загрузка...

трусы женские купить
Event-менеджмент / Адміністративний менеджмент / Бренд-менеджмент / Інноваційний менеджмент / Інформаційний менеджмент / Контролінг / Лідерство / Менеджмент в галузі / Менеджмент ресторанного та готельного бізнесу / Менеджмент (іспит) / Організаційна поведінка / Організація виробництва / Основи менеджменту / Практика з менеджменту / Виробничий менеджмент / Ризик-менеджмент / Стратегічний менеджмент / Теорія управління / Управління організацією / Управління персоналом / Управління проектами / Управлінські рішення
« Попередня Наступна »

11.1. Моделі та моделювання

Враховуючи ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, в цілях адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідно формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій. Стратегія «знизу вгору» передбачає моделювання процесів виникнення ситуацій, починаючи з нижнього рівня виробничої технології, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступною їх ув'язкою і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія «зверху вниз» вимагає, перш за все, формування моделей ситуацій вищого рівня управління, а лише потім їх розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. Третя стратегія формування моделей передбачає одночасне створення комплексу моделей

133

як зверху, так і знизу. Вона вимагає особливої ??уваги понятійному єдності й спільності моделей всіх рівнів ієрархії.

Можливість використання основних положень методології «дерева неполадок» для прогнозування управлінських ситуацій визначається тим, що прогнозована подія - відмова нормального функціонування системи - є небажаним для виробничої організації. Саме ця аналогія дозволяє застосувати методи розробки і дослідження моделі, розвинені в теорії надійності, до дослідження управлінських ситуацій.

У той же час, слід зазначити, що характер функціонування соціально - економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально - економічних систем самостійно формувати мету. У силу цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні та інші) ситуацій тут істотно інші. І, якщо побудова моделі виникнення і розвитку ситуацій, що базується на ідеях «дерева неполадок», виявляється можливим для виробничих організацій, то «архітектура» моделі, що визначається взаємозв'язками її елементів, повинна бути заснована на логіці взаємодії та настання тих подій, які визначаються реалізацією в виробничої організації, її основних функцій - виробничо-технологічної, інтелектуального забезпечення та управління [13].

Методологія «дерева неполадок», як зазначалося раніше, являє собою своєрідний підхід до побудови кількісних моделей надійності складних технічних систем. Цей підхід включає в себе графічний і текстової способи опису того, яким чином подія - відмова системи - може виникнути з комбінацій відмов підсистем і елементів системи. Ось короткий опис цих способів.

«Логічне дерево», яке будує дослідник, складається з текстових блоків, що описують події - відмови елементів і підсистем, а також

134

логічних блоків - зв'язок, що моделюють причинно - наслідкові відносини між відмовами різних рівнів ієрархії. Побудова «дерева» виробляється за допомогою методології, відомої під назвою «зверху вниз». Насамперед, фіксують і описують небажана подія - відмова системи. Цю подію називають кореневим. Потім визначають причини, що ініціюють кореневе подія. Далі розглядаючи окремо кожне з подій, що є причинами настання кореневого, визначають причини їх настання. Цей процес повторюється до того моменту, поки подіями розглянутого рівня ієрархії не стануть елементарні події - відмови функціонування елементів системи.

Отримана таким чином диаграммная модель неполадок проблемних ситуацій може бути представлена ??у вигляді набору логічних рівнянь, які однозначно виводяться по вихідної графічної моделі. Логічна модель може бути досліджена формальними засобами. Далі, можливо ввести імовірнісні оцінки виникнення елементарних подій і обчислити ймовірність появи кореневого події. Знаючи ймовірність появи кореневого події, ризик його появи і збиток, вироблений його настанням, можливо, визначити очікувані втрати внаслідок можливих неполадок, тобто невирішеною під час ситуації.

Побудоване за допомогою символів подій і логічних символів «дерево» - це логічна модель виникнення і розвитку ситуацій. З його допомогою, як зазначає Ю.Ю. Катеринославський [1], можна досліджувати різні умови, що призводять до виникнення ситуацій, усвідомити взаємозв'язки елементів, складових досліджувану систему, логіку розвитку ситуацій, у тому числі їх переходу до більш складних видів (рис.4.2).

134

Ф

Ф1

Ф2 7V

+

Т (персонал)

елемент

технології

7S

+

Ф3 Ф4 Ф5

7S

+

7S

+

О (знаряддя праці)

елементів

технології

Ф6 7S

+

Ф7

7S

+

П (предмети праці) -

елемент технології

Г "

Ф8

7S

+

Ф9 7S

Ф10

7 ^

+

У (умови праці)-елемент технології

Ф11

7S

Т-О-П-У

(технологія виробництва | робіт)

Рис.4.2 "Дерево неполадок" виробництва (фрагмент)

х

х

+

Логічна осередок «дерева неполадок», як видно з малюнка, має кілька входів по кожній гілці, але тільки один загальний вихід (Ф - кореневе подія, відображаю щее ймовірний відмову). На цій схемі в квадратиках (події спільного роду) показані символом Ф1 - Ф11 зміст подій (шифри відмов) і логічні знак (і] Q. Перший символ означає логічну операцію, що виробляє вихідна подія лише у випадку, якщо відбулися всі вхідні (логічне множення). Другий символ говорить про логічної операції, що виробляє вихідна подія (логічне подія).

«Дерева неполадок», як стверджує автор, можна побудувати для різного виду процесів і об'єктів у виробничій організації. Причому клас модельованих за допомогою цього методу ситуацій досить широкий. Крім наведених основних складових гілок Т, О, П, У, можна розкрити інші види технологічних процесів і повний цикл всього виробничого процесу по влаштуванню магістральних газопроводів (на прикладі якого побудована робота).

Аналізуючи наведений метод «дерева неполадок», можна відзначити ряд його позитивних характеристик, але в даному випадку нас цікавлять його недоліки і можливість застосування на практиці.

135

и

Можна не акцентувати увагу на тому обставину, що він (метод) розроблений на прикладі будівництва магістральних газопроводів. Суть не в цьому. Справа полягає в тому, що за допомогою даного підходу ні-якому чином не відбиваються взаємозв'язки всередині гілок (а вони є), слабо пов'язані гілки між собою, тому результати, одержувані в кореневому подію, будуть недостовірними, точніше кажучи, явно некоректними.

Другою важливою обставиною є той факт, що в самому каталозі проблем в тезаурус (словнику - приведено автором підходу) виробничої організації можуть бути сотні (а то й тисячі неполадок), комбінації яких володіють синергетичним властивістю, кількісно які визначити, навіть теоретично, неможливо. Навіть те, що пропонує автор, на вузькоспеціалізованому технологічному процесі вимагає величезного числа статистичних спостережень, ретельного аналізу, обробки даних, перш ніж покласти на стіл планують службам або менеджерам готові результати. Розкид ймовірності настання тієї чи іншої події (відмови) коливається в інтервалі від 2,8-10-до одиниці. Хто, коли цим буде займатися?

І, нарешті, останнє. Численність можливих неполадок, визначених статистичним шляхом або навіть експертним методом, вимагає певної тимчасової напрацювання для необхідної достовірності отриманих результатів. Довірчий часовий інтервал тут вимірюється не тижнями, місяцями, а роками. А, враховуючи сучасну динаміку виробництва, швидку зміну продукції, технологічних процесів та інших нововведень, кількісна характеристика визначення неполадок та їх вплив на кореневе подія буде відставати від темпів, зміни виробництва. Значить, робота ця (навіть при всій своїй привабливості) безплідна і навіть шкідлива виробництву в динамічно мінливому виробництві, і в ринкових умовах господарювання.

Цей підхід можливий у дуже вузьких галузях виробництва, де існує монотонна, регламентована в часі і просторі техноло-

136

Чекати d прогнозу

Прогноз: zi буде дощ

ai Плащ

8 Дощ

а2 Без плаща

8 Ні дощу 8 Дощ

- 3? -13

8 Ні дощу

Прогноз : чи не буде

Z2 дощу

а1 Плащ

8 Дощ

5

? 2

8 Ні дощу

а2

Без плаща

8 Дощ

-3 -13

8 Ні дощу

ео

Чекати прогнозу

zo

а1 Плащ

8 Дощ

8 Ні дощу

а2 Без плаща

8 Дощ

8 Ні дощу

5

- 0 - 10

- 8

гія, що не міняє своєї якісної сторони досить тривалий час.

Інший метод, який іноді використовується в ситуаційному менеджменті, полягає в моделюванні найбільш вірогідною ситуації, в якій може опинитися організація. Основні дані для прийняття рішення можуть бути представлені «деревом рішення», як показано на рис. 4.3.

Перша задача для ЛПР полягає в тому, щоб вибрати варіант (допускається і вибір «нульового», або «порожнього» варіанту). Це ілюструється мережею гілок, кожна з яких відповідає можливим варіантам ситуацій [2].

Будь послідовність подій або робіт (дій, заходів) може бути представлена ??деяким маршрутом по дереву рішень (наприклад, e1-z1-a1-81 = 2). Кінцева точка відповідає закінчення циклу (маршруту) всіх робіт і визначається величиною вигоди, і, якщо прогнозований варіант розвитку подій пройде за маршрутом e1-z1-a1-81, то вигода складе величину, рівну двом (і = 2).

2

5

Рис.4.3. "Дереворешеній" для завдання про погоду

137

Будь послідовність подій або робіт (дій, заходів) може бути представлена ??деяким маршрутом по дереву рішень (наприклад, e1-z1 -a1-01 = 2). Кінцева точка відповідає закінчення циклу (маршруту) всіх робіт і визначається величиною вигоди, і, якщо прогнозований варіант розвитку подій пройде за маршрутом e1-z1-a1-01, то вигода складе величину, рівну двом (і = 2). У наведеному малюнку показані дванадцять варіантів, кінцеві стани яких представляють собою ситуації з вигодою (максимальної), рівний восьми і невдачею, рівний 13.

Дане рішення здійснюється за допомогою теореми і апостеріорного розподілу Байеса за допомогою нескладних формул, і за наявної програмі результат може бути отриманий в лічені секунди за допомогою персонального комп'ютера. Спрощений варіант такого завдання розглянуто у частині 5 збірника.

Аналізуючи даний підхід до появи тих чи інших ситуацій на виробництві можна відзначити, що подібні завдання ставляться до класу теорії ігор, які можуть вирішуватися за допомогою платіжних матриць або «дерева рішень». Результати вирішення подібних завдань, як правило, нездатні, в загальному випадку, відображати реалії життя і в точності визначити появу тих чи інших (як сприятливих, так і несприятливих) ситуацій, але може цілком, подібно економічної теорії цінності, сказати нам які цілі (альтернативи ) або розвиток подій будуть найбільш кращі.

Третій відомий підхід до моделювання виробничих процесів, здатний надати допомогу в ситуаційному управлінні, зводиться, в принципі, до мережевого планування.

Процес виготовлення виробу представляється у вигляді мережевого графіка за укрупненими роботам. По кожній укрупненої роботі може бути визначена трудомісткість як сума трудомісткості виготовлення деталей, що входять в неї, і трудомісткість складання, якщо збірка входить в укрупнену роботу.

137

Для того, щоб модель розподілу виробничої програми представити у вигляді моделі багатомережевий планування з обмеженими ресурсами, необхідно мати інформацію про кожну роботу і ресурсах.

Найбільшу трудність представляє отримання достовірної інформації про тривалість виконання кожної роботи, яку необхідно закладати в графік.

 Справа в тому, що "чиста" технологічна тривалість, практично будь-якого процесу, визначається досить просто. Це завдання на виробництві може визначити і інженер, і технолог, і майстер і навіть хороший нормувальник. Але в графік на виробництві необхідно закладати не ту детерміновану величину, яка дається в нормативах, а ту ймовірну тривалість (з урахуванням можливих збоїв і пролежування вироби (вузла)), яку необхідно прийняти для надійності виконання планованого процесу. 

 Для визначення тривалості циклів укрупнених робіт часто застосовують експертні оцінки на основі нормативних (розрахункових) методів. При цьому, як правило, дається три оцінки - оптимістична, песимістична і найбільш ймовірна. 

 Оптимістична оцінка tmin - припускає мінімально можливий час виконання даної роботи, а песимістична, що робота буде проводитися при вкрай несприятливих обставинах. Найбільш ймовірна тривалість tm - час виконання роботи при нормальному ході виробництва. Тоді планований час роботи, що закладається в графік, визначиться з виразу 

 t = tmin + 4tm + ^ max (4 1) 

 Використання методів мережевого планування для розподілу виробничої програми базується на «зшиванні» цехових мережевих 

 138 

 графіків за укрупненими видами робіт в єдиний графік. У результаті такої процедури [25] виходить общезаводской графік виконання робіт по цехах - етапам, події якого є контрольними точками для спостереження за ходом виробничого процесу (рис.4.4). Як видно з наведеного графіка, точки події 1, 3, 6, 11, 13, 15, 16, 21, 23 і 24 виділені подвійною лінією. Це означає, керівник при управлінні з мережевим графіками повинен, в першу чергу, звертати увагу на виділені події, що носять важливий вузловий характер у випуску продукції. При цьому за ходом виконання робіт на інших етапах контроль здійснюється 

 Рис.4.4 Укрупнений мережевий міжцеховий графік з контрольними 

 Для учасників з заздалегідь не визначеної виробничою програмою пропонується спосіб організації внутрішньозмінні роботи ділянки, що використовує модель теорії масового обслуговування. Ця ж модель може бути використана при остаточному розподілі робіт по верстатів при 

 * Управління по контрольних кризовим точкам докладніше розглянуто в гол. 13.2 справжнього посібники. 

 виробничими менеджерами *. 

 Етап 1 Етап 3 Етап 2 Етап 2 

 точками 

 139 

 плануванні роботи ділянки із заздалегідь відомою виробничою програмою. 

 11.2. Загальна технологічна схема процесу ситуаційного управління Загальну технологічну схему ситуаційного управління можна представити з восьми блоків (рис. 4.4) [1]. 

 Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної або вже вибухнула). 

 Блок 1. На цьому етапі ситуаційного управління створюється спеціалізована робоча група. 

1

 Створення групи фахівців з виходу організації з проблемної ситуації з певними повноваженнями і ресурсами 

2

 Перевірка роприятий по 

 доцільності 

 ситуаційному 

 Так 

 управлінських 

 Розробка воду організації з 

 системи 

4

 управлінських 

 Реалізація 

6

 План з ситуаційного управління 

 проведення ме-управлінню 

 Ні 

 рішень по ви-кризової ситуації 

 реалізації рішень 

 управлінських 

 Перевірка якості виконання управлінських рішень 

 Ні 

3

5

 139 

 Перевірка доцільності проведення подальших р абот по в ив оду ор-ганізації з проблемної ситуації 

 Так 

 Ні 

8

 Розробка заходів щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій 

 Рис. 4.4. Загальна технологічна схема ситуаційного управління 

 Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених з боку лише на час можливої ??чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т. д. 

 Фахівці також повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах ситуаційного управління та практичної методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності, мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками і пр. 

 Група може бути виділена в окрему структурну одиницю або мати статус консультуючого органу при апараті управління організацією. Критеріями відбору в корпус фахівців ситуаційного управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності. 

 Блок 2. Це другий етап в технологічній схемі ситуаційного управління. Тут передбачається перевірка доцільності та своєчасності проведення заходів з ситуаційного управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної 

 140 

 ситуації - пошуку нових цілей, планування по них спеціальних заходів. Якщо є обгрунтування доцільності та своєчасності «включення» ситуаційного управління, відбувається перехід до блоку 3. 

 Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка управлінських рішень ситуаційного характеру, яка здійснюється в свою чергу в кілька етапів. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення шляхів виведення організації з кризової ситуації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості досягнення поставлених цілей. 

 Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень з виходу організації з кризової ситуації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, визначаються їх конкретні виконавці. Виконавець повинен розташовувати необхідними і достатніми ресурсами для виконання ситуаційного управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності поставлених перед ним завдань. В іншому випадку виконання заходів ситуаційного управління піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, а може бути стане неможливим. 

 Блок 5. На цьому етапі ситуаційного управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених в ситуаційному управлінні. 

 Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка та аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації. 

 У разі, коли виконання рішення не привело до якихось змін (позитивним чи негативним), розглядають причини, з яких не виконані рішення або отримані результати, відмінні від запланованих. Після визначення причин незадовільного виконання 

 140 

 управлінського рішення підготовляють нове з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів ситуаційного управління. 

 У разі якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто в роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської-діяльності, але не в тому обсязі, який необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень. 

 Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критеріям ефективності, тобто воно виконано і отримані необхідні результати, в діяльності організації відбулися зміни на краще, здійснюється перехід до наступного етапу ситуаційного управління. 

 Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт з виходу організації з кризової ситуації, яка складається у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться ситуаційна програма. 

 Якщо фахівцями дається висновок про виконання ситуаційної програми, а ситуація кризового становища організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливі визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства. 

 У разі ж, коли ситуаційна програма виконана, а зовнішня ситуація становища організації змінилася, систему ситуаційного управління адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виведення організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень ситуаційного характеру. 

 Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі ситуаційного управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'ємною частиною технології ситуаційного управління. Воно дозволяє якщо не уникнути небезпечної ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки. 

 Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти. 

 141 

 1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів по бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, що проводяться організацією, і їх пропозиції. У цьому сенсі показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття або закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їх злиття), часта і необгрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншим істотною ознакою, також контрольованим кредиторами, є зміна в структурі управління та атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві. 

 2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності та проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є: 

 - затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління; 

 - зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їх пропорційності; 

 - збільшення або зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання; 

 - збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам; 

 - зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т. д. 

 142 

 Що насторожують ознаками є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д. 

загрузка...
 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =
загрузка...

загрузка...
енциклопедія  біфштекс  індичка  мус  наполеон