загрузка...
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
Головна >
Менеджмент >
Основи менеджменту >
« Попередня Наступна »
М.П. ПЕРЕВЕРЗЄВ Н.А. Шайденко Л.Є. Басовська. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. / За заг. ред. проф. М.П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М. - 330 с. - (Вища освіта)., 2008 - перейти до змісту підручника

11.3. Мотивація

загрузка...

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Старі концепції мотивації. Багато керівників, особливо не мають спеціальної підготовки, відчувають сильний вплив цих концепцій. Люди, є підлеглими в сучасних організаціях, зазвичай набагато більш освічені і забезпечені, ніж в минулому. Тому їх мотиви трудової діяльності більш складні і важкі для впливу, ніж раніше.

«Метод батога і пряника» добре відомий тисячі років. У переказах і міфах можна знайти безліч історій, в яких царі тримають нагороду перед очима героя або заносять меч над його головою. Довгий час приймалося як само собою зрозуміле, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їхнім сім'ям вижити. Поступово життя людей почала поліпшуватися, і керуючі почали розуміти, що простий «пряник» не завжди змушує людину працювати старанніше.

З появою робіт Е. Мейо стало ясно, які потенційні вигоди обіцяє розуміння психології і те, що мотивація за типом батога і пряника недостатня. Мейо і його співробітники, провівши протягом восьми років великі дослідження поводження працівника на робочому місці, прийшли до усвідомлення того, що людські фактори, особливо соціальна взаємодія і групова поведінка, сильно впливають на продуктивність праці.

Сучасні теорії мотивації. Дослідження поведінки людини в праці дає загальні пояснення мотивації і дозволяє створити моделі мотивації співробітника на робочому місці. Теорії мотивації розділяють на дві категорії - змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації внутрішніх спонукань, званих потребами, які змушують людей діяти так, а не інакше. Цьому присвячені роботи А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герц-берга.

Процесуальні теорії мотивації більш сучасні, грунтуються на уявленнях про те, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера. Незважаючи на розбіжності в цих теоріях, вони не є взаємовиключними і ефективно використовуються у вирішенні завдань спонукання людей до ефективної праці.

Потреби і потреби. Людина відчуває потребу, коли він відчуває фізіологічно чи психологічно нестачу чого-небудь. Відповідно до культурним укладом нужда може набути характеру конкретної потреби. Більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні, які часто називають потребами, і вторинні потреби, або просто потреби.

Первинні потреби є по своїй природі вродженими, вони закладені генетично. Це потреби в їжі, воді, повітрі, сні, спілкуванні.

Вторинні потреби за своєю природою пов'язані з культурним укладом і усвідомлюються відповідно з життєвим досвідом. Серед них помітне місце займають соціально-психологічні потреби. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, влади і потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Люди мають різний життєвий досвід, тому вторинні потреби людей сильно розрізняються.

Потреби людини служать мотивом до дії, визначають мотиваційну поведінку людини. У зв'язку з цим розглядають спонукання як відчуття браку чимось, має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентровано на досягненні мети, яка усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною.

Закон результату, використовуваний в розглянутих теоріях, полягає в тому, що ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. Відповідно до цього закону люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреби, і уникати такого, яке асоціюється з недостатнім задоволенням. Якщо конкретні типи поведінки виявляються якимось чином винагородою, то люди запам'ятовують, яким чином їм вдалося добитися цього. Наступного разу людина, зустрівшись з проблемою, намагається вирішити її випробуваним способом.

Існує безліч різноманітних конкретних людських потреб, цілей, які, на думку різних людей, приводять до задоволення їх потреб, і типів поведінки при досягненні цих цілей, що ставить проблему мотивації через потреби.

Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі, культурним укладом і набутим досвідом. Тому для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що ефективно для мотивації одних людей, може не мати значення для інших.

Винагороду - це те, що людина вважає цінним для себе. Поняття цінності у людей різняться, і оцінка винагороди у них різна.

Внутрішнє винагороду - це те задоволення, яке приносить сама робота. Так, внутрішнім винагородою є почуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що в процесі роботи, - це теж внутрішнє винагороду. Найбільш простий спосіб внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка задачі.

Зовнішнє винагороду дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символи службового престижу, похвали і визнання, а також додаткові виплати та відпустки.

Світова практика менеджменту знає декілька теорій мотивації.

Ієрархія потреб по Маслоу, допрацьована психологом з Гарварду Мурреєм, будується наступним чином: 1)

фізіологічні потреби, які є необхідними для виживання, включають потреби в їжі, воді , притулку, відпочинку і сексуальні потреби; 2)

потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому; 3)

соціальні потреби - це необхідність соціальних зв'язків, почуття, що тебе приймають інші, почуття прихильності і підтримки; 4)

потреби в повазі - це потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні; 5)

потреби самовираження полягають у реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Мотивація та ієрархія потреб. По теорії Маслоу, потреби першого, тобто нижніх, рівнів вимагають задоволення

і, отже, впливають на поведінку людини в першу чергу, після чого починають позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для нього є більш важливою або сильною. Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.

Людина, відчуває голод, буде спочатку прагнути знайти їжу і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності та безпеки, людина спочатку буде спонукати до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку оточуючих. Тільки після того як людина відчує внутрішню задоволеність і повага оточуючих, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційними можливостями.

На практиці ця ієрархія не настільки чітко вибудувана, як припускає теорія Маслоу.

Використання теорії Маслоу в управлінні. Для того щоб мотивувати конкретної людини, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації.

Російським менеджерам необхідно знати, що в більшості випадків у зв'язку з низьким рівнем життя в країні, з одного боку, і з високим рівнем освіти - з іншого, вони повинні мотивувати підлеглих, весь комплекс рівнів потреб. За допомогою лише економічних стимулів задовольняться потреби нижчих рівнів. Рекомендації щодо задоволення потреб вищих рівнів наведено в табл. 11.3.

Таблиця 11.3 Рекомендації щодо задоволення потреб вищих рівнів Соціальні

потреби Потреби в повазі Потреби в самовираженні 1. Створюйте в колективах почуття єдиної команди 2.

Будуйте роботу так, щоб співробітники могли спілкуватися 3.

Проводьте з підлеглими періодичні наради 4.

Не старайтесь зруйнувати неформальні групи, якщо вони не завдають організації шкоди 5.

Створюйте умови для соціальної активності працівників організації поза її рамок 1. Пропонуйте підлеглим змістовну роботу 2.

Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок

з досягнутими результатами 3.

Високо оцінюйте

і заохочуйте досягнуті підлеглими результати 4.

Залучайте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень 5.

Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження 6.

Продвигайте підлеглих по службовим сходам 7.

Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетентності 1. Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал 2.

Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі 3.

Заохочуйте і розвивайте

у підлеглих творчі здібності теорія потреб Мак-Клелланда робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. Мак-Клелланд вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади - це не обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільш часто уживаній значенні цих слів. При найвищої потреби влади в чистому вигляді у людей, з цієї теорії, відсутня схильність до авантюризму або тиранії, основною є потреба до прояву свого впливу.

Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе відповідальність за пошук розв'язання проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати людей з потребою успіху, слід ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати їх ініціативу, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

Мотивація на підставі потреби в причетності визначає зацікавленість людей в налагодженні дружніх відносин, в наданні допомоги іншим. Людей з розвиненою потребою причетності приваблює робота, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Керівник може також забезпечити задоволення їх потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

Двухфакторная теорія Герцберга грунтується на уявленнях про те, що слід виділяти «гігієнічні фактори» і «мотивацію».

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота. Відсутність або недостатність гігієнічних факторів викликає у людини незадоволення роботою. Але і достатність цих факторів сама по собі не викликає задоволення роботою і не може мотивувати людину на що-небудь. До цих факторів можна віднести заробіток, умови роботи, політику адміністрації, ступінь контролю, стосунки з колегами, керівником, підлеглими.

Мотивація пов'язана із самим характером і сутністю роботи. Відсутність або неадекватність мотивації не призводить до незадоволеності роботою, але її наявність викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. Мотивацією можуть бути успіх, просування по службі, визнання результатів роботи, можливість творчого зростання, висока відповідальність.

Застосовність теорії Герцберга до практики управління перевірялася в багатьох організаціях. Результати експериментів показали, що для ефективного використання теорії Герцберга необхідно скласти перелік гігієнічних і особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити, що вони віддають перевагу.

 Критика цієї теорії пов'язана з тим, що один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Оскільки у різних людей неоднакові потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори. Крім того, між задоволенням від роботи і продуктивністю праці далеко не завжди є тісний зв'язок. 

 Теорія очікувань пов'язана з роботами Б. Врума і грунтується на тому, що наявність активної потреби - не єдина умова мотивації людини на досягнення певної мети. Людина, крім того, повинен вірити тому, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення або придбання бажаного. 

 Очікування - це оцінка даної особистістю імовірності певної події. При аналізі мотивації теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці ^ результати; результати ^ винагороду; винагороду ^ задоволеність винагородою. 

 Якщо люди не відчувають прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами, то мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може відбутися з-за неправильної самооцінки працівника, його поганої підготовки або неправильного навчання, через те, що працівникові не дали достатньо прав для виконання поставленого завдання. 

 Очікування щодо винагороди результатів - це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. 

 Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування, - це цінність заохочення чи винагороди, яку називають валентністю. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає при отриманні певної винагороди. Якщо цінність одержуваного винагороди для людини невелика, то теорія очікувань пророкує, що мотивація праці буде слабшати. 

 Якщо значення будь-якого з цих трьох факторів буде мало, то буде слабкою мотивація і низькі результати праці. 

 Використання теорії очікувань на практиці. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть сили. Крім того, менеджер повинен знати, як той чи інший їхній підлеглий оцінює той чи інший вид винагороди. Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання. 

 Експериментальні дослідження зазвичай підтверджують положення теорії очікувань, але відзначається необхідність доопрацювання її технічних, концептуальних та методологічних основ. 

 Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує, що колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у працівника виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і відновити справедливість. 

 Відновити почуття справедливості можна, змінивши рівень витрачених зусиль або рівень одержуваного винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, починають працювати менш інтенсивно. Ті, хто вважає, що їм переплачують, менш схильні змінювати свою поведінку. 

 Використання теорії справедливості на практиці може бути успішним, якщо вдається встановити справедливу систему винагород і роз'яснити її можливості працівникам. 

 Модель Портера-Лоулера включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі фігурує п'ять змінних: 1) витрачені зусилля; 2) сприйняття; 3) отримані результати; 4) винагорода; 5) ступінь задоволення. Відповідно до цієї моделі, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Крім того, встановлюється співвідношення між винагородою і результатами - людина задовольняє свої потреби за допомогою винагороди за досягнуті результати. 

 Результати роботи співробітника залежать від трьох чинників: 1)

 витрачених зусиль; 2) здібностей і характерних особливостей людини, 3) усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. 

 Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди; від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. 

 Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити: 1) внутрішні винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги; 2) зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування по службі. 

 Використання моделі Портера-Лоулера на практиці. Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів, які вважають, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності. 

 Дослідження підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. Модель Портера-Лоулера показала, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороду, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної системи. 

 грошову винагороду - це найбільш очевидний спосіб, який організація може застосувати для винагороди співробітників, але оцінки розмірів грошової винагороди суперечливі. Прихильники теорії людських відносин стверджують, що найбільш важливі соціальні потреби людей, тоді як прихильники теорії наукового управління вважають, що матеріальна винагорода обов'язково веде до посилення мотивації. 

 Дослідники-біхевіористи встановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати зарплаті велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою і продуктивністю, в те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання зарплати. 

 Компенсація і мотивація. Дослідження показали, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці по кінцевому результату, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу та проведеним на роботі часом, а зовсім не за характеристиками досягнутих результатів. 

 Теоретично в організаціях повинна бути однозначна зв'язок між тим, що і як робить працівник і скільки за це отримує. Оплата і результативність, оплата і продуктивність повинні бути пов'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумній мірі відображати внесок кожного працівника або, ще більш конкретно, то, наскільки ефективно він працював. 

 Програми оплати та стимулювання праці. Необхідно мати на увазі, що мотивація працівника пов'язана із загальною системою винагороди в організації, яка може забезпечити величезну різноманітність, стимулюючи інтенсифікацію праці. В організації та поза її може відбуватися безліч подій, які блокуватимуть зв'язок між результатами праці і винагородою. 

 Один з найбільш потужних інструментів формування зв'язку між результатами праці і винагородою - це комплексна програма оплати та стимулювання праці. Поточна програма - це грошову винагороду і комплекс компенсаційних і заохочувальних заходів. У комплексній програмі повинні передбачатися додаткові грошові винагороди і сотні інших заходів, які можуть часом істотно посилювати і доповнювати поточну програму оплати і стимулювання праці та задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу поточній програмі. 

 При розробці програм слід враховувати, що цінність діяльності і цінність людини, що працює на цій посаді, - це різні речі. 

 Контрольні питання і завдання 1.

 Вкажіть відмінності між формальною та неформальною групами. 2.

 Дайте визначення командної групи, робочої групи та комітету. 3.

 Яким чином виникають неформальні групи і організації? 4.

 Які потреби задовольняють люди, вступаючи в неформальні групи? 5.

 Опишіть властивості неформальних груп. 6.

 Яку роль відіграють чутки в неформальній організації? 7.

 Які проблеми породжує існування неформальних груп у формальній організації? 8.

 Перерахуйте основні фактори ефективності роботи груп. 9. Які ролі грають члени груп і як ці ролі поділяються? 10.

 Назвіть основні типи комітетів. 11.

 У яких випадках використовують комітети? 12.

 Що мають на увазі під терміном «мотивація»? 13.

 У чому суть мотивації поведінки людини потребами? 14.

 Які відмінності між внутрішнім і зовнішніх винагородою? 15.

 У чому суть теорії очікування? 16.

 Які можливості застосування на практиці теорії очікування? 17.

 У чому суть теорії справедливості? 18.

 Які можливості застосування на практиці теорії справедливості? 19.

 Коротко охарактеризуйте модель Портера-Лоулера. 20.

 Порівняйте теорії потреб Маслоу і Мак-Клелланда. 21.

 В яких умовах зростання зарплати стимулює підвищення продуктивності праці? 22.

 Вкажіть відмінності у мотиваційній та компенсаційної ролі оплати праці. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон