Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
М.П. ПЕРЕВЕРЗЄВ Н.А. Шайденко Л.Є. Басовська. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. / За заг. ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М. - 330 с. - (Вища освіта)., 2008 - перейти до змісту підручника

12.4. Управління організаційними змінами

загрузка...

Організаційні зміни необхідні всім організаціям для того, щоб існувати і розвиватися в сучасному швидкоплинному світі. Керуючі всіх рівнів повинні реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях управління різні. Зміни організаційної структури, створення нової продукції і корінну зміну технологій важливі, але не менш важливі дрібні зміни, які відбуваються постійно, - зміни в методах роботи, в канцелярських процедурах, в розміщенні обладнання, в призначеннях керівників і назвах посад.

Цілі організації повинні періодично оцінюватися і мінятися відповідно до змін зовнішнього середовища. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій, коли поточні цілі вже досягнуті. Необхідність змінювати мети зазвичай виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу окремо.

Структура змінюється в ході організаційного процесу. Змінюють розподіл повноважень і відповідальності, координаційні та інтеграційні механізми, розподіл на підрозділи, управлінську ієрархію, комітети і ступінь централізації. Структурні зміни необхідні, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Наприклад, велика організація відкриває новий напрям діяльності, для цього вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації.

Змінюються технологія і завдання, тобто зміни зазнають процеси і графіки виконання завдань, впроваджується нове обладнання, нові методи, нормативи і характер роботи. Технологічні зміни можуть зажадати модифікації структури і робочої сили. Наприклад, використання комп'ютерів часто змінює багато функції персоналу організації.

Зміни в людях увазі модифікацію можливостей, установок і поведінки персоналу організації. Це може стосуватися технічної підготовки, підготовки до міжособистісного або групового спілкування, мотивації, лідерства, оцінки якості виконання роботи, кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм з підвищення задоволеності роботою, підвищенню якості трудового життя. Зміни в людях особливо важкі. Для проведення змін у самих людях їх треба скоординувати з іншими змінами, в іншому випадку вони не принесуть користі.

Модель процесу успішних змін включає шість наступних етапів: 1)

тиск і спонукання. Керівництво має явно усвідомити необхідність змін, відчувати сильне зовнішній тиск. Керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні відчувати необхідність змін, готуватися до їх проведення. Це тиск може чинитися зовнішніми факторами, наприклад, змінами в економіці, або внутрішніми факторами, такими, як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, 2)

посередництво та переорієнтація уваги. Для проведення змін керівництву потрібно зуміти зрозуміти проблему, переорієнтуватися і зосередити свою увагу на її суті. Це часто передбачає сприйняття нових точок зору. Можливо, виникне необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію; 3)

діагностика та усвідомлення проблеми. Керівництво має збирати відповідну інформацію, визначити істинні причини виникнення проблем, які диктують необхідність змін. Цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня управління. Але якщо керівництво намагається виявити проблему, не використовуючи інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно не зможе виробити адекватні рішення; 4)

знаходження нового рішення і зобов'язання щодо його виконання. Визнавши існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації і знаходить деяке нове рішення. У більшості випадків керівництву потрібно отримати згоду на проведення змін всіх тих, хто відповідає за їх здійснення; 5)

експеримент і виявлення наслідків. Ризик при проведенні великих змін дуже великий. В організаціях зазвичай проводять випробування планованих змін і виявляють приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою плановані зміни допоможуть поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають, як можна поліпшити їх здійснення; 6)

підкріплення і злагода.

На цьому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Потрібно переконати підлеглих, що зміна вигідно як організації, так і їм особисто. Важливо зміни підкріпити згодою на нововведення, визнанням, просуванням по службі, підвищенням оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозволом тим, хто бере участь у проведенні змін, приймати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.

Участь працівників в управлінні змінами є необхідною умовою успіху. Можна виділити три способи розподілу влади в організації, що сприяють успіху змін: -

поділ повноважень - увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники та підлеглі спільно визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути зроблені. Часто керівники вищого рівня визначають проблему, а персонал нижніх рівнів бере участь в обговоренні змін, необхідних для вирішення цієї проблеми; -

односторонні дії - це використання влади для проведення змін у життя. Односторонні дії можуть бути ефективні в ситуаціях, де підлеглі дуже сприйнятливі до влади, як, наприклад, у військових організаціях; -

делегування повноважень - керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій та їх здійснення. Перевага способу полягає в тому, що зменшується можливість опору змінам і створюється широкий діапазон думок з даної проблеми. Недоліки: тривалість процесу, якість рішення знижується під впливом групового мислення, крім того, у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для оцінки всіх наслідків у масштабах організації.

Подолання опору змінам. Будь-яка зміна традиційних методів викликає опір у людей, яких ці зміни стосуються.

Причини опору змінам повинні бути виявлені, швидше за все - це невизначеність, відчуття втрат і переконання в тому, що зміни до добра не приведуть. Невизначеність народжує ризик, тоді як понад 90% людей до нього не схильні. Ризик створює відчуття загрози, і людина висловлює своє негативне ставлення до змін. Причиною опору є відчуття, що зміни призведуть до особистих втрат. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що автоматизація призведе до звільнень. Переконання, що для організації зміна не вирішить проблем, нерідко. Наприклад, керівник може вважати, що нова автоматизована інформаційна система управління буде занадто складною для користувачів і тільки ускладнить роботу.

Подолання опору переважно забезпечити до його виникнення. Керівництво має оцінювати вірогідність опору і вжити заходів щодо його запобігання.

На практиці використовують такі методи зменшення або усунення опору: 1) передача інформації включає відкрите обговорення заходів, бесіди, виступи перед групою, доповіді; 2) залучення підлеглих до прийняття рішень дає можливість співробітникам висловити своє ставлення до нововведень; 3) сприяння та підтримка співробітників при перервах - це і емоційна підтримка керівників, і додатковий час відпочинку після напруженого періоду, і навчання, спрямоване на підвищення кваліфікації співробітників; 4) переговори для забезпечення схвалення нововведень, які мають на увазі, що в обмін на згоду сопротивляющихся їм пропонуються матеріальну винагороду чи інші стимули; 5)

кооптація - це надання особі, яка може чинити опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про введення нововведень і у їх здійсненні - наприклад, співробітник, який налаштований проти нової техніки, вводиться до складу комісії, яка визначає, яку нову техніку закуповувати; 6)

маневрування - трапляється, керівник представляє пропозицію співробітникам, нібито вже схвалене керівництвом, а потім, заручившись їх згодою, являє його начальству; 7) примус - це загроза позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати з метою отримання згоди на зміни.

Організаційний розвиток (ОР). У середині 60-х рр.. ХХ в. американськими теоретиками менеджменту стала активно розвиватися концепція організаційного розвитку. У результаті її еволюції менеджери змогли сформулювати викладені нижче поняття, методи і процедури для систематичного діагнозу, планування, реалізації та підтримки змін з метою підвищення ефективності організації.

-

Процес рішення проблем пов'язаний з тим, як організація здійснює оцінку та приймає рішення щодо можливостей і небезпек, що виходять від зовнішнього середовища. Це процес пропозиції, створення і збереження під контролем необхідних змін, які дають можливість організації бути життєздатною, пристосовуватися до нових умов, вирішувати проблеми і вчитися на своєму досвіді. -

Культура організації пов'язана з її соціальною системою - це переважаючі норми поведінки, почуття, відносини і цінності людей, що працюють в організації. Культура організації справляє визначальний вплив на повсякденне взаємодія всіх співробітників і керівників.

Культуру можна класифікувати й описати за різними параметрами, наприклад, за стилем управління, поводженню з людьми, увазі до клієнта, турботі про якість, увазі до нововведень. -

Спільне регулювання культури передбачає певний ступінь участі в управлінському впливі на культуру всієї ієрархії організації. Відбувається заміна односторонніх дій ієрархічної верхівки наданням підлеглим відомої влади в питаннях, пов'язаних з діагнозом і складанням рекомендацій щодо змін в культурі організації. -

Формальні робочі групи - це головний об'єкт діяльності з організаційного розвитку. Подібна група складається з керівника і його підлеглих. -

Агент змін, або каталізатор, використовується для того, щоб змусити різних людей в організації звернути увагу на різні аспекти організації та управління, на перешкоди в роботі, на більш ефективні методи роботи. Таким каталізатором може бути зовнішній консультант або представник спеціального відділу ОР. -

Теорія і результати досліджень в галузі наук про людську поведінку, наприклад психології, соціології та антропології, використовуються для створення основної бази знань для роботи в напрямку ОР. Використовуються також і прикладні розробки з області економіки, управління та організації виробництва. -

Дослідження дією являє собою основний метод досліджень, застосовуваний у більшості дій з ОР. Метод дослідження складається з наступних етапів: 1) проведення діагнозу стану організації чи її підрозділу за допомогою інтерв'ю, опитувань, спостереження і документів; 2)

передача цих даних різних членам організації; 3)

прийняття рішень, якими мають бути конкретні плани дій у світлі отриманих даних; 4) реалізація планів дій; 5) проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних і повторення всього циклу дій. -

Передумовами і факторами організаційного розвитку є люди як індивідууми, люди як лідери і члени групи, люди як члени організації. 1.

Люди як індивідууми прагнуть до особистого зростання в соціальному середовищі і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють. Більшість людей хочуть і можуть зробити набагато більше для досягнення цілей організацій, ніж дозволяють умови в більшості з них. Потрібно звертатися до підлеглих за пропозиціями, за реалізацією цих пропозицій, причому зусилля повинні винагороджуватися. 2.

Робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, сильно впливають на задоволеність і компетентність її членів. Звичайно в більшості груп і організацій рівень довіри і співпраці значно нижче бажаного. Керівники груп не можуть виконувати всі необхідні функції, тому члени групи повинні грати деякі з цих ролей і допомагати один одному при ефективному і злагодженому поведінці групи. 3.

 Люди в організації перебувають під сильним впливом стилю і клімату на вищих рівнях керівництва. Ступінь довіри, відкритості та колективної роботи у вищому керівництві впливає на стиль керівників, що перебувають на нижчих щаблях ієрархії, і відображається на їх підлеглих. Зміни у функціонуванні організації в результаті зусиль з організаційного розвитку вимагають підтримки у вигляді відповідних змін у підсистемах оцінки, винагороди, підвищення кваліфікації, підбору кадрів, постановки завдань і комунікацій. -

 Участь в ОР - це різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми ОР, яка включає заходи щодо вдосконалення функціонування організації за рахунок надання членам організації можливості краще управляти культурою групи і організації. -

 Заходи ЗР можуть бути наступними: 1.

 Діагностичні заходи - це збір інформації про стан організації або підрозділів за допомогою інтерв'ю, опитувань, нарад, спостережень, ознайомлення з документами. 2.

 Заходи щодо використання результатів обстеження включають передачу членам організації інформації, отриманої в результаті діагностичних заходів, і розробку планів дій на основі цієї інформації. 3.

 Заходи з навчання та підвищення кваліфікації персоналу необхідні для розширення його можливостей та рівня знань. 

 Ці заходи можуть ставитися до технічних, виконавською питань, до міжособистісних і соціальних проблем. 4.

 Заходи щодо зміни техноструктури або структури - це удосконалення організаційної структури або процедур виконання завдань. Вони визначають модернізацію діючої організаційної структури, застосування методу управління за цілями. 5.

 Консультування з груповим процесам призначене для того, щоб допомогти членам організації більш точно сприймати і оцінювати події в їх організації або підрозділі і діяти відповідним чином. 6.

 Заходи з формування груп призначені для підвищення ефективності в робочих групах. Вони можуть ставитися до способів виконання робіт, необхідної для цього кваліфікації, виділенню ресурсів для виконання завдань. 7.

 Заходи з міжгрупової взаємодії призначаються для підвищення ефективності взаємодії між взаємозалежними робочими групами, наприклад, між збутових і виробничим відділами. -

 Умови успішного виконання програм ОР: 1.

 Люди, що займають ключові пости в організації, повинні брати участь у проведенні діагностичних заходів і усвідомлювати необхідність наукового підходу до вирішення проблем. 2.

 Слід залучати консультантів з питань поведінки людини до створення програми ОР. Керівники та фахівці повинні отримати відповідну підготовку, щоб продовжити і підтримати роботу по ОР. 3.

 Керівники вищого рівня повинні підтримувати роботу керівників нижчого рівня за програмою ОР. 4.

 Учасники повинні досягти розуміння того, що собою являє ЗР, якою мірою компоненти ЗР аналогічні звичайним заходам, з якими вони стикалися, і як вони допоможуть учасникам домогтися швидкого успіху у виконанні програми ОР. 5.

 Слід використовувати модель досліджень дією: діагностування стану організації або підрозділу, надання зібраної інформації їх членам, складання планів дій на основі цієї інформації, за чим повинен послідувати наступний діагноз. 6.

 Члени робочої групи мають брати участь нарівні з її керівником. 7.

 У ЗР повинні брати участь співробітники кадрової служби організації, і при необхідності слід змінити політику і практику роботи з кадрами. 8.

 Управління процесом ЗР здійснюється на основі оцінки результатів. Ці результати мають стати вихідними даними для планування майбутньої участі в діяльності з ОР. -

 Ефективність програми ЗР залежить від ситуації, тобто до ОР слід застосувати ситуаційний підхід. 

 Контрольні питання і завдання 1.

 Вкажіть відмінності між управлінням і лідерством. 2.

 Визначте поняття влади та її розумного рівня. 3.

 Дайте визначення основних форм влади. 4.

 Що являє собою вплив шляхом переконання? 5.

 Що являє собою вплив через участь в управлінні? 6.

 Охарактеризуйте автократичний стиль керівництва. 7.

 Охарактеризуйте демократичний стиль керівництва. 8.

 Які три основні підходи до вивчення проблем стилів керівництва? 9.

 У чому відмінності в стилі роботи менеджерів, орієнтованих на роботу і орієнтованих на людину? 10.

 Охарактеризуйте чотири системи стилів керівництва за Лай-Керт. 11.

 Охарактеризуйте трактування стилів керівництва за Блейку і Мутон. 12.

 Охарактеризуйте ситуаційну модель Фідлера. 13.

 Охарактеризуйте ситуаційну модель Хауса. 14.

 Охарактеризуйте ситуаційну теорію життєвого циклу. 15.

 Охарактеризуйте ситуаційну модель Врума-Йеттона. 16.

 У чому суть адаптивного керівництва? 17.

 У чому полягають організаційні зміни? 18.

 Охарактеризуйте модель управління змінами в організації. 19.

 Назвіть прийоми подолання опору організаційним змінам. 20.

 У чому суть концепції організаційного розвитку? 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =