Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
М.П. ПЕРЕВЕРЗЄВ Н.А. Шайденко Л.Є. Басовська. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. / За заг. ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М. - 330 с. - (Вища освіта)., 2008 - перейти до змісту підручника

12.2. Стилі керівництва

загрузка...

Аналіз стилів керівництва грунтується на різноманітних підходах. -

особистісний підхід. Згідно з позиції особистих, кращі з керівників мають певним набором загальних для всіх особистісних якостей: високий рівень інтелекту та знань, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальний і економічний, висока ступінь впевненості в собі.

Дослідження показують, що, з одного боку, лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальним участю і соціальним статусом. З іншого боку, людина, як правило, не стає керівником лише завдяки тому, що він має деяким набором особистісних властивостей. -

Поведінковий підхід до лідерства створив основу для класифікації стилів керівництва. Відповідно до цього підходу ефективність визначається не особистісними якостями керівника, а його поведінкою по відношенню до підлеглих. Поведінковий підхід поглибив розуміння лідерства, зосередивши увагу на поведінці керівника, бажаючого спонукати людей на досягнення цілей організації. Його основний недолік полягав в тенденції виходити з припущення, що мається якийсь один оптимальний стиль керівництва. Однак не існує одного найкращого стилю керівництва, ефективність стилю залежить від конкретної ситуації. -

Ситуаційний підхід заснований на положенні про те, що для ефективного управління стилі поведінки й особисті якості керівника повинні відповідати конкретній ситуації. Результати їх досліджень показують, що керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.

Розглянемо поведінковий підхід до аналізу стилів керівництва, але спочатку визначимо саме поняття стилю керівництва.

Стиль керівництва в управлінні - це усталена манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь делегування повноважень, використовувані типи влади, турбота про людські відносини і про виконання завдання відображають стиль керівництва, що характеризує даного лідера. Розглянемо автократичний і демократичний стиль управління.

Автократичний лідер в управлінні авторитарний, володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і нав'язує її. Теоретики менеджменту назвали такий стиль теорією X, згідно з якою: 1) люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи; 2) у людей немає честолюбства, вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували; 3) найбільше люди хочуть захищеності; 4) щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.

Автократ якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати. Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, його називають прихильним автократом. Прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих.

Демократичний лідер, стиль управління якого теоретики менеджменту називають теорією У, передбачає наступне: 1)

праця - процес природний, і, якщо умови сприятливі, люди прагнуть приймати на себе відповідальність, 2) якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль; 3) прилучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети; 4)

здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник воліє механізми впливу, які грунтуються на потребах високого рівня: у приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Теорії Х і У були сформульовані Д. Мак-Грегором, їх основні положення представлені в табл. 12.1.

Таблиця 12.1 Теорія X і теорія Y Д. Мак-Грегора Поняття Теорія Х Теорія У Уявлення про людину 1. Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи 1. Праця - процес природний. За сприятливих умов люди не тільки приймають відповідальність, а й прагнуть до неї 2. У людей немає честолюбства, і вони уникають відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували 2. Якщо люди беруть цілі організації, то вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль Поняття Теорія Х Теорія Y 3. Найбільше люди хочуть захищеності 3. У людей розвинені потреби вищих рівнів 4. Щоб змусити людей працювати, необхідно примус, контроль і загроза покарання 4. Здатність до творчого вирішення проблем у людей зустрічається часто, потенційний інтелект середньої людини недовикористовується Практика

керівництва:

1) планування 1. Централізоване розподіл завдань, одноособове визначення цілей, стратегії, тактики 1. Заохочення визначення цілей підлеглими відповідно до цілей організації 2) організація 2. Чітке структурування завдань; повноваження не делегуються 2. Високий ступінь децентралізації повноважень 3) мотивація 3. Апеляція до мотивів нижчого рівня. Нав'язування своєї волі 3. Апеляція до потреб вищих рівнів 4) контроль 4. Тотальний, всео б'емлющій 4. Самоконтроль підлеглих в процесі роботи, контроль керівника по її завершенні 5) спілкування 5. Жорстка регламентація поведінки 5. Керівник діє як сполучна ланка в обміні інформацією 6) прийняття рішень 6. Заперечення права свободи прийняття рішень підлеглими 6. Активну участь підлеглих у прийнятті рішень Використання влади та впливу Психологічний тиск, загроза покарання, влада, заснована на примусі Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення Стиль

керівництва Авторитарний Демократичний Радянський учений А.М. Омаров так само, як і Д. Мак-Грегор, визначав два полярних стилю управління: -

директивний (автократичний) - відрізняється надмірною централізацією влади, прихильністю до єдиноначальності в гіпертрофованих формах, самовладним рішенням більшості не тільки великих, а й порівняно дрібних питань життя колективу, свідомим обмеженням контактів з підлеглими; -

демократичний (колегіальний) - на відміну від автократичного передбачає надання підлеглим самостійності пропорційно їх кваліфікації і виконуваних функцій, залучення їх до таких видам діяльності, як постановка цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, справедлива оцінка їх зусиль, шанобливе ставлення до людей і ряд інших посилок у дусі теорії Y.

На практиці, як правило, має місце комбінація різних

стилів управління. Наприклад, постулати теорії Мак-Грегора в дійсності в чистому вигляді зустрічаються рідко у виробничій практиці, але саме вони зробили сильний вплив на розвиток теорії управління в цілому.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, які він сформулював.

Замість жорсткого контролю за підлеглими в процесі їхньої роботи керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність мети групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні ресурси.

Демократичний лідер намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги, сприяє створенню атмосфери відкритості і довіри, а коли підлеглим і знадобиться допомога, вони могли б, не соромлячись, звернутися до керівника.

Теорії Z і А. Теорія Z базувалася на принципах довіри і довічного найму, на груповому методі прийняття рішення, що дає ще і міцний зв'язок між людьми. Теорія Z є розвиненою і вдосконаленою теорією У стосовно до традицій і успішної практиці японських менеджерів.

В цілому японський (тип 2) і американський (тип А) підходи різноспрямовані. Їх систематизація за критерієм управління персоналом наведена в табл. 12.2.

Таблиця 12.2 Моделі управління людськими ресурсами Підхід Тип А

(американські організації) Тип 2 (японські організації) Людські

ресурси 1. Малі вкладення в навчання. 2.

Навчання конкретним навичкам. 3.

Формалізована оцінка 1. Великі вкладення в навчання. 2.

Загальне навчання. 3.

Неформализованная оцінка Трудовий

ринок 1. На першому місці зовнішні чинники. 2.

Короткостроковий найм. 3.

Спеціалізована сходи просування 1. На першому місці внутрішні чинники. 2.

Довгостроковий найм. 3.

Неспецiалiзована сходи просування Відданість

організації 1. Прямі контракти по найму. 2.

Зовнішні стимули. 3.

Індивідуальні робочі завдання 1. Припускаються контракти. 2.

Внутрішні стимули. 3.

Групова орієнтація в роботі Сучасна практика віддає перевагу теоріям У і 2. Передові компанії багатьох країн не тільки використовують рекомендації саме цих теорій, при цьому теорії продовжують активно розвиватися.

Розвиток теорії стилів керівництва призвело до аналізу зосередження на роботі і на людині, яке характерно для всіх керівників, причому розподіляють вони свою увагу по-різному. -

Керівник, зосереджений на роботі, орієнтований на вирішення виробничих завдань, перш за все дбає про планування роботи і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Наприклад, як відомо, Ф. Тейлор будував роботу технічно ефективно і винагороджував робітників, які перевиконували норми, які визначаються з урахуванням виміру рекордного рівня продуктивності праці. -

Керівник, зосереджений на людині, найбільшу увагу приділяє підвищенню продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин. Він сприяє розвитку взаємодопомоги, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Такий керівник рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст.

Дослідження показують, що стиль багатьох керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину.

Класифікація Лайкерта передбачає чотири базові системи стилю керівництва, що розрізняються ступенем авторитарності. За ступенем зменшення рівня авторитарності це такі системи: 1) експлуататорському-авторитарна, 2) прихильно-авторитарна; 3) консультативно-демократична; 4) заснована на участі.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу насамперед людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі.

Двомірне трактування стилів керівництва. Поведінка керівника можна класифікувати за двома параметрами: за ступенем уваги до формування структури діяльності й увазі до підлеглих.

Функції формування структури виражаються в тому, що керівник: 1) розподіляє ролі між підлеглими; 2)

розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання; 3) планує і складає графіки робіт; 4) розробляє підходи до виконання робіт; 5) турбується про виконання завдання.

Увага до підлеглих виражається в тому, що керівник: 1) бере участь у двосторонньому спілкуванні; 2) допускає участь підлеглих у прийнятті рішень; 3) спілкується в схвальної і не загрозливою манері; 4) дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою.

Управлінська решітка. Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям була модифікована і популяризована Р. Блейком і Дж. Мутоном, що побудували решітку - схему, що включала п'ять основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9 балів. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9 балів. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайні позицій решітки, як: 1.1.

 Мінімальні зусилля керівника призводять до того, що тільки зі страху втратити роботу люди хоч щось роблять. 1.9.

 Будинок відпочинку - керівник зосереджується на людських взаєминах, але не піклується про роботу. 5.5.

 Середня організація - керівник досягає прийнятної якості роботи і непоганого морального духу. 9.1.

 Авторитет і підпорядкування - керівник дуже піклується про ефективність роботи, але не про потреби підлеглих. 9.9.

 Команда - завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації, що забезпечує і високий моральний дух, і найвищу ефективність. 

 На практиці можуть зустрічатися найрізноманітніші поєднання «турботи про людину» і «турботи про виробництво». 

 Численні дослідження дозволили прийти до наступних висновків. 1.

 Чимало ситуацій, коли демократичний і орієнтований на людину стиль не приводить до зростання задоволеності. 2.

 У ситуаціях, коли виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може знизити ступінь задоволеності. Участь працівників у прийнятті рішень, як правило, робить позитивний вплив на задоволеність більшості співробітників, що перебувають на більш високому ієрархічному рівні, ніж робітники. Відмічені випадки, коли цей стиль був успішним і по відношенню до робітників низької кваліфікації. 3.

 Високий ступінь задоволеності, як правило, знижує плинність кадрів, прогули і виробничі травми. Але вона, як і високий моральний дух, не завжди збільшує продуктивність. Низька плинність кадрів необов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності. 4.

 Стиль поведінки керівника вплине на задоволеність підлеглих тільки при дотриманні наступних двох умов: а) якщо він призводить до підвищення продуктивності, б) якщо висока продуктивність винагороджується, що веде до більшої задоволеності. Люди відчувають задоволеність завдяки високій результативності, яка винагороджується. 5.

 Жоден стиль керівництва не є найкращим. Ефективні керівники аналізують ситуацію, щоб визначити відповідний їй стиль керівництва. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =