменту та організаційним наукам приймалося допу-щення, що ієрархія, або бюрократія Вебера, є ідеальна форма організації, оскільки вона призводить до стабільного, рентабельному, у високому ступені однаковому випуску продукції і надання послуг.

Беручи до уваги відносну стабільність зовнішнього оточення, можна було інтегрувати та координувати завдання та функції, під-тримувати однаковість продукції та послуг, тримати під контролем робітників і виконувані роботи. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу полномо-чий щодо прийняття рішень, стандартизовані правила і процедури, механізми контролю та обліку.

Критеріями ефективності, які найбільш високо цінуються в ієрархічній куль-турі, є рентабельність, своєчасність, плавне функціонування і предска-зуемость. Домінуючий теоретичний постулат діяльності, який визначає дви-ються організації до успіху, полягає в тому, що контроль сприяє рентабельності (виключає втрати і утворення надлишків) і, отже, досягненню ефективності. Наприклад, ієрархічні організації, на кшталт податкового управління, вважаються результа-тивними, тільки якщо вони домагаються цих домінантних характеристик. Ми не хочемо гинув-кістки в податковому управлінні, ми хочемо безпомилкового забезпечення русла рентабельно-сті.

Ринкова культура. Інша форма організації стала набувати популярності в кінці

1960-х рр.., У міру того як організації все більше виявлялися перед обличчям нових викликів конкуренції. Вона спиралася на інший набір основоположних припущень, ніж ієрархія, і значною мірою базувалася на роботі О. Вільямсона, Б. Оучи та їхніх колег. Специ-алізіруясь на вивченні організацій, ці вчені встановили альтернативний набір видів діяльності, який, як вони стверджували, може служити фундаментом для забезпечення організаційної ефективності. Найважливішими вони вважали операційні витрати.

В основному увагу ринкової культури фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, профе-нальні союзи, органи правового регулювання і т. д. На відміну від ієрархії, де вну - тертя контроль підтримується правилами, спеціалізованими завданнями та центру-лізованних рішеннями, ринок працює, перш за все використовуючи механізми ринкової економіки і в першу чергу монетарний обмін. Тобто головний фокус ринку налаштований на проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) з іншими клієнтами з метою досяг-

жения конкурентної переваги. Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі і безпечні споживчі бази є головними установ-ками бізнесу організації.

Критерії ефективності, найбільш високо ціновані в ринковій культурі, - це досягнення цілей, випередження суперників в конкурентній боротьбі, збільшення ринкової частки і набуття гідних наслідування рівнів обороту фінансів. Домінуюча рабо-чаю теорія, напрямна успіх організації, полягає в тому, що конкуренція створює сти-мули до досягнення більш високих рівнів продуктивності і, отже, більш висо-кого рівня ефективності.

Кланова культура. Третя ідеальна форма організації представлена ??на рис. 13.2 верхнім лівим квадрантом. Вона називається кланової, бо нагадує організа-цію сімейного типу. Форми кланового типу пройняті розділяються всіма цінностями і цілями, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як

«ми».

Вони більше схожі на великі сім'ї, ніж на об'єкти економічної діяльно-сти. Замість правил і процедур ієрархії або конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих працівників у бізнес і корпоративні зобов'язання перед ними.

Основні базисні допущення в кланової культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організовуючи бригадну роботу і піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як парт-нерів; що організація діє в бізнесі, що створює для робочого гуманне зовнішнє оточення, і що головне завдання менеджменту полягає в делегуванні найманим працівни-кам повноважень і полегшення умов їх участі в бізнесі, в прояві відданості справі та відданості організації.

Успіх визначається в термінах здорового внутрішнього клімату і турботи про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ??бізнесі і злагода.

У кланової культурі до найбільш високо цінується критеріям ефективності відно-сятся: згуртованість організації, високий рівень моралі і задоволеності найманих робітників умовами праці, розвиток людських ресурсів і бригадна форма роботи. Домінуюча в цьому типі культури робоча теорія полягає в тому, що залучення в бізнес та участь найманих працівників у прийнятті рішень сприяють довірливості і обов'яз-ково. Задоволені умовами праці наймані працівники і забезпечують ефективність.

Адхократіческая культура. Адхократии (лат. ad hoc - з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократической цільової бригади або комі-тету, які розпускаються, як тільки виконано поставлене завдання. Адхократии те саме що тимчасовим структурам. Їх характеризують як «шатри, а не палаци», тобто структури, кото-які можна швидко реконфигурировать, ледь виникнуть нові обставини. Головна мета адхократии - прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість і творчий підхід до справи в ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність і (або) перевантаження інформацією.

Адхократіческая організацію часто можна виявити в таких напрямках біз-неса, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високоміц-професійний консультаційні послуги та кіновиробництво. Найважливішим викликом, перед яким виявляються подібні організації, є необхідність виробництва нова-торської продукції та послуг, так само як і швидка адаптація до нових можливостей. У отли-чие від ринку або ієрархії, адхократии не використовує централізовану владу і автори-тарні взаємини.

Успіх означає виробництво (надання) унікальних і оригінальних продук-тов і (або) послуг.

У адхократической культурі в якості домінантних критеріїв ефективності най-більш високо цінуються нова продукція, творче рішення проблем, ідеї на передовому рубежі знань і зростання на нових ринках. Лежить в основі цієї культури теорія полягає в тому, що новаторство і нові ідеї створюють нові ринки, нових споживачів і нові бла-гопріятние можливості. Саме такі результати поєднують в собі базові індикатори рентабельності.

У наукових роботах, присвячених аналізу взаємозв'язків між структурою і вироб-водительности, зазвичай порівнюються структури високо-і низькопродуктивних орга-нізацій. Високі організаційні результати пояснюються відповідністю між визначеним параметрами дизайну і якимсь ситуаційним фактором, наприклад, розміром організації, використовуваної в ній технічної системою або динамікою її оточення.

Однак у дослідженні, проведеному П. Хандваллой, виявлено, що ефективність організації залежить від взаємозв'язків між різними проектними параметрами, дру-шими словами, від використання різних параметрів відповідно до якоїсь логічної або інтегрованої схемою.

Розглянуті дослідження дають підстави зробити два важливих висновки з приводу структурної ефективності.

1. Це гіпотеза конгруентності (узгодженості): ефективне структурування вимагає відповідності ситуаційних чинників і параметрів дизайну. У дослідженнях досить докладно вивчаються зв'язки між дизайном організації і ситуацією. Успішна організація проектує свою структуру з урахуванням ситуації.

2. Це гіпотеза конфігурації: ефективне структурування вимагає внутрішньої послідовності проектних параметрів. Успішна організація розробляє логічного ську конфігурацію параметрів дизайну.

У тому випадку, коли головні ситуаційні фактори організації, наприклад, її розмір, з одного боку, і технічна система - з іншого, не припускають використання несо-місткості один з одним проектних параметрів, то дані гіпотези не суперечать один одному. В іншому випадку організації доведеться пожертвувати відповідністю ситуації на користь логіки внутрішньої структури, якщо вони того вимагають. Якщо ні, то організація про-сто вибере найбільш адекватну ситуації структурну конфігурацію.

Для організації ситуація не є чимось абсолютно непідконтрольним. Тобто організація може вибирати не тільки параметри дизайну, а й деякі аспекти ситуа-ції: вона проектує власну технічну систему; вирішує, чи прагне вона до укрупню-нению розмірів або воліє залишатися малою, можливо вона тяжіє до стабільної або, навпаки, динамічною зовнішньому середовищі. Групувати можна також і ситуаційні фак-тори.

Даний висновок дозволяє об'єднати дві гіпотези в одну гіпотезу розширеної конфігурації: ефективне структурування вимагає послідовності між параме-трам дизайну і ситуаційними чинниками.

Для розуміння сутності економічних параметрів ефективності необхідно рас-дивитися питання оцінки результативності діяльності організації.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =