Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Теорія управління >
« Попередня Наступна »
В.А. Василенко, В.І. Шостка. СИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК, Сімферополь, 2003 - перейти до змісту підручника

12.2. Управління з «слабким сигналам»

загрузка...
Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають «сильними сигналами». Інші проблеми, відомі по раннім і неточним ознаками, прийнято називати «слабкими сигналами».

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять «слабкі сигнали» [2].

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5 - 4,0, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу», так як у нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 - 5,0, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитися з прийняттям раціонального рішення. Порядок дії в такій ситуації показаний в табл.

5.1.

157

Таблиця 5.1.

Дії фірми «при слабких сигналах» про виникнення ситуаційної проблеми

Характер заходів по наростанню їх діяльності Рівні Спостереження визначимо-знижено-Вище-розрив-Плани сигналів за зовнішньою ня відно-ня ня гинув-ботка практи-з зовн-обстанов-сітельной страті-кістки підго-чеських ній середовища кой сили або гической всередині тові-МЕРО-слабкості вразливе-фірми тель-ємств сигналів сти них і їх осу-планів ществ-і їх ня осуще ствле-ня ABCDEF 1. Небезпека або нова можливість

усвідомлюється

2. Джерела небезпеки або нової можливості

стають ясні

3. Масштаби небезпеки, немає нової можливості приймається-

ють конкретні обриси

4.

Шляхи вирішення проблеми визначаються

5. Результати намічених контрзаходів передбачувані

У лівій колонці перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як слабкі сигнали стають все сильнішими. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим лише в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні 5 відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки і збитки, як

158

від виниклої ситуації, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 відомо достатньо, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на виниклу небезпеку або відкриту можливість, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючі за силою контрзаходи. Найслабші (рівень А) складаються в обстеженні тій області, в якій виникає нестабільність. З іншого боку (рівень F) представлені найсильніші, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку чи нові можливості, наприклад, рішення, про виведення на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу, розгортанні або згортанні виробництва.

Щоб надходила інформація, має бути налагоджена спостереження, чутливе до попереджуючим сигналам. Крім того, має бути вироблено позитивне ставлення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння опиратися не на минулий досвід, а на новий, що накопичується досвід.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =