Головна
загрузка...
Event -менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика по менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління персоналом >
« Попередня Наступна »
А. П. Єгоршин. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 4-е вид., Испр. - Н. Новгород: НІМБ. - 720 с. , 2003 - перейти до змісту підручника

1.1.5. Особливості управління персоналом в США і Японії

загрузка...

Ніяка теорія, програма або урядова політика не можуть зробити підприємство успішним: це можуть зробити тільки люди.

А. Моріта а

Кадрова політика в американських фірмах зазвичай будується на більш-менш однакових принципах.

Підбір кадрів. Спільними критеріями за підбором кадрів є освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються. Особлива увага приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими робочими кадрами таких професій, як наладчики, інструментальники, ремонтний персонал. Існує брак кваліфікованого персоналу в нижній ланці: старших майстрів і майстрів. Це обумовлено високими вимогами і відповідальністю, недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї роботи в області техніки і людського фактора.

Умови праці. Впровадження автоматизації у виробництві внесло істотні зміни умов праці персоналу:

заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, прийнятними і зручними для працівників;

зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні (від конструювання до виготовлення виробів) колективи - проектно- цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що пред'являються до працівників, що приймаються на роботу.

Американські фірми, використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам.

Фірми орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист робитиме кар'єру тільки в, цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок наймання працівників. Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками по інструкціям, відповідним його вузької спеціалізації, діяльністю фірми в цілому та її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжується серією оціночних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його начальником і підписуються ними. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхів їх ліквідації, а також, у разі необхідності, попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи.

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо звільняється є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з трудовим угодою. Працівник в будь-якому випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації, так і робітники.

У більшості фірм в сучасних умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірми в цілому. Наприклад, компанії «Розі» і «СІгуекг» скоротили приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних потоків і процедур прийняття рішень.

У Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка грунтується на наступних особливостях: наймання працівників довічний або на тривалий термін; підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників у профспілках, які створюються на фірмі.

Можна виділити наступні основні принципи японського типу управління:

переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників, висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;

пріоритет колективного початку перед індивідуальним, заохочення кооперації людей всередині фірми, в рамках різного роду невеликих груп, атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних постів;

підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують функціонування фірми: керуючих, фахівців та інвесторів (акціонерів);

формування партнерських зв'язків між фірмами - діловими партнерами, в тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом в Японії передбачає гарантії зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці залежно від стажу роботи, гнучку систему зарплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії певною мірою системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30% японських робітників, зайнятих у великих фірмах. Однак у разі різкого погіршення фінансового становища японські фірми все одно проводять звільнення; з приводу гарантій зайнятості офіційних документів немає. Проте, вважається, що гарантована зайнятість, надана японськими фірмами своїм працівникам, лежить в основі тих успіхів, яких їм вдалося домогтися в області підвищення продуктивності праці та якості продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї фірми.

У японських фірмах дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці фірми. Тому при підвищенні кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для освоєння нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми як критерій застосовують поєднання професій, здатність працювати в колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати рішення різних завдань, писати грамотні записки і креслити графіки.

Зазвичай кандидати проходять попередню перевірку здатності працювати в напівавтономних колективах.

У більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, під яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в існуючу систему оплати праці.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посади затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Звичайно підготовляє короткий список кандидатів, які підходять по кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми.

Набір кандидатів з боку здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми по найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю з майбутніми керівниками (на два-три рівня вгору), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник. Девіз «МБзап» "Підприємство - це кадри" в стислій формі відображає кадрову політику японських компаній.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов'язаних підходу, що випливають з економічних та організаційних теорій.

Перший підхід пов'язаний з формуванням людського капіталу. Він заснований на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей з боку. Цей підхід є варіацією філософії "створити або купити": одні компанії вважають більш економічним купувати, ніж виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії воліють купити готовий талант на стороні, ніж вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше (щоб уникнути втрати працівника) встановлювати працівнику високу заробітну плату за додаткову кваліфікацію. У цьому випадку організація оплачує працівнику нові навички, що дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника досвід-це подарунок від організації за зниження плинності кадрів, бо витрати на досвід - це додаткове навчання.

Використаний матеріал підручника: Олегів Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997. - С. 91-93.

Другий підхід пов'язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професійного профілю. Потрібно при цьому враховувати, що залучення робочої сили зовнішнього ринку пов'язано з певними обмеженнями. Так, необхідні певні витрати на відбір кадрів, існують певні перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій, кон'юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили, що вимагається для даної організації. У цих умовах використання зовнішнього трудового ринку збільшує витрати, пов'язані з наймом працівників.

У результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на основі створюваних нею самою правил. Увага приділяється утриманню кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного робочого місця. Плинність кадрів і їх відсутність на робочих місцях розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінкової моделі організації. У даному випадку ступінь залучення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між працівником і роботодавцем підкріплюються трудовими договорами між працівниками та організацією, в яких визначається заробітна плата, інші економічні параметри, що встановлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання, особисті цінності і цінності фірми, індивідуальні та групові відносини і т.д.

Таке поєднання економічних і психологічних параметрів має на меті включити в обов'язки працівника відповідальність за результати виконання в обстановці високої до нього довіри. Якщо управлінська філософія організації полягає в "сумлінному щоденній праці за певну денну плату", її "психологічний контракт" з працівниками характеризуватиметься наявністю великої кількості "синіх комірців. Якщо її філософія полягає в забезпеченні значущого і вознаграждаемого праці, вона буде більше інвестувати в розвиток робочих . Система управління персоналом "зверху вниз" централізує рішення по відбору, оцінці, заохоченню та розвитку; система управління "знизу вгору" розподіляє рішення по всіх рівнях.

Система людських ресурсів, спрямована на групове виконання, буде враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати заохочення, прийнятні для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці тяжіють в основному до індивідуального підходу, в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Поєднанням трьох розглянутих підходів формуються дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.1.4).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни діяльності організації в цілому. У японській моделі управління найважливіші механізми змін пов'язані з внутрішніми механізмами розміщення робочої сили.

 Таблиця 1.1.4 

 Підходи до управління персоналом Підхід до управління персоналом Американська 

 модель Японська 

 модель 1. Підхід "людський капітал" Малі вкладення в навчання. Співробітника легше "купити" Навчання конкретним навичкам. Формалізована оцінка Великі вкладення в навчання. Співробітника потрібно "ростити" Загальне навчання. Неформализованная оцінка 2. Підхід "ринок трудових ресурсів" На першому місці зовнішні чинники. Короткостроковий найм. Спеціалізована сходи просування На першому місці внутрішні чинники. Довгостроковий (довічний) найм. Неспеціалізована сходи просування 3. Підхід "відданість організації" Прямі контракти по найму. Зовнішні стимули. 

 Індивідуальні робочі завдання. Жорстка модель службової кар'єри Припускаються контракти. Внутрішні стимули. 

 Групова орієнтація в роботі. Складна сходи просування ("змія") РЕЗЮМЕ: 1.

 Ринок трудових ресурсів - сукупність соціально-економічних відносин з приводу найму, навчання та використання трудових ресурсів (зайнятих, незайнятих, учнів). 2.

 Термін "персонал" об'єднує всі складові частини трудового колективу і розділяється на виробничий персонал (робочих) і управлінський персонал (службовців). 3.

 Система роботи з персоналом включає сукупність принципів, норм і методів управління робітниками і службовцями на підприємстві. Вона складається з підсистем кадрової політики, підбору, оцінки, розстановки, адаптації і навчання персоналу. 4.

 Підсистеми роботи з персоналом взаємопов'язані між собою і реалізуються в сукупності нормативних документів підприємства (статут підприємства, філософія підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний договір, штатний розклад та ін.) 

 КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ: 1.

 Які поняття характеризують ринок трудових ресурсів? 2.

 Назвіть основні компоненти простої моделі ринкових відносин? 3.

 З яких основних частин складається виробничий персонал? 4.

 Які групи входять в управлінський персонал? 5.

 У чому полягає принципова відмінність керівників від фахівців? 6.

 Назвіть предмет, засоби і продукт управлінської праці. 7.

 Назвіть основні підсистеми роботи з персоналом? 8.

 Назвіть головні нормативні документи підприємства. 9.

 Які принципові особливості управління персоналом в США? 10.

 Чим відрізняється японська модель управління персоналом від американської? Важливо не те місце, яке ми займаємо, а той напрямок, в якому ми рухаємося. 

 Л. Н. Толстой 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =