Головна
загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

11.4. Розвиток організації в умовах невизначеності

загрузка...

неотчетливом сприйнята зовнішнє середовище і точно не встановлена ??картина вну-Трен ситуації в організації створює невизначеність стану організації як соціально-економічної системи. Ентропія як міра невизначеності систем може зростати до величини, що відповідає станом хаосу.

Системний аналіз параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища організації дозволяє виявити суперечності, що створюють і збільшують невизначеність в управлінні організаціею. Одне з протиріч, яке криється в самому аналізі, полягає в тому, що одномоментно зібрати всю необхідну інформацію не вдається, а розтяжка в часі вимагає оновлення тієї інформації, з якої почався інформаційний (системний) ана-ліз. Проте виявлення необхідної і достатньої інформації про організацію дозволяє отримати системне уявлення про організацію і приймати управлінські рішення щодо запобігання хаосу.

Вербальна модель руху від хаосу до порядку являє собою послідовність етапів, що складаються в пошуку проблем, формулюванні цілей зміни внутрішнього та, по можливості, зовнішнього середовища, визначення критеріїв досягнення цілей, генерувати вання альтернативних варіантів розвитку, вибір з альтернативних варіантів одного за заданими критеріями і подальша його реалізація.

Перший етап важливий не тільки для розуміння істоти проблемної ситуації, а й для скорочення часу наведення порядку та економії сукупних зусиль.

На перший погляд, починаючи з'ясовувати істота проблем, дослідники збільшують величину невизначеності. Але спонтанне рішення тільки очевидних проблем веде в підсумку до хаосу на етапі пошуку варіантів і вибору рішення. Схематично зазначена ситуа-ція представлена ??на рис. 11.6 [56].

Рис. 11.6. Модель руху до порядку

Усвідомлюючи хаос як проблему, можна легше і швидше рухатися до порядку. Не помічаючи проблем, можна створити ілюзію порядку, яка врешті-решт веде до хаосу.

Графічно модель зміни величини зусиль, необхідних для наведення порядку, в залежності від того, з чого починається процес упорядкування - з пошуку і формулірова-ня проблем (крива 1) або відразу з пошуку рішень (крива 2 ), - представлена ??на рис. 11.7 [56].

Рівновага між хаосом і порядком швидкоплинно чинності динаміки розвитку параме-трів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, тому процес упорядкування предста-вляет собою безперервну процедуру зниження невизначеності і нагадує процес розвитку (навчання) людини протягом усього його життя.

Таким чином, порядок можливий у тому випадку, якщо зазначені процедури стають способом життя осіб, які приймають рішення. Це і забезпечує скоротечное рівновагу між порядком і хаосом.

Рис. 11.7. Модель зміни величини зусиль

«Деякі компанії настільки добре організовані, що систематично відмови-вають від старих рішень і приймають нові. Більшість же компаній сприймають зміни як процес пересування від однієї архітектури стабільності до іншої.

Іноді це ефективно, особливо коли основні зміни прогнозувалися або сплановані заздалегідь ... Хороша архітектура має на увазі мікс з короткострокової стабільності і довгостроковій адаптації. Часто використовуваний підхід до реорганізації - «давайте перерісуем схеми і повернемося до свого звичайного бізнесу» - мало що дає »[4].

Саме тому в конкурентній боротьбі перемагають ті організації, які здатні до безперервного сомообученію і забезпечення зростання інтелектуального потенціалу орга-нізації.

Модель постійного поліпшення показана на рис. 11.8.

Рис. 11.8. Модель безперервного удосконалення

Проблемні ситуації мають різну інформаційну забезпеченість. Доста-точне для прийняття рішень кількість інформації свідчить про сильні потоках інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища. В даному випадку особи, які беруть рішен-ня, отримують сильні сигнали.

Нечіткі, слабкі інформаційні потоки, як правило, проявляються на ранніх ста-диях виникнення проблем і володіють неточними ознаками наступу значущих подій.

Слабкі сигнали міцніють і з часом стають сильними. У динамічно змінять-ющейся зовнішньому середовищі процес переходу слабких сигналів в сильні швидкоплинний, тому організації іноді спізнюються з вирішенням проблем, чекаючи сильного сигналу. У таких випадках прийнято говорити про необхідність готувати рішення вже тоді, коли із зовнішнього середовища надходять тільки слабкі сигнали.

Напрямком виходу з ситуації, що вимагає коригування стратегічних планів, є формування сценарних планів розвитку організацій, але деякі менеджери та й вчені дотримуються протилежних рішень, заснованих на відмові від довго-термінових планів на користь інтуїтивних рішень проблем на рівні реакцій на їх виник-новение.

Обидва підходи мають право на існування. В організації має бути присутнім поєднання простого і складного механізмів управління. Але, як пише А. Н. Люкшинов,

«вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зро-бив висновок про те, що як окремі люди, так і цілі організації не можуть впоратися з проблемами, складність яких перевищує якийсь певний рівень (концепція обмежених раціональності), не в змозі зрозуміти, що відбувається навколо, не можуть здійсню-вати раціональну стратегію організації »[36]. Тому, якщо організація стре-мится не ускладнювати механізми усунення хаосу до рівня, відповідного умов середовища, то слід забути про лідерські амбіції і залишити нестабільні сфери діяльності. Рівень домагань керуючих в організації та імперативи (лат. imperativus - наказовий) зовнішнього середовища є визначальними для організації при виборі системи прийняття управлінських рішень. Наприклад, при розгляді інвестиційної діяльності стратегічні проекти, спрямовані на розвиток інтегрованих корпора-тивних структур, «відрізняє високий ступінь ризику, тому що інвестиційні можливо-сти з найбільшим потенціалом створення вартості часто виникають в умовах високої невизначеності, викликаної технологічними та продуктовими інноваціями, изменени- ями в поведінці споживачів, процесами дерегуляції в економіці і т.

д. У цих умо-вах корпорації мають дві очевидні альтернативи: здійснити повне інвестування напрямки, сподіваючись на оптимістичний варіант розвитку проекту (в іншому слу- чаї вони можуть понести значні збитки), або чекати, поки ситуація на ринку повно-стю не зміниться (що може призвести до перехоплення ініціативи конкурентами). Однак

часто з'являється ще одна альтернатива: інвестування невеликого (щодо підлогу-них інвестицій) обсягу коштів для закріплення на ринку, з можливістю подальшого розширеного інвестування. Тим самим компанія набуває своєрідний опціон зростання »[5]. І в умовах невизначеності формування нових галузей і ринків орга-нізація може інвестувати кошти і в проекти з негативними значеннями чистої приведеної вартості (Net Present Value - NPV) виходячи зі стратегічних міркувань, так як це може зміцнити її позиції і створити можливість майбутнього стратегічного інвестування. Традиційні методи управління організаціями останнім часом опиняються неефективними, оскільки не можуть оцінити можливості і загрози зовнішнього середовища. У той же час використання сильних сторін організацій веде до їх спеціалізації та непомірному зростанню, а розподіл праці - до бюрократизму. У результаті організації ста-ють недостатньо гнучкими, щоб швидко реагувати на раптові зміни зовн-них умов.

Крім того, умови невизначеності виникають, коли неможливо підрахувати імовірність, пов'язані з вибором, коли є так багато змінних або «невідомих» чинників, що неможливо буває оцінити ймовірність потенційних результатів.

В умовах швидких змін особи, що приймають рішення, спираються на свої екс-експертні знання і досвід. Досвід керівників часто підказує, що саме швидше за все відбудеться з досить високим ступенем вірогідності.

Подібні рішення вимагають врахування таких нових і складних факторів, про які неможливо можна одержати досить повної і точної інформації. Невизначеність характерна для рішень, які менеджери змушені приймати у швидко мінливих обставинах, при цьому найбільшим потенціалом невизначеностей володіють соціально-культур-ная, політична й наукомістка середу [7].

У подібних ситуаціях рішення повинні прийматися швидко, поки не застаріла результат-ная інформація, в опорі на інтуїцію, оскільки всю необхідну інформацію зібрати не вдається, і з оцінкою за обраними критеріями.

Максимізація прибутку як основний критерій тут, як правило, не спрацьовує, тому що важко оцінити імовірності наслідків. Тому тут застосовують інші крите-рії:

- максимин (максимізація мінімального прибутку);

- минимакс (мінімізація максимальних втрат);

- максимакс (максимізація максимального прибутку);

- мінімін (мінімізація мінімальних втрат) та ін

В умовах невизначеності мова йде все більше про ризик-менеджменті, який включає як функції об'єкта управління, куди відноситься організація дозволу ризику; ризикових вкладень капіталу; робіт по зниженню величини ризику; процесу страхування ризиків; економічних відносин і зв'язків між суб'єктами господарського процесу, так і функції суб'єкта управління, в рамках яких знаходяться прогнозування, органи-зація , координація, регулювання, стимулювання і контроль.

В цілому мінливість зовнішнього середовища веде до зростання рівня ризику та стратегиче-ської невизначеності. Представляється привабливим розглянути класифікацію невизначеності зовнішнього середовища. Але апріорі ясно, що багатофакторність і непередбачуваність змін зовнішнього середовища не дозволять зібрати і обробити всю інформацію, необхід-мую для прийняття стратегічних рішень. Сценарний аналіз зовнішнього середовища дозволяє сформувати поведінкові стратегії організації.

Сам по собі аналіз зовнішнього середовища призводить до десятку стратегічних невизначеності, тому слід розглядати можливі стану зовнішнього середовища як якусь систему, для якої можна скласти ранжируваних класифікатор стратегиче-

ських невизначеностей. Коли зміни зовнішнього середовища слабо передбачувані, тоді може допомогти сценарний аналіз, за ??допомогою якого розробляється кілька варіантів майбут-нього розвитку, для кожного з яких формується поведінкова стратегія організації.

Як пише відомий вчений, професор Каліфорнійського університету Д. Аакер,

«проблема полягає в тому, що рахунок стратегічних невизначеностей йде на десятки, а невизначеностей другого порядку і того більше. Збирати та аналізувати інформацію по них можна до нескінченності і до безкінечності витрачати на це ресурси. Наприклад, видавництво може бути стурбоване розвитком кабельного телебачення, стилями життя, тенденціями у сфері освіти, географічними міграціями населення, технологіями друку »[1].

Потрібні критерії відбору невизначеностей, серед яких можуть виступити два основних: вплив стратегічної невизначеності на майбутнє організації та неотлож-ність стратегічної невизначеності.

Наприклад, одні бізнес-одиниці мають більшу стратегічної значимістю, інші - меншою. Відносно невідкладності стратегічної невизначеності слід зауважити, що різні події можуть дуже сильно вплинути на організацію, але ймовірність їх настання буває настільки низькою, що витрачати додаткові ресурси на їх вивчений-ня просто не має сенсу. В іншому випадку, якщо період часу, після закінчення якого прогнозується настання події, набагато перевищує горизонт стратегічного рішен-ня, прояв підвищеного інтересу видається необгрунтованим.

Схематично параметри для ранжирування стратегічної невизначеності предста-влені на рис. 11.9. Таким чином, управління стратегічними невизначеностями здійснюється з урахуванням впливу змісту невизначеності та невідкладності самого вказаного стану.

Рис. 11.9. Параметри ранжирування стратегічної невизначеності

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =