загрузка...
Event- менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
Дорофєєв В.Д., Шмельова О.М., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. посібник. - М.: ИНФРА-М. - 440 с. - (Вища освіта »)., 2008 - перейти до змісту підручника

1.1.4. моделі людських відносин Гарвардська школа менеджменту

загрузка...

Моделі людських відносин являють собою альтернативу моделям внутрішніх процесів, адаптованих до встановлення неформальних відносин і зв'язків між членами одного колективу.

Спрощене, механістичне уявлення про природу поведінки людини в організації було серйозним недоліком класичних організаційних теорій. Альтернативою класичним теоріям стала концепція людських відносин, розроблена Г. Мюнстербергом (1863-1916), Е. Мейо (1880-1949), М.П. Фоллет (1868-1933) та ін

Основною відмінною характеристикою школи людських відносин стало перенесення центру ваги в управлінні з виконання завдань на відносини між людьми.

Особлива заслуга у створенні теорії і практики людських відносин належить психологу Е. Мейо. Він ввів поняття соціальної системи, заснованої на взаємній співпраці. Соціальний вплив розглядається тут як міра спонукання до дій з метою задоволення соціальних запитів. Саме людський фактор вже визначає конкурентоспроможність і ефективність організації. Тому витрати на людину стали розглядати не як витрати, а як активи компанії, які треба правильно використовувати.

Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - важливі принципи доктрини людських відносин, тобто відбувається поступове перетворення працівника в партнера у взаєминах з менеджером і власником підприємства.

Основні положення організаційної концепції людських відносин можна звести до наступних трьох: 1)

людина - насамперед істота соціальна, 2)

жорсткі формальні рамки класичної організації (владна ієрархія, формалізація організаційних процесів і т.д.) не сумісні з природою людини; 3)

відповідальність за вирішення проблем індивіда в організації лежить на менеджменті.

Важливим моментом досліджень Е. Мейо стали так звані Хотторнскіе дослідження, які виявили велику важливість впливу неформальних факторів організаційної поведінки на продуктивність праці. В організаціях були виявлені окремі самостійні групи, що володіли власними нормами і цілями, які часто не збігалися з оголошеними нормами і цілями організації, явно чи приховано відстоювали свої групові цілі. Ці соціальні групи отримали назву неформальних, а основним джерелом їх утворення була визначена надмірна спеціалізація робітників.

Таким чином, представники школи людських відносин поставили під сумнів класичний принцип максимально можливого поділу праці та ініціювали пошуки засобів, які дозволили б зменшити дисфункціональнінаслідки надмірної спеціалізації.

Менеджмент вперше побачив, що недостатньо стимулювати індивідуальні зусилля робітників, необхідні також організаційні заходи, звернені до певних організаційних групам і враховують всі притаманні останнім психологічні та соціальні особливості.

Яскравими послідовниками школи людських відносин є: -

Д. Мак-Грегор (1906-1964), він розробив теорію «Х» та «У».

Відповідно до цієї теорії існують два типи управління,

відображають два типи працівників або, точніше, два типи ставлення до працівників.

Для організацій типу «Х» характерні такі риси працівників: -

людина має успадковану неприязнь до роботи і намагається її уникати; -

з небажання працювати більшість людей тільки шляхом примусу, за допомогою наказів, контролю і загроз покарання можуть здійснювати необхідні дії і затрачати належні зусилля, необхідні для досягнення організацією своїх цілей; -

людина воліє, щоб ним управляли, прагне не брати на себе відповідальність, має відносно низькі амбіції і бажає перебувати в безпечній ситуації.

Теорія «У», навпаки, вважає, що людині властиві інші риси: -

вираз фізичних і емоційних зусиль на роботі для людини цілком природно. Небажання працювати не є спадковим. Людина може сприймати роботу як джерело задоволення або покарання в залежності від умов праці; -

зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиними засобами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей. Люди можуть здійснювати самоконтроль і діяльність для досягнення організацією своїх цілей. Люди можуть здійснювати самоконтроль і діяльність в інтересах організації, якщо їм притаманне почуття відповідальності, зобов'язання по відношенню до організації, які залежать від винагороди, одержуваного за результати праці. Найбільш важливим є винагорода, яке пов'язане з потребою в самовираженні. Більше того, людина, вихована певним чином, готовий не тільки брати на себе відповідальність, але навіть прагне до цього.

Виходячи з цього Д. Мак-Грегор зробив висновок про те, що управління типу «У» набагато більш ефективно, і вказував, що завданням менеджерів є створення умов, при яких робітник, витрачаючи зусилля для досягнення цілей організації, одночасно оптимальним чином досягає своїх особистих цілей; -

А. Маслоу (1908-1970), він розробив теорію потреб людини, відому як «піраміду потреб»; -

К. Арджирис, він вивчив вплив організаційної структури на поведінку працівників, виходячи з уявлень про людину як про розвивається організмі.

Поведінка людини цікавило його з точки зору впливу, який формальна організація надає на розвиток її членів. Необхідні тенденції розвитку індивіда в організації К. Ар-джіріс охарактеризував таким чином: 1)

від пасивності до активності; 2)

від залежності до незалежності; 3)

від потреби негайного задоволення потреб до здатності їх відстроченого задоволення; 4)

від здатності виконувати тільки конкретні операції до здатності здійснювати абстрактні операції; 5)

від декількох здібностей до їх різноманіттю.

К. Арджирис вважав, що багато організаційні форми не забезпечують реалізацію зазначених постулатів і відповідно розвитку людей, що вступають в організацію. Це неминуче породжує з боку індивіда певну внутрішню напруженість, яка провокує його до цілого ряду дій: абсентеїзму, частій зміні роботи, профспілкової діяльності, апатії. Дослідження К. Арджіріса обгрунтували необхідність постійного і прогнозованого розвитку організації і визначили формування нового напрямку досліджень - організаційного розвитку; -

Р. Лікерт (1903-1981), він виявив, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних по ряду структурних характеристик. На його думку, ефективна організація спонукає менеджера концентруватися на створенні

ефективних робочих груп з високопродуктивними цілями. Менш ефективні організації надмірну увагу приділяють високої спеціалізації, намагаються найняти людей з відповідними кваліфікацією і навичками для виконання цих спеціалізованих завдань, навчають персонал роботі найкращими способами і здійснюють «щільний» контроль за їх працею. Для мотивації працівників вони використовують індивідуальну або групову відрядну оплату праці. Ці зусилля, на думку Р. Ликерта, відображають прагнення керівництва слідувати класичної моделі.

Досліджуючи два зазначених типу організацій, Лікерт дійшов висновку, що модель, орієнтована на підтримку робочих груп, забезпечує більшу ефективність. Порівняльний аналіз характеристик ефективною і неефективною організацій представлений в табл. 1.1.

Р. Лікерт стверджував, що неефективність класичної організації обумовлена ??її нездатністю реагувати на мінливий характер навколишнього середовища. Зовнішні умови чинять постійний тиск на організацію, вимагаючи адекватних змін, і для того, щоб реагувати відповідно, вона повинна реалізовувати: 1)

принцип взаємовідносин підтримки; 2)

групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3)

постановку високих виробничих цілей. порівняння характеристик організацій класична організація лікертовская організація 1. Процес лідерства.

Позбавлений довіри і відповідальності; підлеглі не мають можливості вільно обговорювати робочі проблеми зі своїм керівництвом, яке не цікавиться їх ідеями та думками 1. Процес лідерства.

Включає довіру і відповідальність між керівником і підлеглими з усіх питань; підлеглі вільно обговорюють робочі проблеми з керівництвом, яке цікавиться їх ідеями та думками 2. Мотиваційний процес.

Включає тільки матеріальні, економічні мотиви, мотиви безпеки і здійснюється за допомогою санкцій; серед працівників превалює неблагожелательного відношення до організації 2. Мотиваційний процес.

Охоплює весь спектр мотивів допомогою партисипативних методів; відношення до організації та її цілям доброзичливе 3. Процес комунікації.

Має зменшення, інформація має тенденцію до спотворення і неточності і сприймається підлеглими з підозрою 3. Процес комунікації.

Має многонаправленности характер, інформація вільно циркулює по всій організації - вгору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена 4. Процес взаємодії.

Закритий і обмежений; підлеглі не мають серйозного впливу на цілі, методи і діяльність підрозділів 4. Процес взаємодії.

Відкритий і інтенсивний; і керівник, і підлеглий можуть впливати на цілі, методи і діяльність підрозділу 5. Процес прийняття рішень. Здійснюється тільки на самому верху організації, він відносно централізований 5. Процес прийняття рішень. Здійснюється на всіх рівнях за допомогою групового участі; він відносно децентрализован 6. Процес постановки цілей. Зосереджений на самому верху організації; не стимулює групову участь 6. Процес постановки цілей.

Спонукає групу до участі в постановці високих, об'єктивних цілей 7. Процес контролю. Централізований, упор робиться на осудженні за помилки 7. Процес контролю.

Розподілені по всій організації, акцент робиться на самоконтролі та вирішенні проблем 8. Цілі діяльності.

Чи не амбітні і пасивно очікуються керівниками, які без інтересу ставляться до розвитку людських ресурсів організації 8. Цілі діяльності.

Амбітні. Керівники знаходяться в активному пошуку та оцінки цілей, енергійно беруть участь у розвитку людських ресурсів Р. Лікерт вводить поняття «перехресної групової структури» у поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень, спрямованого на інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і інших - усіх, хто зацікавлений в успішній діяльності організації.

Слід зазначити, що подальші дослідження в сфері людських відносин також виявили, що: 1)

хороший організаційний клімат зовсім не обов'язково забезпечує високу продуктивність; 2)

авторитарні організації можуть бути більш ефективними, ніж демократичні; 3)

висока ефективність сама може створювати високу трудову мораль, навіть якщо перша досягнута авторитарними методами; 4)

участь працівників у прийнятті рішень обходиться організації дуже дорого.

Отже, очевидним є поступове змішування тейлорістская методів раціоналізації виробництва з концепцією людських відносин. Таким чином, основний акцент зміщується з технічної та організаційних підсистем на соціальну підсистему підприємства.

Пошуки можливостей синтезу концепцій класичної та гуманістичної шкіл визначили подальший розвиток теорії організації.

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =