загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
Дуракова І.Б.. «Управління персоналом. Підручник »: ИНФРА-М, Москва;, 2009 - перейти до змісту підручника

1.2.1. Концепція наукового управління персоналом

загрузка...

Широке використання електричної енергії на підприємствах і механізація ручної праці привели в останні десятиліття XIX в. до потенційно високої продуктивності і масового виробництва техніки. Процес концентрації виробництва викликав появу великих підприємств, на яких працювали малокваліфіковані наймані працівники, зайняті важкою монотонним фізичною працею. У цих умовах головними завданнями підвищення ефективності виробництва була максимальна раціоналізація технологічних операцій і спонукання робітників працювати більш інтенсивно.

Накопичення ресурсів і розвиток технології яскраво висвітили головна перешкода на шляху до більш високої продуктивності - існуючі в той час підходи до управління. Саме в цей час розпливчасті і суперечливі принципи управління змінила наукова система знань про закони раціональної організації праці, розроблена Фредеріком Уінслоу Тейлором (1856-1915), який вважається основоположником наукового менеджменту. Слід зазначити, що в той час поняття «менеджмент» і «наука управління персоналом» вважалися синонімами. Більш того, найбільш принципові моменти наукового менеджменту ставилися до управління персоналом.

Концепція Тейлора викладена в роботах «Відрядна система» (1895), «Управління підприємством» (1903), «Принципи наукового менеджменту» (1911), що принесли йому широку популярність. Сам Тейлор писав про суть нової системи: «Наука замість традиційних навичок; гармонія замість протиріч; співробітництво замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; доведення кожного окремого робітника до максимально доступною йому продуктивності і максимального добробуту».

В основу цієї системи він заклав чотири наукових принципу:

1. Створення наукового фундаменту, що заміняє старі, суто практичні методи роботи. Тейлор відзначає, що на практиці керівники зазвичай не знають, який обсяг роботи може виконати робітник при оптимальних умовах. З іншого боку, робочі самі насилу уявляють собі, що від них очікується. Досягти відповідності між вимогами керівників і очікуваннями працівників можна шляхом наукового дослідження елементів трудового процесу. Якщо працівник виконує науково обгрунтований обсяг роботи, він має право отримувати і більше високу матеріальну винагороду за свою працю.

2. Відбір та навчання працівників. Щоб переконатися, що працівник відповідає за своїми професійними якостями науково обгрунтованим нормам, необхідно проводити відбір за допомогою розроблених для цього критеріїв. Тейлор вважав, що проведення подібного відбору дозволить працівникам стати першокласними фахівцями в певному виді робіт і таким чином підвищувати власні доходи, не скорочуючи при цьому доходи інших. Тейлор дотримувався досить незвичайного для свого часу підходу до відбору та навчання, вважаючи, що краще вивчити і створити знаючої людини, ніж полювати за працівником, якого вивчив хтось інший.

Адміністрація повинна піклуватися про наявність одного або кількох вчителів для навчання кожного робочого новим і спрощеним рухам в роботі, а найбільш повільні робітники повинні піддаватися безперервному спостереженню і користуватися всякої можливою допомогою, поки не досягнуть належної швидкості у виробництві роботи.

3. Співпраця між адміністрацією і робітниками в справі практичного впровадження елементів наукового управління. Процес взаємодії між керівником і підлеглим йому працівником Тейлор розглядав як своєрідну «революцію в умах», нове бачення контексту трудової діяльності. Двом сторонам, які беруть участь у трудовому процесі, треба не ділити обмежений за розмірами пиріг на частини, а зосередити свою увагу на збільшенні його загальних розмірів.

4. Розподіл відповідальності між керівниками та працівниками. Керівники зобов'язані давати працівникам науково обгрунтоване трудове завдання і здійснювати безперервний контроль за його виконанням. Працівники зобов'язані виконувати доручене завдання, використовуючи тільки науково обгрунтовані методи роботи. У разі його перевиконання передбачено додаткову матеріальну винагороду.

Для визначення науково обгрунтованих методів роботи підхід Тейлора передбачав:

- поглиблене вивчення процесу праці з метою визначення найбільш раціональних прийомів і дій, а також режимів роботи техніки;

- проектування найбільш раціонального (оптимального) процесу праці;

- підбір і навчання працівників раціональним прийомам праці;

- вибір еталонного працівника, який повною мірою засвоїв «урок» (строго певне щоденне завдання);

- розрахунок норм виробітку на основі еталонної трудомісткості виконання робіт даним працівником і розробку пропозицій з економічного стимулювання працівників з метою перевиконання ними встановлених норм виробітку.

Для того, щоб зацікавити працівників в інтенсивнішому працю, Тейлор використовував диференційовану заробітну плату: відстаючі працівники штрафуються, середняки отримують норму, передовики нагороджуються.

Однак і до Тейлора робилися спроби ввести диференціацію заробітної плати, тому саму систему оплати він вважав менш важливою, ніж науковий спосіб її визначення. Основа його підходу - встановлення прямої залежності розміру оплати праці від виробітку.

На думку Тейлора, робочий трудиться не на повну силу і свідомо обмежує свою вироблення. Витоки поведінки робочого, іменованого ним як «робота з прохолодою», він пов'язував з «феноменом групового тиску» і «феноменом свідомого обмеження вироблення».

Суть першого феномена полягає в тому, що при традиційних принципах організації трудової діяльності робота в колективі змушує передовиків опускатися до рівня середняків, а середняків - до рівня відстаючих. Отже, необхідно відмовитися від колективних форм організації трудової діяльності.

Суть другого феномена полягає в тому, що робочий свідомо обмежує вироблення.

Тейлор прийшов до висновку, що така поведінка - результат очікувань робочих зниження адміністрацією розцінок при можливому збільшенні вироблення. Гарантією недопущення цього може бути лише загальна реформа управління на основі наукових принципів.

Тейлор вважав, що не техніка і економіка, а саме управління людьми є основним чинником, що впливає на підвищення ефективності виробництва. При цьому він висував дві програми: «що досягає робочого» і «що досягає керівника».

Мета програми «що досягає робітника» - «підняти кожного робітника до вищого рівня ..., змушуючи його використовувати кращі свої здібності, пробуджуючи в ньому самолюбство і енергію і даючи йому плату, достатню, щоб жити краще». При цьому програма була побудована на наступних принципах:

1) доручення робітникові завдання такого ступеня складності, яка доступна його умінням і фізичним можливостям;

2) заохочення його до того , щоб він робив максимум роботи, доступною «першокласному представнику його розряду»;

3) кожному робітникові, який трудиться в найвищому темпі першокласного працівника, слід виплачувати залежно від характеру роботи надбавку від 30 до 100% .

Таким чином, робочому слід доручати таке завдання, виконання якого вимагало б від нього максимум напружень і зусиль, але не шкодило її здоров'ю. У міру того як це завдання буде їм освоюватися, йому треба доручати все більш складні завдання. Відповідно до цього всі типи робіт Тейлор класифікував за ступенем складності та змістом. На основі цієї класифікації він побудував систему навчання та професійного відбору працівників.

Програма «що досягає керівника» охоплює широке коло питань підготовки персоналу. У той час проблему підбору кваліфікованих керівників вирішували на досить примітивному рівні - шляхом переманювання їх з інших підприємств, а основний підхід до управління людьми зводився до того, що якщо знайдеться відповідна людина, то методи управління можуть бути надані цілком на його розсуд.

Тейлор же стверджував, що головне не особистість, а система. На його переконання, середні за своїми здібностями, але добре організовані працівники можуть добитися за допомогою кооперації результатів, що перевершують результати «видатної особистості». При цьому принцип «система замість особистості» не перешкоджає, а сприяє «виробленню першокласних діячів», причому в більш стислі терміни. Легше підібрати і навчити кілька людей, кожен з яких, володіючи однією-двома здібностями, виконував би одну-дві функції, ніж знайти і навчити людину, що володіє всіма якостями і виконує широке коло обов'язків.

На противагу старій системі лінійного управління, яка вимагала від нижчого керівника - майстри - виконання такого кола різноманітних функцій, що впоратися з ними в рівній мірі успішно йому було не під силу, Тейлор запропонував систему функціональної адміністрації. Він вважав за необхідне введення замість одного майстра - восьми, кожен з яких повинен був нести відповідальність за певну роботу (підготовку виробництва, ремонт та обслуговування обладнання і т. д.). При новій системі більш легким ставало навчання майстрів, оскільки кожному потрібно було знати лише певні, обмежені вузькою сферою діяльності обов'язки.

Проте ніде, крім як у самого Тейлора, система функціональних менеджерів не працювала. Деякі автори вважають, що функціональна концепція діяльності майстрів не отримала широкого розповсюдження через відсутність всебічно підготовлених менеджерів, здатних використовувати вузько функціональних майстрів, а не з причини ускладнення дії принципу одного начальника для робітника. Інші вважають, що зведення до мінімуму різноманітності операцій означає лише видимість економії. З одного боку, вартість навчання і скорочення втрат від плинності очевидні, так як робота спрощена, а будь-якої людини можна змусити її виконати або звільнити його. З іншого боку, одночасно знижується і зацікавленість працівників у праці, що веде до падіння продуктивності і шлюбу.

Згодом все ж став широко пропагуватися «принцип єдності розпорядження», згідно з яким кожен працівник повинен отримувати вказівки тільки від одного керівника (майстра).

Варто відзначити, що в управління персоналом у системі Тейлора входять і проблеми службового просування і підбору кандидатів, професійне навчання, вивчення якостей та здібностей кандидатів, оцінка діяльності керівника та відповідності його займаній посаді. Так, відділ «особового складу» мав збирати дані про кожного працівника, що демонструють його акуратність, невиправдане відсутність, порушення заводських правил, порчу роботи, машин або інструментів, так само як і умілість в різного роду роботах; крім того, середній заробіток, а також всі його хороші качества.4

Один з принципів сучасної кадрової політики - керівник повинен йти на підвищення лише після того як підготує собі заміну, - можна знайти і у Тейлора. Те ж можна сказати і про вимогу вивчати всі «кращі якості» працівників з метою їх подальшого розвитку. Таким чином, програма «що досягає керівника» в системі Тейлора носила комплексний характер.

Можна резюмувати, що методи управління персоналом у системі Тейлора характеризуються такими основними рисами:

1) індивідуальна відповідальність кожного працівника за виконання службових обов'язків і виробничих завдань;

2) жорстке розділення сфер діяльності. Управлінський персонал повністю відповідальний за планування, організацію праці та виробництва, дієвість контролю. Виробничий персонал несе відповідальність за точність виконання виробничих установок і технологічних режимів;

3) пріоритет індивідуальних форм організації та стимулювання праці над колективними формами;

4) проектування раціональних прийомів і методів праці за критерієм мінімізації часу на їх виконання;

5) нормування праці;

6) виражене переважання економічного стимулювання над усіма іншими його видами;

7) переважна орієнтація на авторитарний стиль управління персоналом.

І все ж домагання основоположника наукового управління виходили за рамки хронометрування і використання прогресивної системи праці. Він виступав за повний перегляд існуючих установок і відносин між керівництвом і працівниками, вважаючи, що використання наукового управління призведе до зникнення конфліктів, створенню атмосфери довіри, гармонії і процвітання, вчиненню справжньої «ментальної революції» як у свідомості працівників, так і в свідомості управлінців.

 Незважаючи на позитивні результати застосування системи Тейлора, розробки Тейлора впроваджувалися фрагментарно й непослідовно. Це дозволило П. Дракеру помітити, що знайдеться небагато людей, котрі справили такий вплив на розвиток науки, як Тейлор, так само як і тих, чиї ідеї стикалися б з таким впертим нерозумінням і старанним перебріхувань. Він стверджує, що репутація Тейлора страждала саме через те, що той застосував знання до дослідження процесу праці: «для профспілкових лідерів того часу це було сущим прокляттям; кампанія громадського презирства, піднята ними проти Тейлора, була однією з найбільш злісних в американській історії ». 

 У часи Тейлора профспілки представляли собою цехові монополії, в які приймали тільки родичів раніше прийнятих членів. Щоб бути членом такої профспілки, було потрібно пройти професійне навчання протягом 5-7 років, але ніякої систематичної підготовки або вивчення трудових методик при цьому не передбачалося. Члени профспілки давали клятву зберігати в таємниці секрети майстерності і ніколи не обговорювати свою роботу ні з ким, крім товаришів по профспілці. Затвердження Тейлора про те, що роботу можна вивчити, проаналізувати і представити у вигляді ряду простих повторюваних дій, кожна з яких випливало виконувати певним чином, в певний час, за допомогою відповідних інструментів, змінювало звичне положення речей. 

 Методи Тейлора та його однодумців викликали настільки сильну реакцію профспілок, що в 1911 р. він постав перед спеціальним комітетом Конгресу США, створеним спеціально для того, щоб розібратися з його системою управління. Комісії не вдалося довести, що наукове управління і хронометраж порушують права робітників. Незважаючи на це було прийнято заборону на проведення «досліджень робочих операцій» на державних збройових заводах і судноверфях, який залишався в силі навіть після Другої світової війни. 

 Критика «тейлоризму" не затихала багато десятиліть. Тейлор звинувачувався в низведении робітника до рівня істоти, здатного цілеспрямовано діяти лише під впливом елементарних, в першу чергу матеріальних стимулів, оскільки його інтереси нібито замикаються на фізіологічному рівні, хоча саме Тейлор наполягав на необхідності виховання у робітників «добрих почуттів по відношенню до господарів» і ратував за створення робочих їдалень, дитячих садків, різних вечірніх курсів. 

 На непослідовне впровадження ідей Тейлора зробила вплив економічна ситуація в США. Тейлор починав свої дослідження в період пожвавлення американської промисловості, що сприяло популярності нововведень, що забезпечують сприятливий клімат на підприємстві і зниження плинності персоналу при зростанні продуктивності праці. Але його система ставилася більшою мірою до фізичної праці, а зростання технічних нововведень вимагав дослідження кваліфікованої праці, нормувати який було набагато важче. Крім того, в період першої світової війни різко збільшився приплив емігрантів, що забезпечують підприємства дешевою робочою силою, тобто відпадала необхідність у якому-небудь «соціальне партнерство». У цих умовах і став складатися феномен «тейлоризму», тобто фрагментарне використання системи Тейлора з явним акцентом на жорсткість умов праці при необгрунтовано великих повноваженнях лінійного управлінського персоналу. 

 І все ж незважаючи на всі спотворення вчення Тейлора, завдяки йому менеджмент став професійною діяльністю, що має наукову методологію та інструментарій. 

 Центральним моментом системи Тейлора було бажання раціоналізувати і стандартизувати методи виробництва з метою підвищення його ефективності. Тейлора цікавило конкретний робочий, який переслідує певні цілі і вмотивований заохочувальними виплатами. І хоча Тейлор розглядав мотивацію занадто спрощено, неправильно оцінював роль груп, існує зв'язок між пізніми дослідженнями Тейлора і ранніми теоріями промислової психології, що вивчали умови, необхідні для співпраці менеджменту і робітників. Разом з пропозиціями посилення контролю з боку адміністрації та деталізації виробничих завдань Ф. Тейлор звертав увагу і на такі мотиваційні чинники, як перспективи кар'єрного зростання, контроль над робітниками в доброзичливій формі, зручний ритм праці і чітка постановка виробничих завдань. 

 Вплив Тейлора на подальший розвиток теорії менеджменту величезне. Ідеї ??Тейлора були розвинені в працях його учнів і послідовників, серед яких варто виділити Г. Гантта і подружжя Гилбрет. 

 Генрі Гантт (1861-1919), як і Тейлор, розглядав проблеми узгодження інтересів працівників і менеджменту, наукового відбору, матеріального заохочення як засобу підвищення продуктивності праці, детальних робочих інструкцій. Його перша преміальна система була розроблена в 1901 р.: виконав денне завдання робітникові виплачувалася премія в розмірі 50 центів. Майстру призначалася премія за кожного робітника, що виконував норму, і додаткова премія, якщо всі його підлеглі домагалися такого ж результату. У даному випадку мала місце перша спроба матеріально зацікавити майстра в навчанні робітників правильним методам роботи. Впровадження цієї системи призвело до двократного збільшення продуктивності праці на ряді підприємств. 

 За думки Гантта, майстер, навчаючи робочого, повинен робити щось більше, ніж підвищувати майстерність і його знання. Він вважав, що майстер зобов'язаний розвивати і «звички промисловості»: працьовитість і співробітництво, які полегшать придбання решти знання. 

 Гантт вважав, що час примусу робочих до праці пішло в минуле. Він писав, що спроба змусити працівника робити незрозумілу йому роботу призведе до невдачі, що справжня демократія - це більше, ніж право висловлювати свою думку. Ефективно працювати може лише той, хто знає, що і як він буде робити. Підвищуючи свою кваліфікацію, робочі свідомо і краще виконують доручені їм завдання. Вони починають відчувати відповідальність за виконувану роботу. Гантт мріяв про «демократію на виробництві», вважаючи, що з усіх проблем менеджменту найбільш важливою є проблема людського фактора. 

 Серед послідовників Тейлора особливо виділяються подружжя Френк Гилбрет (1868-1924) і Ліліан Гілбрет (1878-1958), що займалися раціоналізацією праці робітників, вивченням фізичних рухів у трудовому процесі і дослідженням можливостей підвищення продуктивності праці. 

 Ф. Гилбрет винайшов мікрохронометр (години, записуючі інтервали тривалістю до 1/2000 с), який у поєднанні з кінокамерою дозволяв точно описати кількість і склад рухів при виконанні заданої операції. Завдяки цьому були визначені 17 основних, найбільш часто повторюваних рухів кисті руки, які вони назвали «терблігамі» (прізвище Гилбрет, прочитана справа наліво). Запропонований Гилбрета новий метод до цих пір використовується при нормуванні праці. 

 На їх думку, слід було раціоналізувати не тільки руху, але і освітленість, опалення, відпочинок, прийом їжі, використовуваний інструмент та інші аспекти, що стосуються умов праці та режимів роботи обладнання. 

 Дослідження, проведене Гилбрета, показало, що причиною втоми робочих була монотонність, а недолік інтересу менеджменту до робітника. Саме тому слід було пред'являти високі вимоги до здібностей, досвіду і знань керівників. 

 Л. Гилбрет розвивала психологічний підхід до управління. Вона вважала, що успішне управління базується на людині, а не на роботі, і науковий менеджмент дозволяє максимально використовувати можливості і зусилля людини. 

 При цьому Л. Гилбрет виділяла три стилю управління: традиційний, перехідний і науковий. При науковому менеджменті робочий знаходив розумова рівновага і безпеку, а не стурбованість, яка була неминучою при традиційному управлінні. Наукове управління повинне підтримувати регулярну роботу, заохочуючи хороші стосунки в колективі, і сприяти фізичному, розумовому, моральному, і фінансовому розвитку робітника. 

 Л. Гилбрет впритул підійшла до побудови наукових основ управління персоналом, звернувши увагу на значимість підготовки, навчання, оцінки, відбору та розподілу персоналу фірми, раціонального використання трудових ресурсів, обліку особистісного чинника. 

 Одночасно з Тейлором в Америці успішно працював менеджер, ніколи не належав до його групі і ведучий самостійний пошук в області наукового управління - Гаррінгтон Емерсон (1853-1931). Його найвідоміша книга «Дванадцять принципів продуктивності» (1912) відноситься до класики менеджменту. Емерсон досліджував принципи організації праці стосовно будь-якому виробництву. Дванадцять принципів підвищення продуктивності Емерсона такі: 

 1) точно поставлені ідеали або цілі; 

 2) здоровий глузд; 

 3) компетентна консультація; 

 4) дисципліна; 

 5) справедливе ставлення до персоналу; 

 6) швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік; 

 7) диспетчирование; 

 8) норми і розкладу; 

 9) нормалізація умов роботи; 

 10) нормування операцій; 

 11) письмові стандартні інструкції; 

 12) винагорода за продуктивність. 

 Емерсон стверджував, що при виборі людей для роботи не так важливі такі зовнішні речі, як освіта, фізична сила і навіть поведінку в минулому. Основне увагу треба звертати на внутрішні здібності, схильності і характер людини. 

 Варто відзначити, що справедливе ставлення до персоналу, по Емерсону, має визначатися через справедливу оплату праці. Крім того, найбільша несправедливість полягає в тому, щоб «тримати людину на тій роботі, до якої він не пристосований». Тому, на його думку, основна увага при відборі треба звертати на «внутрішні здібності і схильності, характер - на те, що, врешті-решт, визначає людину». 

 Емерсон вважав, що слідування даними принципам значно підвищує продуктивність праці робітників. При цьому він проводив грань між працею напруженим і працею продуктивною. Працювати напружено - значить докладати максимальних зусиль, працювати продуктивно - докладати зусилля мінімальні: «справжня продуктивність завжди дає максимальні результати при мінімальних зусиллях; напруга, навпаки, дає досить великі результати лише при зусиллях ненормально важких». На принципі напруги заснована поштучна оплата праці, на принципі продуктивності - нормування вироблення і преміальна система оплати. 

 У запропонованій Емерсоном системі оплати праці можливість преміювання існує вже при досягненні 80% встановленої норми. Її головний принцип - чим вищий відсоток переробки норм, тим більше розмір премії. 

 При цьому Емерсон стверджував, що винагорода за продуктивність не зводиться до грошової премії: «іноді людина буває готовий померти за посмішку» і наводив приклад Гарібальді, який передрікав своїм послідовникам голод, спрагу, позбавлення, рани, в'язницю і смерть - але вони йшли за ним із захопленням і натхненням. 

 Блискучий талант публіциста і практика, широкий кругозір, продемонстровані Емерсоном у своїх роботах, створили величезне число прихильників раціоналізації праці і дозволяють говорити про нього як про яскравий філософа менеджменту. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон