Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В.А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

12.3. Реактивний менеджмент

загрузка...

Несподіванки, якими сповнена життя як за межами фірми, так і всередині її, не в змозі передбачити в повній мірі жоден навчений досвідом менеджер. Але враховувати мінливі внутрішні і зовнішні умови діяльності фірми і швидко до них пристосовуватися необхідно. Причому організації повинні не тільки бути готовими до змін, а й мати здатність піддаватися ім. Відсутність цієї здатності, невміння оперативно і своєчасно вирішувати виникаючі проблеми - основна причина появи кризових ситуацій, а то й загибелі фірми.

Практика показує, що реагувати на що відбуваються навколо нас зміни недостатньо швидко і ефективно - це рівнозначно не реагування взагалі, так як прийняті з запізненням рішення можуть ставитися до тих проблем, яких вже не існує, що тільки посилить відставання від життя.

159

Тому, незважаючи на всі труднощі, проблеми, бажано, по можливості, передбачати заздалегідь і бути готовим зустріти їх у всеозброєнні. Це вимагає від фірми володіння хорошою реактивністю, тобто здатністю реагувати на нестабільність оточення, яка багато в чому залежить від:

- організаційного клімату, іншими словами, готовності керівництва діяти певним чином (вітати зміни, контролювати їх, прагне уникнути);

- компетентності та здатності до роботи;

- управлінського потенціалу - обсягу завдань, з яким начальство може впоратися.

Для несподіваних ситуацій характерно те, що проблеми виникають раптово, абсолютно «незапланованих» і при цьому не вкладаються в рамки накопиченого досвіду, вимагають термінових і нестандартних рішень, затягування з якими загрожує чималими неприємностями.

Проблеми, що виникають в рамках несподіваних ситуацій, бувають явними і не явними, тому інформація про них може надходити у вигляді сильних, а в інших - у вигляді слабких сигналів про небезпеку, що насувається. Зазвичай на слабкі сигнали уваги не звертають, відштовхуючись від них, як від настирливих мух. Але саме вони виявляються першими провісниками біди. Тому вже при слабких сигналах необхідно встановити ретельне спостереження за ситуацією, щоб завчасно виявити джерело і ступінь небезпеки. Недооцінювати її не можна ні в якому разі, хоча на практиці це зустрічається досить часто.

Існує ще один шлях для раннього виявлення загрожують небезпек, якщо фірма постійно ставить перед собою перспективні завдання і під них здійснює необхідну аналітичну діяльність, зазвичай достатньо багатосторонню, то попутно можна виявити і певні ознаки прийдешнього неблагополуччя, так що в цьому випадку цілеспрямованим стеженням займатися зовсім не обов'язково.

159

Завчасне виявлення небезпек збільшує час можливої ??реакції на них. Однак це зовсім не означає, що можна сидіти «склавши руки» і чекати поки накопичиться якомога більше інформації, або поки «грім не вдарить».

Вже на основі первинних відомостей можна визначити, які послідовні кроки можна здійснити при тому чи іншому варіанті розвитку подій, реального ступеня загрози та ресурсах, якими володіє фірма для її відображення.

Якщо конкретні джерела небезпеки визначені і відомі приблизні терміни її настання, відбувається перегрупування сил усередині фірми. За рахунок тимчасового ослаблення стратегічної невразливості посилюється внутрішня гнучкість, що дозволяє більш оперативно діяти в критичних ситуаціях. При концентрації масштабів небезпеки розробляються спеціальні підготовчі плани та оперативні заходи.

Вибір конкретних кроків залежить від термінів настання небезпеки і її масштабів, а їх черговість визначається об'єктом необхідних дій. А самі кроки можуть бути при цьому дуже різноманітними:

- повна бездіяльність;

- пасивне очікування того, як події розвиватимуться далі;

- уважне спостереження, постійний контроль над обстановкою, в результаті чого знання про неї постійно збільшуються;

- активні дії, спочатку обережні, але в міру збільшення інформованості стають все більш і більш впевненими.

Самі дії можуть мати два напрямки:

- наступальне, з метою потіснити «агресора», бо, як відомо, атака - найкраща оборона;

- оборонне - які знижують вразливість фірми і підвищують її гнучкість.

160

Останні два напрями дозволяють, найчастіше, завчасно і організовано запобігти небезпека вже при найперших її ознаках.

Проблему стратегічної вразливості фірми можна вирішувати шляхом її диверсифікації. Мова йде про те, що фірма вибирає для себе господарські стратегічні форми, джерела ресурсів, партнерів, види продукції, що випускається і т.п., які пов'язані з різними технологіями, економічними, політичними, культурними умовами, в результаті чого несподівані неприємності в одній області не завдадуть смертельного удару по іншим.

Зазвичай там, де робота йде по натоптаний доріжці, ризику менше, але менше і прибутку, і тому стійкість фірми багато в чому забезпечується зрівноважуванням зон з високою і низькою ступенями ризикованості операції, а, відповідно, і прибутковості . Крім того, зовнішня стратегічна стійкість компанії залежить і від умілого балансування набору товарів, що випускаються з різним «життєвим циклом», тобто періодом від «запуску» ідеї до зняття продукту з виробництва.

Таким чином, балансування господарських стратегічних зон і підбір товарів і послуг, що випускаються компанією, має на меті, з одного боку, не допустити, щоб всі «технологічні яйця» опинилися в одній вразливою кошику, а з іншого боку, не перевищити оптимальний рівень диверсифікації і не знизити прибуток [1].

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =