загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня
Беляцкий Н.П ., Велесько С.Є., Ройш П. -. Управління персоналом: Учеб. посібник Мн.: Интерпрессервис, Екоперспектіва. - 352 с, 2002 - перейти до змісту підручника

12.5. СИСТЕМА ОЦЕНОК СТИЛЮ ЛІДЕРСТВА

загрузка...

Порівняльна оцінка стилів лідерства залежить від якостей керівника. При оцінці стилю необхідно вводити ряд обмежень, пов'язаних з вибором з системи стилеобразующих факторів найбільш істотних і визначенням шкали оцінок обраних факторів. Обидва моменту є принциповими. Від них залежить кількість можливих стилів управління З у встановленій системі обмежень:

с =!>? '.

1 =]

де а, - розмір шкали оцінок, обраних факторів г-ї групи або число станів цих факторів; при оцінках якостей керівника а зазвичай дорівнює п'яти; 6,-число основних чинників г-ї групи для даного рівня дослідження стилю (число обраних якостей керівника при оцінці стилю на рівні особистості); п - число груп однорідних факторів (при оцінці стилю тільки за якостями лідера п = 1).

Наприклад, при наявності сімнадцяти якостей за п'ятибальною шкалою їх оцінки отримаємо:

С = 517.

Велика кількість комбінацій якостей і різна ступінь їх прояву дають теоретично необмежену кількість стилів управління при обліку одних тільки якостей. Для практичної роботи досліджують тільки найважливіші типи стилів.

По-перше, на практиці в переважній більшості випадків експерти фіксують тільки три стани проявів якостей керівника, незважаючи на п'ятибальну шкалу оцінок і незалежно від цілей цих оцінок (при формуванні резерву, атестації, для досліджень ресурсів особистості менеджера або якості управлінської праці).

По-друге, тісні взаємозв'язки управлінських якостей (коефіцієнти парних кореляцій їх оцінок зазвичай складають 0,8 - 0,95) дозволяють об'єднати ці якості в дві групи - загальні (основні) стилеобразующие та спеціальні (специфічні ) якості, що відповідає двом групам функцій управління - загальним і спеціальним.

Таким чином, з урахуванням прийнятих обмежень С = З2 = 9 типів комбінацій.

Оцінка основних рис особистості керівника (низька-3 бали, середня - 4 бали і висока - 5 балів) дає 9 типів стилів лідерства (при двох факторах і трьох станах цих факторів).

Досвід дослідження індивідуальних стилів показав, що для успішної кадрової роботи важливо визначити шляхи і проблеми розвитку стилю управління відповідно до його оцінкою. Рівень якостей характеризує потенціал стилю, а аналіз їх структури дозволяє з'ясувати основні напрямки його реалізації.

Своєрідним еталоном при такому аналізі служить експертний ряд управлінських якостей, яких в першу чергу повинні відповідати менеджери. Однак не можна скласти нормативний ряд ідеальних якостей, так як в залежності від конкретної ситуації одне і те ж якість має різне значення. У той же час в одній і тій же ситуації якість, властиве різним керівникам, має відмінності навіть при однакових експертних оцінках. Однак ранжування якостей менеджерів є необхідним, так як впорядковує вимоги, пропоновані до них.

У результаті порівняння фактичних рангів якостей (за оцінкою в балах) і рангів з експертного ряду (табл. 12.2) може бути зроблена оцінка відносної ефективності стилю роботи керівника. Якості керівника взаємопов'язані з виконуваними їм функціями, їх розвиток призводить до зміни обумовлених цими якостями функцій управління.

. Таблиця 12.2. Порівняння якостей начальників цехів підприємств Білорусі (80-і рр..) Експертне впорядкування по ступеню значущості Якості Фактичне впорядкування по ступеню значущості Середня

оцінка,

бал. 1 Дисципліна 1 4,31 2 Відповідальність 4 4,03 3 Чуйне ставлення до людей 6 3,93 4 Сумлінність 2 4,22 5 Знання економіки 7 3,85 6 Підтримка нового, передового 10 3,79 7 Уміння прислухатися до критики, самокритичний ність 12 3,73 8 Уміння створити згуртований колектив 14 3,71 9 Працьовитість 5 3,99 10 Знання техніки 12 3,73 11 Заповзятливість 8 3,82 12 Вміння ефективно використовувати робітників 8 3,82 13 Знання технології 3 4,21 14 Цілеспрямованість 11 3,78 15 Вміння забезпечити контроль 16 3,60 16 Уміння використовувати стимулювання 15 3,67 Функції менеджера регламентовані його місцем в системі управління. Відповідно до цього і в такій же мірі регламентовані і вимоги до його якостей. Одні з них є першорядними, інші мають менше значення, але всі вони, як і перелік виконуваних функцій, обов'язкові. Порядок виконання цих функцій не постійний, співвідношення між ними залежить від значущості вирішуваних завдань, проте стабільний процес управління вимагає певної стійкості значущості функцій і стилю управління. Ступінь важливості вимог до якостей керівника можна визначити експертним методом. Експерти вважають, що виділення ряду найважливіших якостей максимально забезпечує реалізацію потенціалу індивідуального стилю роботи. Раціональний стиль, представлений у вигляді рангового порядку проявів якостей керівника, дає можливість порівнювати фактичне впорядкування якостей з їх бажаної послідовністю.

У ролі оцінки відносної ефективності Еотн стилю лідера, наприклад начальника цеху, виступає оцінка відповідності фактичного впорядкування його якостей по їх середньої для всіх начальників цехів оцінці з експертним ранжируванням, яка розраховується за такою формулою:

де і - число інверсій для всіх якостей; п - число якостей.

Для кожної якості підраховується число якостей, що йдуть в розрахунковому впорядкування після розглянутого і знаходиться з ним у інверсії, тобто стоять в експертному впорядкування до розглянутого якості. Більш докладно розрахунок числа інверсій викладено при описі техніки рангових кореляцій в § 10.7. Число інверсій для всіх якостей в нашому прикладі і = 0 + 2 + 3 + 0 + 2 + 4 + 5 + 6 + 1 + 4 +1 + 1 + 0 + 0 + 1 + 0 = 30. Отже,

У разі Еотн = +1 фактичний прояв якостей повністю збігається з експертним і стиль лідерства щодо нормативного упорядкування якостей оптимальний. Якщо ж Еотн = -1, то фактичне впорядкування якостей за ступенем їх значущості для стилю начальника цеху протилежно встановленому експертним шляхом.

Отримана нами оцінка відносної ефективності реалізації потенціалу стилю управління вказує на необхідність "настройки" системи якостей на їх експертне впорядкування, а фактичне впорядкування цих якостей дозволяє вибрати шляхи такий "настррйкі".

Рекомендації у цьому разі мають узагальнений характер, що відображає найбільш суттєві риси сформованого стилю для всіх цехів обстеженого підприємства, але, тим не менш, можуть служити вихідним матеріалом для рекомендацій щодо вдосконалення стилю лідерства.

Сформовані ж умови функціонування кожного цеху обумовлюють специфіку формування стилю управління його начальника.

У нашому прикладі найбільше число інверсій у фактичному упорядкуванні щодо експертного має такий фактор, як уміння створити згуртований колектив (шість інверсій). В експертному ряду це якість на восьмому місці, у фактичному - на чотирнадцятому. Це означає, що найбільш імовірним шляхом поліпшення стилю управління є орієнтація начальника цеху на створення згуртованого колективу. Звичайно, у кожному цеху свої особливості, але спільним для них слід вважати поліпшення не так взаємовідносин у колективах, скільки задоволеність працею, необхідність орієнтації на економічні, ринкові методи управління. Не випадково знання начальником цеху економічних питань експерти поставили на п'яте місце, хоча у фактичному ряду це якість на сьомому.

На другому місці за кількістю інверсій (5) знаходиться вміння бути самокритичним (3,73 бали). Низька оцінка уміння керівника використовувати стимули (3,67 бали), забезпечувати контроль (3,60 бала) зумовлює ще один шлях поліпшення стилю управління цехом - розвиток управлінських умінь. Вони складають основу організаторських здібностей.

Стиль функціональних керівників апарату управління промисловим підприємством, як правило, відрізняється орієнтацією на сумлінність, працьовитість, дисципліну, вміння працювати з інформацією, відповідальність, знання техніки. Другорядне значення для них мають чуйне ставлення до людей, знання технології, цілеспрямованість, вміння забезпечити контроль, підтримувати передові починання. Насамперед потребують розвитку управлінська компетентність, знання економіки, підприємливість, інтуїція, самокритика, вміння створити згуртований колектив.

Оцінка стилю за методами управління. Дослідження стилю за допомогою оцінки індивідуальних і групових характеристик включає далеко не всю систему об'єктивно-суб'єктивних факторів. Факторна система оцінки стилю повинна бути наближена до системи самих стилеобразующих факторів. Залежно від цілей оцінки використовується підбір найбільш істотних факторів, який визначається масштабами об'єкта оцінки. При оцінці індивідуального стилю насамперед враховуються професійні якості менеджера, при оцінці фірмового стилю управління не можна обійтися без характеристики колективу.

Стиль управління обумовлений насамперед застосовуваними методами, з яких менеджер вибирає ті, які відповідають його місцю в процесі управління. Однак обмеження вибору методів не призводить до обмеження стилів лідерства, так як для їх оцінки важливим є те, як використовуються методи в управлінській діяльності. Для проведення такої оцінки необхідно визначити найбільш характерні способи використання основних методів управління. Прикладом оцінки стилю за методами управління може служити наступна анкета.

Оцінка стилю роботи керівника з використання методів управління.

Підрозділ, П.І.Б.

Посада керівника

Відповіді: позитивний (+), від'ємний (-)

Експерти: робітники, фахівці (непотрібне закреслити) Методи управління та способи їх використання Оцінка Так Ні Важко відповісти 1. Економічні методи

У колективі існують умови для активного використання економічних методів

Розподіл матеріальних заохочень відображає реальний внесок працівника

Економічні досягнення та проблеми колективу мені відомі Продовження

Оцінка Важко від-тить

Так

Ні

Методи управління і способи їх використання

-4 -

Існуюча оплата праці мене задовольняє Заохочення звичайного середнього працівника конкретно і невідкладно

Я впевнений, що підвищення прибутку принесе підвищення моєї зарплати

Керівник заохочує мою господарську активність і підприємливість

Керівник дотримується принципу зацікавленості, а не примусу

Керівник прагне до отримання економічних знань і використання їх на практиці

Керівник віддає перевагу економічним, а не командних методів

Разом позитивних відповідей

2. Соціально-психологічні методи Індивідуальні бесіди зі мною звичайні Усвідомлюю себе сохозяіна виробництва Мене влаштовує маіера спілкування керівника зі мною Керівник надає довіру підлеглому Керівник використовує одні й ті ж прийоми в однакових ситуаціях, незалежний

Керівник впливає на неформальні відносини в колективі

Керівник вміє знайти "спільну мову" з колективом Керівник володіє силою особистої чарівності Керівник володіє впливом на поведінку співробітників у бажаному напрямку (влада авторитету)

Керівник заохочує самостійне мислення співробітників, незалежність їх суджень Разом позитивних отаетов

3. Організаційно-розпорядчі методи

Основний спосіб впливу на колектив - пряме адміністративне вказівку Закінчення Методи управління і способи їх використання Оцінка Так Ні Важко від-тить Розвиток самоврядування колективу утруднено через надмірну регламентацію та опіки

Рішенням дрібних завдань займається сам керівник Вольові способи управління є переважаючими Керівник приймає рішення одноосібно і тільки створює видимість, що вважається з думкою і досвідом колективу Керівник призводить вказівки вищестоящих організацій для підтвердження своїх висновків і рішень Керівник заохочує беззаперечна покора Керівник при зверненні до співробітника не просить, а тільки наказує

Керівнику байдужі кваліфікація, принциповість і власну думку підлеглих

 В основі влади керівника - авторитет його посади, а не лічіості 

 Разом позитивних отаетов В основі оцінки стилю роботи за методами управління найпростішої є експертна оцінка за двухбалльной системі (так, ні), що дозволяє дати характеристику стилів управління декількох керівників одного рівня, провести їх порівняльний аналіз (табл. 12.3). 

 Таблиця 12.3. Оцінка стилю з використання організаційно-розпорядчих методів управління (відсоток позитивних оцінок) Оцінка способів використання методів управління Ділянка 

 (Майстер) Цех 

 (Начальник) Основний метод впливу на колектив - при примушування 28,5 42, Рішенням дрібних завдань займається сам керуй 63,8 51,4 тель Переважання вольових методів управління, жор ткого адміністрування 45,2 45,7 Розвиток самоврядування в колективі утруднено за жорсткого адміністрування 23,1 37,1 .

 Об'єктивна оцінка кожної групи методів дозволяє говорити про існування активного, пасивного, проміжного і нестійкого стилів управління. Їх визначення обумовлено ступенем використання соціально-психологічних прийомів управлінської праці. 

 Проведені дослідження характеристик підрозділів і якостей керівників підтвердили, що технологія використання методів невіддільна від умінь майстра і начальника цеху, а їх вибір безпосередньо впливає на процес формування соціальних характеристик 1рудових колективів. 

 Тестова оцінка. Підхід до оцінки стилю з позицій особистості, колективу і методів управління є необхідним, ноне завжди достатнім, оскільки ряд стилеобразующих факторів виявляється поза цією системою і не враховується динаміка господарських ситуацій. Для розвитку кооперативного стилю взаємозалежність між оцінками важливіше самих оцінок. Кількісні методи оцінки окремих факторів при всій їх точності не можуть дати повну картину стилю управління, який обумовлений синтезом дій цих факторів. У цьому зв'язку доречно використовувати тестову оцінку (табл. 12.4 - 12.5), яка застосовується як при визначенні співробітниками стилю свого керівника (фактичний стиль), так і в якості самооцінки бажаного стилю. 

 Таблиця 12.4. Тестова оцінка фактичного стилю управлінні 

 Підрозділ Код експерта 

 Для оцінки ступеня згоди альтернативно сформульованих висловлювань в розпорядження експерта надані чотири варіанти відповіді: 

 А - повну згоду з висловлюванням зліва; 

 Б - скоріше згоден з висловлюванням зліва, ніж справа; 

 В - скоріше згоден з висловлюванням праворуч; 

 Г - повне Згода з висловлюванням справа. 

 Якщо Ви не впевнені у відповіді, відзначте знаком "+" Вашу першу реакцію. А Б У Г Ступінь конкретизації завдань дуже висока Завдання не конкретизуються, задається тільки мета, яку необхідно досягти, н терміни виконання робіт Закінчення табл. 12.4 А Б У Г Ступінь централізації прийняття рішень очеіь висока Рішення приймаються децентралізовано (групові рішення ') Сувора ієрархія у відносинах підпорядкування Формальна організаційна структура Порядок забезпечується на основі обов'язкового виконання всіх приписів В основі порядку - переконання, професійний авторитет, повна інформація, спільні рішення замість дисциплінарних загроз Діяльність керівника орієнтована иа виконання виробничих завдань, плану Діяльність керівника ори-ен-тувати иа турботу про людину ие тільки як функціонера організації, ио і як лічіості, а також на турботу про трудовий колектив Інтерес до нововведень тільки вимушений, оскільки це призводить до напруги при виконанні планових завдань Велика готовність до нововведень. Успішно управляти - значить систематично дивитися вперед При мотивації керівник обмежується тільки матеріальним стимулюванням Висока колективна мотивація, поєднання матеріального і нематеріального стимулювання Важливі результати роботи, розвиток здібностей до управління ие обов'язково Особистий приклад керівника обов'язковий В екстремальних ситуаціях віддається перевага адміністративним методам роботи, які економлять час У всіх без винятку господарських ситуаціях орієнтація иа турботу про людей, а ие про виробництво Підприємства - не заклад для особистого блага і користі. Виконан-іеііе виробничих завдань вступає в протиріччя з особистими потребами працівників. У кожному випадку переваги мають мети виробництва Підприємство - це трудовий колектив, який має виробничі і соціальні цілі. Принцип необмеженої орієнтації тільки иа виробничий результат витримується ие у всіх випадках. Це було б зневагою або неувагою до трудового колективу Висловлювання сформульовані так, що в двох тестах однієї позиції не можна дати однакову відповідь. Ступінь згоди оцінюється за допомогою чотирьох варіантів відповіді (А - 0 балів, Б - 2,

 В - 3, Г - 5 балів). Сумарна оцінка по всіх позиціях розкриває ставлення до стилю управління (табл. 12.6). Чим менше загальне число балів, тим менше орієнтація оцінюваного керівника на кооперативний, солідарний, интеграль-но-демократичний стиль. 

 Таблиця 12.5. Тестова оцінка бажаного стилю управління 

 Підрозділ Код експерта 

 Для оцінки ступеня згоди альтернативно сформульованих висловлювань в розпорядження експерта надані чотири варіанти відповіді. 

 А - повну згоду з висловлюванням зліва; 

 Б - скоріше згоден з висловлюванням зліва, ніж справа; 

 В - скоріше згоден з висловлюванням праворуч; 

 Г - повну згоду з висловлюванням справа. 

 Якщо Ви не впевнені у своїй відповіді, відзначте знаком "+" Вашу першу реакцію. А Б в Г Керівники, переконані в колегіальному управлінні, - це люди, яким нелегко в силу свонх здібностей та інших якостей (наприклад, "м'яка натура") домогтися успіху Легше давати вказівки, ніж колегіально (кооперативно) управляти. Колегіальне управління вимагає значно більших управлінських здібностей, ніж авторитарне Колегіальне (кооперативне) управління вимагає зацікавлених і розуміють працівників. Якби були такі люди, можна було б кооперативне управління здійснювати без підготовки, без проблем Хто ие дає свонм співробітникам можливості для прийняття рішень, не повинен дивуватися, еелн вони стають ледачими н бояться відповідальності Зрештою всі ми працюємо, щоб отримувати зарплату. Чим більше грошей заробляють люди, тим краще управління Звичайно, зарплата важлива. Але гроші не єдине і не кращий засіб для мотивації. Цікава робота, можливість росту і самоствердження не менш важливі Час не чекає. Якщо кожне доручення необхідно обгрунтувати і вислуховувати думку співробітників, втратиш час. Не слід займатися дискусіями, треба переходити прямо до справи Готовністю до ризику ие слід захоплюватися. Хто приймає рішення, той попередньо повинен його обдумати і спланувати Закінчення табл. 12.5 А Б У Г Хто сказав, що кооперативне управління дає кращий результат? Авторитарно керований колектив теж може багато чого. Є, звичайно, проблеми, ио це не означає непридатність такого управління Умови міняються, і підприємство, як ніколи, потребує колективному мисленні і здатності до перебудови співробітників. Тому авторитарне управління неефективно, воно - фальшиво Керівник несе відповідальність. Якщо сталася помилка, слід завжди звертатися до нього. Хто несе отвественіость, той повинен мати можливість сам визначити. як працювати Якщо дотримуватися принципу делігіроваіія повноважень, то кожен співробітник повинен нести повну відповідальність за свою роботу. За керівником залишається координація робіт і контроль за їх виконанням Для керівника є вирішальним те, що ои, як правило, компетентність і краще знає, як і з ким оптимально вирішувати управлінські завдання. Хто хоче керувати, повинен спочатку навчитися підкорятися Керівник не повинен бути компетентний у всіх спеціальних питаннях. Кожен співробітник отримує можливість проявити свою самостійність і готовність до спільної роботи Краще керувати так, як це влаштовує тебе, замість того, щоб напружено дотримуватися якогось правила, яке може змінитися Кожен зобов'язаний свідомо виконувати загальні правила поведінки, навіть якщо оіі йому особисто і ие подобаються, і не може робити те, що йому хочеться, якщо орієнтується иа загальний успіх. Самоврядування - це не тільки самостійність, але й відповідальність за виправлення власних помилок Акцентувати увагу иа індивідуальних переваги чи недоліки співробітників невигідно Колектив отримує користь, якщо враховуються гідності кожного співробітника і звертається увага на його недоліки Безцільно навчати співробітників демократичному (кооперативному) стилю управління. Це призведе до погіршення виконання ними основних обов'язків Співробітники, які навчаються демократичного управління, тільки тоді стануть гірше виконувати свої основні завдання, коли зрозуміють, що їх керівник сам не дотримується демократичного стилю управління Таблиця 12.6. Класифікація стилів прийняття управлінських рішень (ключ до 

 тесту в табл. 12.4) Код 

 стилю Бали Тип стилю Характер взаємодії керівника з співробітниками А1 0-19 Жорстко-авторитарний Рішення приймається одноосібно иа основа нии власної інформації А2 20-23 Доброзичливо-авторитарний (директивний) Рішення приймається одноосібно, але інформація - від співробітників Д1 24-27 Индивидуальн о-демократичний Індивідуальне обговорення з окремими підлеглими, але рішення приймається без групового обговорення Д2 28-31 Колегіально-демократи 

 чний Групове обговорення, узагальнення думок. Рішення залишається одноосібним, може не враховуватися думка співробітників Дз 32-50 Інтеграли-демократи-чний (солідарний) Керівник створює всі умови для вироблення колективом власної думки, яке пріоритетно над думкою керівника Як показують дослідження, розвиток підприємницького менеджменту адекватно розвитку управління людьми в організаціях та оновленню останніх. Система наших оцінок стилю лідерства дозволяє диференціювати його на п'ять типів (табл. 12.6): жорстко-авторитарний (А]); директивний (А2); демократичний (ДО; солідарний (Д2); гнучкий Партіціпатівная (інтегрально-демократичний) (Дз). 

 Кожному з п'яти типів розвитку відносин людей відповідає своя стадія розвитку підприємництва: піонерська, накопичення капіталу (бурхливого зростання), патріархальна, консолідації, інтеграції та зростання. 

 Для підприємництва в країнах СНД характерні дві перші стадії, але є окремі структури на стадіях дь Дг і Дз. 

 Використання стилю як критерію розвитку менеджменту дозволяє виділити принаймні три стадії розвитку підприємницького менеджменту: піонерську (авторитарний стиль), патріархальну (демократичний стиль), інтегральну (гнучкий Партіціпатівная стиль). Характеристика стадій розвитку підприємницького менеджменту представлена ??в табл. 12.7. 

 Таблиця 12.7. Стадії і показники розвитку підприємницького менеджменту Показники Стадії піонерська патріархальна інтегральна Проблеми Матеріали, сировина Енергія Оволодіння інформацією Менеджер Наглядач-погон Распорядітсль-коор- Авторитетна особистість. щик дінатор Консультант. Модератор Манера роботи Ізольовано Поруч Разом Техніка роботи Індивідуальна, кус Промислова орга Упорядоченно розвиваю тарний промисел низация щійся організм Відповідальність Ізольована Диференційована Скоригований, етичні обязательстаа Мотивація Накази і припис Інструкції, положе Активна діяльність ня ня, розпорядження на своєму місці, спільне мислення Переважаючий Автократичний Демократичний (Д,, Іітегральіо-демократи- стиль (А |, А2) Д2) чний (Д3) Завдання для самостійної роботи 

 Самостійна робота проводиться за допомогою пропонованого в главі тесту. 1.

 Оцініть фактично склався стиль лідерства в підрозділі, де Ви проходили виробничу практику. Оцініть за допомогою пропонованого в главі тесту бажаний для Вас стиль лідерства і порівняйте з попередньою оцінкою. 

 Інтерпретуйте порівняння і з'ясуйте причини розбіжності. 2.

 Проаналізуйте основні характеристики тих стилів, які склалися на підприємствах різних країн, використовуючи шкалу стилів управління за результатами досліджень Келлера. 3.

 Яким чином стиль лідерства впливає на успіхи організації та окремих співробітників? 4.

 Наскільки сумісні авторитарний стиль і сучасний менеджмент? 5.

 Яка залежність ефективності стилю лідерства від характеристик ситуації? 6.

 Як можна оцінити стиль лідерства? Країни Основні риси стилю управління до США 

 Голландія, Швеція 

 Великобританія Управління иа основі спільного прийняття рішень 

 Інстанції управління та прийняття рішень розвиваються иа основі довіри і через формальні норми 

 Незначні потреби дотримання дистанції при підпорядкуванні Бельгія, Франція 

 Данія, Норвегія, Австралія, Японія Італія, Німеччина, Іспанія Керівництво в переважній більшості випадків цікавиться думкою співробітників і орієнтується иа нього 

 Середній рівень делегування повноважень Підлеглим не доводиться чекати високого ступеня автономії прийняття рішень Греція, Туреччина, Південноамериканські країни 

 Малайзія, Індонезія, Таїланд і т.д. Арабські країни ^ Індія, Пакистан Дуже низька ступінь делегування повноважень, централізовані рішення Статус і привілеї управлінських кадрів очевидні і легітимні 

 Авторитет посади не підлягає сумніву і приймається беззастережно Майже іет інформації між рівнями управління Рис. 12.6. Пріоритетність стилів управління в різних країнах за результатами 

 досліджень Келлера 

 « Попередня
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон