загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Управління організацією >
« Попередня Наступна »
Юрій Миколайович Лапигін. Теорія організації. М.: Инфра-М. - 311 с. , 2007 - перейти до змісту підручника

11.3. Цикл розвитку організацій

загрузка...

Жодна організація не може занадто довго залишатися в одному і тому ж стані. Вона проходить кілька стадій свого розвитку, кожна з яких змінюється наступній, але найчастіше це відбувається непросто, а з переживанням труднощів і протиріч.

Періоди, проживаємо організацією в рамках однотипних ціннісних установок і фіксуючі специфіку управлінських завдань в певний період функціонування ня організації, називаються стадіями. Періоди, в яких організація принципово змінює внутрішні цінності й орієнтації, є цикли розвитку.

Перша стадія розвитку організації - її формування. На цій стадії для органі-зації важливо знайти той товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, «розкрутити» свій товар, то вона може перейти в наступну стадію розвитку - інтенсивний ріст. На другій стадії раз-розвитку організація зростає, збільшується обсяг продаваного товару і кількість персо-налу, число філій, підрозділів і напрямків діяльності.

Якщо організації вдається втриматися, стабілізувати джерела доходу, закре-піться на ринку вже в якості повноправного агента, то вона може перейти до третьої ста-дии - стабілізації. На даній стадії для організації важливо максимально стабілізувати-вать свою діяльність. Для цього вона намагається знизити собівартість продукції за рахунок скорочення витрат і максимального нормування власної діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку і споживача цикл життя товару, пропонованого організує-цією, обмежений, що позначається і на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - криза. Як правило, він характеризується зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдається, то вона вже в перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного росту і стабілізації, які неминуче будуть сме-нени новою кризою.

У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління нию, навіть найбільш консервативні компанії, характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих ж російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а часто і кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити наступні основні осо-сті цільової орієнтації організації на різних стадіях її розвитку.

1. Стадія формування - в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічних потребах і співвіднесення з перед-уявленнями про завдання діяльності організації.

2. Стадія закріплення на ринку з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів і послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з сто-ку організації, то необхідно бути готовим до протидії з боку конкурен-тов. Отже, важливою особливістю організації на цьому етапі є готовність до боротьби.

3. Стадія стабілізації видається, на перший погляд, тієї самої заповітної мрією, до якої організація і прагнула з самого початку.

Однак основна мета, пре-следуемая на цій стадії, - закріплення на досягнутому - зажадає від організації не менших, якщо не великих зусиль, ніж цілі попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто пов'язані з самою організацією. Якщо для першій стадії була характерна визна-поділена «пасіонарність батьків-засновників», що означає відому частку натхнення і наднормативного творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої

- азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як слідування внутрішнім нор-мам, причому без будь-якого творчості, стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її «автентичності» існуючим у зовнішньому середовищі зразкам. Іноді це може призводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.

4. Стадія кризи - найважчий етап існування організації, оскільки це опір кризі і пошук альтернатив та шляхів виходу з критичного стану.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію щодо стадій розвитку дозволяє визначити, якою мірою її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації адекватні внутрішньої ситуа-ції в організації.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються лише тоді, коли мають обгрунтовану стратегію і ефек-тивно використовують ресурси.

За оцінками американських дослідників, лідерство організацій світового бізнесу за інших рівних умовах визначається їх баченням основи рушійних сил їх влас-

ного розвитку. Аутсайдери при цьому дотримуються класичних схем стратегічного управління з формування якостей, що гарантують перемогу над конкурентами.

Визначення ключових факторів успіху і орієнтація на стратегічні цілі за-безпечує не тільки лідерські позиції переможцям, але і дозволяє передбачити можли-ні зміни зовнішнього середовища, а в окремих випадках - і формувати зміни зовнішнього середовища за своїм сценарієм.

Зазначена процедура спрямована на зниження невизначеності зовнішнього середовища, викликаної хаосом багатофакторного взаємодії різних систем зовнішнього середовища.

Недостатня вивченість закономірностей динаміки хаотичних систем і тенден-цій розвитку організаційного оточення ускладнює оцінки потенційних благоприят-них і несприятливих станів зовнішнього середовища. Остання обставина зумовила прагнення осіб, що рішення, концентрувати увагу на зрозумілих і обдивиться-мих показниках сильних сторін організації і вибудовувати стратегію розвитку організа-ції, засновану на її потенціалі.

У цьому випадку «видатні корпорації стають заручниками своїх сильних сто-рон, які є причиною їх загибелі. У таких організаціях успішна діяльність на основі сильних сторін, викликаючи спеціалізацію і зростання виробництва, сприяє усі-лению самовпевненості і догматичних почав в роботі »[38].

Чотири варіанти подібного організаційного розвитку наведені в табл. 11.1. Таблиця 11.1

Траєкторії розвитку «парадоксу Ікара» (за Міллеру) [38]

Організаційні зміни спочатку задаються стратегією розвитку, для реалі-ції якої організація повинна використовувати певні функції , які трансфор-нормуються в структуру управління організацією. Далі реалізується фаза децентралізації та делегування повноважень, супроводжувана вдосконаленням внутрішньоорганізаційні-ної кооперації та координації діяльності.

На піку розвитку організації виникає необхідність у нових формах колектив-ної роботи на базі команд-однодумців. Нові напрямки розвитку організацій виявляються в тому, що посилюється інтеграція організаційної діяльності; формиру-ються організації «без внутрішніх перегородок» (формується свого роду мережу всередині організації); створюється нова модель корпоративного управління з використанням Інформаційним технологій; йде безперервне формування стратегічних альянсів.

Головна мета злиттів і поглинань організацій полягає в прагненні отримати переваги за рахунок реалізації закону синергії. Але розвиток організацій зазначеними способами не завжди забезпечує позитивний результат. Причини криються в проявле-ванні наступних факторів:

«1) відсутність досліджень, пов'язаних з діяльністю компанії, що купується (звідси неповна інформація). Причиною невдачі в цьому випадку може стати будь-якої несподіваний сюрприз вже після об'єднання;

2) розбіжність корпоративних культур компаній, що об'єднуються;

3) відсутність комунікації як всередині об'єднаної компанії , так і між об'єд-няющая компаніями;

4) втрата ключових штатних співробітників в компанії, що купується після Інтегра-

ції;

5) занадто велика вартість компанії, що купується, що піддає поглинаю-

щую компанію фінансовому ризику;

6) припущення, що ринок, де діє купується компанія, буде рости біс - звичайно. Ринок може як зростати, так і зменшуватися »[61].

Будь-яка система розвивається циклічно: за підйомом слід спад, настає депресія, після якої знову настає зростання, і цикл знову повторюється.

Циклічність розвитку обумовлена ??кризами (наприклад, економічними чи соці-альних). Кожен спад (рецесія) робить негативний вплив на економіку, так як в цей період відбувається застій у розвитку, збільшується безробіття, знижується життєвий-ний рівень і т. д. Але кризова ситуація є джерелом активізації різного роду діяльності, спрямованої на те, щоб знайти вихід з кризи і забезпечити після-дме зростання.

Циклічність можна розглядати в якості своєрідної форми розвитку еконо-міки організацій як єдиного цілого, це рух від однієї рівноваги до іншого.

Як відзначали наш співвітчизник Н. Д. Кондратьєв та інші вчені, «перед початком хвилі чергового підйому спостерігалися значні зміни в господарському житті суспільства. Ці зміни пов'язані з появою принципово нових і значних винаходом і відкриттів, зміною умов грошових відносин, посиленням впливу країн у світовій господарській життя »[5].

Причиною циклічності є вплив цілої сукупності умов, а приводом для підйому або спаду в умовах, можуть бути впливу конкретного фак-тора. Так, за результатами дослідження сутності та впливу циклічності на економічний розвиток підприємств можна зробити наступні висновки, які можуть бути вико-вани при вдосконаленні системи управління:

«1. Циклічність розвитку - це обов'язковий елемент, який необхідно враховувати в процесі управління економікою країни, регіону, підприємства, - це важливо пам'ятати в момент прийняття рішень при будь-якій системі управління.

2. Вченими і світовою практикою встановлено, що існує три види циклів за тривалістю: великі (довгі хвилі - 45-60 років), середні (7-11 років), короткі (3-3,5 року).

Дослідження показали, що жоден з числа яких факторів не може бути глав-ної причиною виникнення циклів. Тому можна зробити висновок, що причиною появле-ня циклів може бути вплив цілої сукупності дозрілих умов і передумов. Однак приводом для підйому або спаду в умовах, може бути вплив конкретного фактора.

3. Кожен цикл складається з періодів зростання (підвищувальні хвилі), спаду і депресії

(знижувальні хвилі). Впливу кожної хвилі на економіку різні.

Кожен цикл до того ж супроводжують як позитивні, так і негативні соці-ально-економічні наслідки, що підтверджує необхідність управління циклами розвитку, щоб зменшити втрати від негативних наслідків.

4. При формуванні системи управління підприємством необхідно враховувати, що циклічні коливання ділової активності відбуваються від впливу зовнішніх і внутріш-ніх факторів, отже, важливо створити такий механізм управління, який позво-лив би попереджати вплив економічних, кон'юнктурних хвиль, враховувати техно-логічні та інноваційні цикли розвитку підприємства і приймати відповідні рішення щодо мінімізації втрат.

5. Процеси відновлення та розвитку виробництва порушують поточний рівноважний стан і погіршують економічне становище підприємства в перехідний період, проте по його закінченні досягається більш високий якісний рівень розвитку. Це необ-хідно враховувати і визначати розумні пропорції між обсягами поточного виробництва і витратами на оновлення і розвиток виробництва.

6. Встановлено, що в період великих циклів відбуваються кілька середніх і коротко-термінових циклів. Тому важливо знати, що якщо середні цикли потрапляють на період спаду великого циклу, то тенденції зростання середніх циклів слабшають, а криві падіння підсилю-вають. І навпаки, відбуваються зворотні явища, якщо середній цикл потрапляє на підви-тельную хвилю великого циклу.

 У зв'язку з цим у процесі управління розвитком потрібно враховувати не тільки загальний стан економіки, а й становище середнього циклу щодо великого. 

 7. Різноманіття і складність проблем управління в умовах циклічності розвитку вимагають розширення обсягів дослідження та більш глибокого вивчення різних циклів і взаємозв'язків з метою підвищення ефективності управління економічним зростанням під-приємств, регіонів, країни »[5]. 

 На рис. 11.5 наведені фактори, що впливають на циклічність. 

 Незважаючи на те що проблема визначення природи циклічності до кінця ще не дозволена, можна стверджувати, що циклічність являє собою хвильові коливання, що включають різні стани (фази): зростання (підйом), насичення, спад (рецесію), депресію (застій), за якої знову слід зростання. При цьому всі фази циклу розвитку насту-пають при відповідних умовах і передумовах. 

 Рис. 11.5. Основні фактори, що впливають на циклічність 

 Свого часу І. Шумпетер показав обов'язковість зміни фаз депресії і підйому і одночасно відсутність суворої регулярності криз. Циклічні зміни Шум-петер вважає формою відхилення від рівноваги, до якого завжди прагне організація. При цьому можна виділити три циклу (хвилі) - короткий, з періодом 40 місяців, середній в 

 7-11 років і довгий, що триває 45-60 років («цикл Кондратьєва»). 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон