Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
М.П. ПЕРЕВЕРЗЄВ Н.А. Шайденко Л.Є. Басовська. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. / За заг. ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М. - 330 с. - (Вища освіта)., 2008 - перейти до змісту підручника

12.3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

загрузка...

Ситуаційна модель Фідлера зосереджує увагу на ситуаціях і виявляє три фактори, що визначають поведінку керівника: 1) відносини між керівником і членами колективу: вони можуть бути добрими чи поганими; 2) структура завдання : завдання можуть бути звичні, чітко сформульовані і структуровані або, навпаки, розпливчасті і безструктурні; 3)

посадові повноваження, обсяг влади, пов'язаної з посадою керівника, можуть бути малі або великі.

Різні поєднання цих трьох факторів можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Дослідження Фідлера показали, що при різних характеристиках зазначених факторів будуть ефективні або керівники, орієнтовані на людину, або керівники, орієнтовані на завдання (табл. 12.3).

Таблиця 12.3 Ефективні стилі керівництва по Фідлеру Відносини Хороші Погані Структура

завдання Структури

рована Чи не структурована Структури

рована Чи не структурована Повноваження Сіль

ві Сла

бие Сіль

ві Сла

бие Сіль

ві Сла

бие Сіль

ві Сла

бие Найбільш ефективний стиль керівництва Орієнтація на

задачу Орієнтація на

задачу Орієнтація на

задачу Орієнтація на людину Орієнтація на людину Орієнтація на людину-н

е |

е

ем н

З Орієнтація на

задачу З восьми можливих ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника . У ній завдання добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також хороші, що створює максимальну можливість для здійснення впливу. На противагу цьому остання ситуація найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структурована.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії та прийняття рішень, єдність мети і строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль спочатку є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими хороші.

У восьмому випадку влада керівника настільки мала, що виконавці майже напевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки випаде можливість. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, тому що він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхідно для правильного спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку Фідлера, найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівника ситуаціях.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше за все, розширить можливості керівника впливати. Прояв турботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини між керівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивовані потребами вищого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати зацікавленість виконавців у конкретній роботі.

Підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса. Керівник може вплинути на підлеглих, як збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими поставленої мети, так і зробивши шлях до цієї вигоді більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди, збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до цієї вигоді.

Керівник може впливати на шляху або засобу досягнення цілей за допомогою таких прийомів: 1) роз'яснення того, що очікується від підлеглого; 2) надання підтримки, наставництво та усунення сковували перешкод; 3) спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети; 4) створення у підлеглих потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які він може задовольнити; 5) задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

Стилі керівництва, розглянуті Р. Хаусом в моделі «шлях-мета», - це стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованого на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або на завдання. Надалі Р. Хаусом були розглянуті стиль, який би участь підлеглих у прийнятті рішень, - партісіпатівний, і стиль, орієнтований на досягнення.

Стиль, який би участь підлеглих, характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї та пропозиції для прийняття рішень групою. Акцент робиться на консультації.

Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної вироблення, намагаються вселити впевненість у тому, що вони здатні працювати високоефективно.

Ситуаційні чинники. Стиль керівництва, відповідний ситуації і бажаний підлеглими, залежить від двох ситуаційних чинників: особистісних якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.

Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі і приналежності, стиль підтримки буде найбільш відповідним. Однак, якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний, орієнтований на завдання стиль. Оскільки їх найперше бажання - сконцентрувати свої зусилля на завданні і виконати її, вони воліють, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням завдання.

Інший особистісної характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що вони здатні впливати на зовнішнє середовище. Індивіди, які переконані, що вони справді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на що відбуваються навколо них події, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, воліють авторитарний чи інструментальний стиль.

Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, вважається більш відповідним таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть до високого рівня вироблення і впевнені в тому, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більш відповідає ситуацій, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.

У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначний, кращим є інструментальний стиль, що забезпечує керівництву виконання завдань і який збільшує і задоволеність, і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування, йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більш підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним чином, якщо завдання з самого початку приносить підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Проте, якщо завдання не цілком задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде якраз доречний.

Теорія життєвого циклу. Так назвали П. Херсі і К. Бланшар розроблену ними ситуаційну теорію лідерства, згідно з якою ефективність стилів керівництва залежить від «зрілості» виконавців. Зрілість окремих виконавців та груп визначається здатністю нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети. Залежно від виконуваного завдання окремі особи і групи виявляють різний рівень "зрілості". Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи або групи.

У розглянутій теорії виділяють чотири стилі керівництва, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців. 1.

Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на завдання і малу - на людські стосунки. Цей стиль придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Він цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль. 2.

Другий стиль передбачає, що керівник в рівній високій ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, оскільки володіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтоване на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. Водночас керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність. 3.

Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь - на людські відносини, найкращим буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшої участі та причетності. 4.

Четвертий стиль може поєднувати низьку ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини, оскільки підлеглі характеризуються високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низьку ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, так як вони здатні робити все це самі.

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона. Ця модель концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до цієї моделі є п'ять стилів керівництва, які може використовувати залежно від того, в якій мірі підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень: 1) автократичний - особисте рішення керівника; 2)

майже автократичний - підлеглі притягуються тільки для надання інформації, потрібної для прийняття рішення; 3)

консультативно-автократичний - до прийняття рішення керівник вислуховує пропозиції окремих підлеглих; 4)

консультативний - керівник вислуховує думку всієї групи своїх підлеглих і приймає рішення; 5) повну участь - рішення приймається в групі колективно.

Застосування кожного з цих стилів залежить від ситуації або проблеми. Для оцінки ситуації Врум і Йеттон розробили сім послідовно використовуються в процесі прийняття рішення критеріїв: 1) значення якості рішення; 2) наявність достатньої інформації і досвіду у керівника для прийняття ефективного рішення; 3) ступінь структурованості проблеми; 4) значення причетності підлеглих для ефективного виконання рішення; 5) імовірність підтримки автократичного рішення керівника; 6) ступінь мотивації підлеглих при вирішенні проблеми; 7) ймовірність конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Перші три критерії відносяться до якості рішення, а останні чотири - до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує «дерево рішень». Керівник послідовно в сім етапів оцінює ситуацію за запропонованими критеріями і на етапах з четвертого по сьомий вибирає відповідний стиль з числа п'яти рекомендованих.

 Подібно іншим ситуаційним теоріям модель Врума-Йет-тону отримала підтримку багатьох теоретиків менеджменту, але при цьому зазнала серйозної критики. Зазначалося, що модель пояснює, як приймати і виконувати рішення, а не як досягти ефективності та задоволеності підлеглих. 

 Гнучкий підхід до керівництва випливає з різних ситуаційних моделей. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власні, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації. Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необходимо, до зміни стилю керівництва. 

 Багато керівників прагнуть до просування на посаді з більшою відповідальністю. Керівник, що вибрав визначений стиль керівництва і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації на більш високому посту, де всі його безпосередні підлеглі орієнтовані на досягнення. 

 Часто така ситуація виникає, якщо керівник перекладається з підрозділу з високо структуровані завданнями в підрозділ з неструктурованими, творчими завданнями. Дослідження показали, що ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, вони, на відміну від посередніх керівників, змінюють стилі. 

 Стилі керівництва в різних країнах. Дослідження показують величезні відмінності між стилями керівництва, які є кращими в різних країнах. Європейці зазвичай знаходяться під впливом традицій і більш сприйнятливі до автократичного керівництва, ніж американці. З іншого боку, незважаючи на те що японська культура високо цінує традицію і лояльність, японці широко і ефективно використовують участь працівників у прийнятті рішень. Дослідження сприйнятливості росіян до стилів керівництва, на жаль, настільки обмежені, що дати загальні рекомендації поки складно. 

 Керівник, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати все від підлеглих, не може дозволити собі застосовувати якийсь один стиль керівництва протягом усієї своєї кар'єри. Він повинен навчитися користуватися всіма стилями, методами і типами впливу, найбільш підходящими для конкретної ситуації. Керівники повинні вміти вести себе по-різному в залежності від вимог реальності. Поділяючи ситуаційний підхід до лідерства, можна вважати, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися вибирати стиль, згідною ситуації. У деяких ситуаціях керівники можуть домогтися ефективності своєї роботи, структурируя завдання, плануючи й організовуючи завдання та ролі, виявляючи турботу і підтримку. В інших ситуаціях керівник може порахувати більш правильним впливати, дозволяючи підлеглим в якійсь мірі брати участь у прийнятті рішень, а не структурувати умови здійснення роботи. З часом ті ж самі керівники визнають за необхідне змінити стиль, погодившись із зміною характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими факторами, характерними для організації. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =